Генри Форд Моя жизнь, мои достижения

минимальное  число  менеджеров,  мы  обходимся  без  большого  количества
бумаг, потому у нас нет и волокиты.
У каждого своя ответственность и свои обязанности. Бригадир отвечает
за своих рабочих, начальник мастерской – за свою мастерскую, начальник
цеха – за свой цех, руководитель – за свой завод. Каждый обязан знать, что
происходит вокруг него. Директор у нас не официальный титул. Завод уже
много  лет  подчиняется  одному-единственному  руководителю.  Ему
помогают двое, самостоятельно взявшие руководство некоторыми цехами.
У  каждого  из  них  есть  свой  штаб,  человек  шесть  сотрудников  без  строго
очерченного  круга  обязанностей.  Они  занимаются  тем,  где  их  участие
необходимо: один – оборудованием, другой – контролем качества.
На  первый  взгляд,  это  чревато  хаосом,  но  это  не  так.  Для  людей,
нацеленных  на  работу  и  творчество,  здесь  открываются  широкие
возможности.  Они  объединяются  друг  с  другом  не  формально,  поскольку
не  придают  значения  должностям.  Будь  в  их  распоряжении  офис  с  их
«входящими» и «исходящими», они вскоре сосредоточились бы на бумагах
и начали ломать голову над тем, почему их офис не лучше, чем у других.
У  нас  нет  ни  должностей,  ни  полномочий,  нет  ни  волокиты,  ни
превышения  полномочий.  Каждый  может  обратиться  к  каждому,  и  это
настолько  естественно,  что  начальник  мастерской  не  чувствует  себя
оскорбленным,  если  кто-то  из  его  рабочих,  минуя  его,  непосредственно
обращается  к  директору  завода.  Правда,  у  рабочего  редко  есть  повод
жаловаться,  потому  что  начальники  участков  знают,  как  дважды  два,  что
любая  несправедливость  быстро  обнаружится,  и  тогда  они  потеряют  свои
места. Несправедливость мы у себя не терпим. Если у человека от высокой
должности  закружилась  голова,  его  или  возвращают  к  станку,  или  вовсе
выгоняют.
Работа,  одна  лишь  работа  руководит  нами.  И  это  еще  одна  причина,
по которой мы не любим должности. Они влияют на людей поразительным
образом, слишком часто превращаясь в повод для безделья или в девиз: «Я
так велик, пусть работают ничтожества».
Все
это
вредит
не
только
самому
обладателю
должности,
но и окружающим. Много неприятностей в этом мире происходит от того,
что руководители далеко не всегда способны быть лидерами. Всякий готов
признать  прирожденного  лидера  –  человека,  который  умеет  мыслить
и управлять. Он же никогда не выставляет напоказ свою должность.
В  бизнесе  должностям  придают  слишком  много  значения,  и  страдает
от  этого  сам  бизнес.  Одно  из  вредных  последствий  –  постоянное  желание
обладателей  высоких  должностей  разделить  с  кем-нибудь  свою

ответственность.  Нередко  это  приводит  к  тому,  что  никто  ни  за  что
не
отвечает.
Там,
где
ответственность
дробится
по
разным
«департаментам»,  у  каждого  из  которых  свой  босс  со  своей  свитой,  очень
трудно  найти  ответственного.  Всякий  знает,  что  значит  перекладывать
бумагу  из  стола  в  стол.  Эта  игра  изобретена,  вероятно,  там,  где  разные
подразделения  перекладывают  ответственность  друг  на  друга.  Положение
дел  в  компании  целиком  зависит  от  того,  насколько  каждый  сотрудник,
невзирая  на  должность,  лично  заинтересован  в  процветании  предприятия.
На наших глазах железнодорожные компании разваливались к черту лишь
по  одной  этой  причине:  «Ну,  это  к  нам  отношения  не  имеет.  За  это
отвечает X, который за сотню миль отсюда».
Менеджерам  часто  советуют  не  прятаться  за  должностью.  Но  сами
советы  свидетельствуют  о  таком  положении  дел,  которому  одними
советами  не  поможешь.  Выход  один  –  отменить  должности.  Некоторые
надо  оставить,  потому  что  того  требует  закон,  другие  необходимы  для
общества, а остальные долой!
Сегодня  конъюнктура  благоприятствует  отмене  должностей.  Никто
не  будет  хвастать  тем,  что  он  глава  обанкротившегося  банка.  Нынешнее
состояние  деловой  жизни  не  столь  блестяще,  чтобы  прославить  стоящих
у  руля.  Обладатели  серьезных  должностей,  которые  хоть  чего-то  стоят,
готовы забыть свои «регалии», вернуться в начало карьеры, чтобы понять,
где  допущены  ошибки.  Тот,  кто  действительно  работает,  в  должностях
не нуждается, для него сама работа почетна.
Все,  кого  мы  нанимаем  для  работы  на  заводе  или  в  офисе,  проходят
через  службу  персонала.  Как  я  говорил,  мы  никогда  не  берем  на  работу
сторонних  экспертов  –  у  нас  каждый  должен  начинать  с  нижней  ступени
рабочей  лестницы.  Так  как  мы  не  обращаем  особого  внимания
на предшествующий опыт наших сотрудников, он их и не компрометирует.
Лично я еще ни разу не встречал абсолютно плохого человека. Во всяком
человеке  есть  что-то  доброе,  ему  нужно  только  дать  возможность
раскрываться.  Поэтому  мы  никогда  не  интересуемся  прошлым  человека,
которого берем на работу: мы ведь не прошлое нанимаем, а человека. Если
он сидел в тюрьме, это не значит, что он сядет снова. Напротив, если дать
ему  шанс,  он  будет  стараться  не  попасть  туда  снова.  Поэтому  мы  никому
не  отказываем  из-за  его  прежнего  образа  жизни,  неважно,  вышел  он
из  Гарварда  или  из  Синг-Синга.  У  него  должно  быть  только  одно
желание  –  желание  работать.  Если  его  нет,  то,  скорее  всего,  он  и  сам
не  будет  добиваться  места  у  нас,  поскольку  всем  хорошо  известно,  что
у Форда все заняты делом.

Если  сотрудник  учится,  он  подвигается  вверх  быстрее  других,
но  начать  он  должен  снизу  и  сначала  показать,  на  что  способен.  Каждый
сам  хозяин  своего  будущего.  Слишком  много  болтают  о  непризнанных
людях. У нас каждый получает то, чего заслуживает, а честный человек без
труда пробивается в люди.
Однако многие, умея работать, не умеют думать. Такие люди не могут
бесконечно  подниматься  вверх  по  служебной  лестнице.  Человек
заслуживает  повышения  за  свое  прилежание,  но  оно  невозможно,  если
у  него  нет  нужных  качеств,  необходимых,  чтобы  управлять  другими.  Мы
живем  не  в  мире  грез.  Я  полагаю,  в  нашей  компании  в  грандиозном
процессе  отбора  каждый  в  конце  концов  оказывается  на  том  месте,
которого заслуживает.
Мы  редко  бываем  довольны  и  всегда  думаем,  что  волна  вынесет
способного человека на место, принадлежащее ему по праву. Может быть,
он не получил бы его, если бы организация – выражение, которым я очень
неохотно  пользуюсь,  –  была  бы  строгой,  если  бы  существовала  известная
предписанная  рутина,  автоматически  продвигающая  вперед.  Но  у  нас  так
мало  позиций,  что  всякий,  кто  по  праву  мог  бы  найти  себе  применение
к  чему-нибудь  лучшему,  очень  скоро  и  получает  это  лучшее.  То,  что  для
него  нет  «свободных»  постов,  не  является  препятствием,  так  как  у  нас,
собственно говоря, нет никаких «постов». У нас нет готовых мест – наши
лучшие работники сами создают себе место. Это нетрудно для них, так как
работы  всегда  много  и,  если  нужно,  вместо  того,  чтобы  изобретать
позиции,  дать  работу  кому-нибудь,  кто  желал  бы  продвинуться  вперед,  –
на пути к его повышению не встретится никаких препятствий. Назначение
не  связано  с  формальностями;  он  сразу  оказывается  при  новом  деле
и получает новое вознаграждение. Все наши сотрудники росли постепенно.
Директор завода начинал у станка. Управляющий крупного завода в Ривер-
Руж поначалу работал модельщиком. Руководитель одного из наших самых
важных  цехов  пришел  к  нам  как  уборщик  мусора.  Все,  чем  мы  обладаем,
создано  людьми,  которые  делом  доказали  свои  возможности.  К  счастью,
мы не обременены никакими традициями и не намерены создавать их. Если
у  нас  и  есть  традиция,  то  только  одна:  «Все  можно  сделать  лучше,  чем
было».
Стремление  все  делать  лучше  и  скорее,  чем  прежде,  заключает  в  себе
решение  почти  всех  фабричных  проблем.  Цеха  зарабатывают  репутацию
объемом  продукции.  Объемы  и  издержки  производства  –  два  фактора,
которые необходимо строго различать. Начальники участков и контролеры
зря
потратили
бы
время,
если
бы
попытались
одновременно

контролировать  все  расходы  компании.  Есть  текущие  расходы,  например
зарплата,  накладные  расходы,  стоимость  материалов  и  т.  д.,  которые  они
не  могут  контролировать.  Это  и  не  их  забота.  Что  они  должны
контролировать, так это показатели выработки в их цехах. Оценивается это
так:  количество  продукта  делится  на  число  рабочих.  Начальник  всегда
располагает данными, контролер ведет записи. Если в одном из цехов что-
то не в  порядке, это тут  же отразится на  показателях, контролер проведет
расследование,  и  начальник  цеха  начнет  наверстывать  упущенное.
Чрезвычайно  примитивная  система  контроля  часто  является  стимулом
усовершенствовать  технологии.  Начальник  мастерской  совсем  не  должен
быть  бухгалтером  –  он  отвечает  за  технику  и  людей  и  должен  считаться
только  с  объемами  производства.  Нет  никаких  оснований  отвлекать  его
на что-либо еще.
Подобная  система  контроля  заставляет  начальника  мастерской  просто
забыть личные интересы и целиком сосредоточиться на работе. Если бы он
вздумал  выбирать  людей  по  своему  вкусу,  а  не  по  их  потенциалу,
показатели тут же разоблачили бы его.
Продвижение  по  карьерной  лестнице  не  представляет  сложности.  Оно
происходит  само  собой  вопреки  всякой  болтовне  о  том,  как  мало  шансов
для  роста.  Средний  сотрудник  больше  дорожит  приличной  работой,  чем
повышением.  Едва  ли  более  5  %  тех,  кто  получает  зарплату,  согласится
взять  на  себя  сопряженные  с  повышением  платы  ответственность
и  нагрузку.  Даже  число  желающих  стать  бригадирами  составляет  только
25  %,  и  большинство  из  них  хотят  этого  лишь  потому,  что  бригадирам
платят больше, чем тем, кто стоит у станка. Люди, которых влечет техника,
но  которые  не  готовы  взять  на  себя  больше  ответственности,  в  основном
начинают  заниматься  производством  оборудования,  где  зарплаты  выше,
чем  на  конвейере.  Подавляющее  большинство,  однако,  хочет  оставаться
на  прежних  местах.  Они  предпочитают,  чтобы  ими  руководили,  за  них
решали  и  отвечали.  Поэтому  труднее  найти  желающих  получить
повышение, чем тех, кто его заслуживает.
Как  я  сказал,  у  нас  каждый  может  свободно  узнать  о  способах
и  приемах  всех  наших  работ.  Если  у  нас  и  существует  твердая  теория
и  твердые  правила,  которыми  мы  руководствуемся,  так  это  уверенность,
что  все  еще  делается  далеко  не  достаточно  хорошо.  Все  руководители
фабрики  охотно  принимают  поступающие  к  ним  предложения;  мы  даже
организовали  систему,  благодаря  которой  каждый  работник  может
передать любую идею и воплотить ее в жизнь.
Цент, сэкономленный на единице продукта, может обернуться большой

прибылью.  При  наших  теперешних  объемах  это  составляло  бы
12  000  долларов  в  год.  Подобная  экономия  в  отдельной  отрасли  дала  бы
много миллионов в год. Поэтому мы ведем наши сравнительные подсчеты
до  тысячной  доли  цента.  Если  какое-нибудь  нововведение  ведет
к экономии, которая в определенный срок (скажем, в течение трех месяцев)
покроет  связанные  с  ним  издержки,  оно  обязательно  принимается.  Но  эти
нововведения  не  сводятся  к  способам  увеличить  выпуск  продукта  или
уменьшить  расходы.  Многие,  быть  может,  большинство,  нацелены
на облегчение работы. Мы не приветствуем тяжелый изнурительный труд,
поэтому  у  нас  его  не  встретишь.  Чаще  всего  оказывается,  что  облегчение
труда  рабочего  ведет  за  собой  удешевление  производства.  Хорошие
условия  труда  и  прибыльность  оказываются  тесно  связанными  между
собой.  Так  же  дотошно  мы  рассчитываем,  дешевле  покупать  ту  или  иную
деталь или производить ее самим.
Идеи поступают к нам со всех сторон. Из иностранных рабочих поляки
кажутся  мне  наиболее  изобретательными.  Один  из  них,  не  умевший  даже
говорить  по-английски,  дал  понять,  что  изнашивание  резца  уменьшилось
бы,  если  бы  одно  приспособление  у  его  станка  поставить  под  другим
углом,  и  оказался  прав.  Таким  образом,  мы  сберегли  много  денег
на  заточку.  Другой  поляк,  работавший  на  сверлильном  станке,  изобрел
маленькое  приспособление,  чтобы  после  сверления  деталь  не  нужно  было
дополнительно  обрабатывать.  Этим  приспособлением  мы  оснастили  все
такие станки, и это сэкономило нам много денег. Люди часто вносят какие-
нибудь  усовершенствования  в  наши  станки.  Если  они  увлечены  своим
делом  и  талантливы,  то  в  конце  концов  обязательно  что-нибудь
придумают.  Состояние  станка,  чистота  и  порядок  на  рабочем  месте
не  входят  в  число  обязанностей  рабочего,  но  говорят  о  его  умственных
способностях.
Вот  некоторые  из  полезных  идей.  Передвижение  готовых  деталей
из  литейной  мастерской  на  завод  по  подвесному  конвейеру  позволило
уменьшить  транспортный  отдел  на  семьдесят  человек.  Когда  наше
производство  было  меньше,  семнадцать  человек  занимались  шлифовкой
деталей  –  трудной,  неприятной  работой.  Один  рабочий  придумал
специальную  машину.  Его  идея  была  хороша,  и  машину  собрали.  Теперь
четыре  человека  делают  вчетверо  больше  того,  что  прежде  делали
семнадцать,  и,  кроме  того,  их  работа  стала  гораздо  легче.  Идея  сваривать
прут  в  шасси  вместо  того,  чтобы  изготовлять  его  из  одного  куска  (при
значительно  меньших,  чем  сейчас,  объемах  производства),  позволила
экономить  в  среднем  полмиллиона  долларов  ежегодно.  Изготовление

некоторых трубок из плоской жести вместо проката также дало огромную
экономию.
Прежний  способ  изготовления  одного  прибора  требовал  четырех
различных процессов, причем 12 % использовавшейся стали превращалось
в  отходы.  Правда,  мы  перерабатываем  бо́льшую  часть  отходов  и  в  конце
концов  научимся  перерабатывать  их  все,  но  это  не  повод  не  сокращать
отходы.  Один  из  наших  рабочих  изобрел  новый,  весьма  простой  способ
производства,  позволивший  сократить  отходы  до  1  %.  Другой  пример:
распределительный  вал  нужно  нагреть,  чтобы  поверхность  затвердела,
но из печи он выходил погнутым. Даже в 1918 году тридцать семь человек
молотами
выпрямляли
стержни.
Несколько
человек
после
года
экспериментов  изобрели  печь,  в  которой  они  не  гнулись.  В  1921  году
производство  сильно  расширилось;  несмотря  на  это,  для  всего  процесса
было достаточно восьми человек.
Кроме  того,  мы  стремимся  делать  так,  чтобы  сложные  процессы
не  зависели  напрямую  от  мастерства  того  или  иного  рабочего.  Прежде
на  закалке  в  инструментальном  цехе  работал  настоящий  мастер  своего
дела.  Он  следил  за  температурой  нагрева.  Иногда  он  ее  угадывал,  иногда
нет. Чудом ему часто везло. При закаливании стали принципиально важно
добиться  нужной  температуры.  Действовать  на  глазок  здесь  нельзя  –
необходим  точный  расчет.  Мы  сделали  так,  что  человек  у  доменной  печи
не  имеет  дела  с  температурой,  он  даже  не  видит  пирометра  –  прибора,
который  ее  измеряет.  Зажигающиеся  цветные  лампочки  служат  ему
сигналом.
Ни одну машину мы не собираем «на авось». Мы тщательно исследуем
ее  конструкцию,  прежде  чем  делаем  первый  шаг  к  ее  изготовлению.
Иногда  мы  строим  деревянные  прототипы  или  вычерчиваем  шаблоны
отдельных  частей  в  натуральную  величину.  Мы  не  придерживаемся
никакой  традиции,  но  ничего  не  отдаем  на  волю  случая,  поэтому  мы
не выпустили ни одной неисправной машины. Примерно 90 % всех наших
экспериментов были удачны.
Всем, чему мы научились за длительное время, всем нашим искусством
мы  обязаны  нашим  сотрудникам.  Я  убежден,  что,  если  дать  человеку
возможность  свободно  развиваться  и  осознать  свой  служебный  долг,  он
будет  прилагать  все  свои  силы  и  опыт  к  решению  даже  самой
незначительной задачи.

Глава 7. Террор машины
Однообразная  работа,  заставляющая  человека  бесконечно  повторять
одно и то же действие, некоторых отталкивает. Меня ужасает одна мысль
об  этом.  Для  других  ужас  –  это  необходимость  мыслить.  Для  них
идеальная работа та, которая не требует творчества. На работы, требующие
мозгов и одновременно физической силы, редко находятся охотники – мы
постоянно  вынуждены  искать  людей,  которые  любили  бы  дело  из-за  его
трудности.  Обычно  ищут  работу,  на  которой  не  надо  напрягаться  ни
физически,  ни  умственно.  Люди  творчески  одаренные,  в  которых  всякая
монотонность вселяет ужас, легко склоняются к мысли, что их ближние так
же беспокойны, как и они, и совершенно напрасно сочувствуют рабочему,
который изо дня в день выполняет почти одну и ту же работу.
По  сути  почти  всякая  работа  однообразна.  Каждый  бизнесмен  должен
пунктуально  совершать  определенный  набор  действий.  Повседневная
работа  директора  банка  –  почти  сплошная  рутина,  младших  менеджеров
и  банковских  клерков  –  рутина  в  чистом  виде.  Для  большинства  строго
очерченный  круг  занятий  и  однообразие  представляют  собой  жизненную
необходимость,  иначе  они  не  смогли  бы  обеспечить  свое  существование.
Нет  ни  малейшей  надобности  привязывать  творческого  человека
к  монотонной  работе,  так  как  спрос  на  таких  людей  повсюду  велик.
Никогда  не  будет  недостатка  в  работе  для  того,  кто  действительно  что-то
умеет,  но  все  же  мы  должны  признать,  что  воля  к  творчеству  чаще  всего
отсутствует.  А  тем,  у  кого  она  есть,  часто  не  хватает  решимости
и  настойчивости.  Ведь  одного  желания  сделать  что-нибудь  далеко
не достаточно.
Существует  слишком  много  гипотез  о  том,  какова  должна  быть
истинная  природа  человека,  и  слишком  мало  думают  о  том,  какова  она
в  действительности.  Так,  например,  утверждают,  что  творческая  работа
возможна  лишь  в  художественной  сфере:  в  музыке,  живописи  и  других
видах  искусства.  Творчество  пытаются  свести  к  вещам,  которые  можно
повесить  на  стену,  слушать  в  концертном  зале  или  выставить  там,  где
праздные
и
разборчивые
люди
имеют
обыкновение
собираться
и  восхищаться  своей  культурностью.  Но  тот,  кто  поистине  стремится
к  творчеству,  должен  отважиться  вступить  в  область,  где  правят  более
высокие законы, чем законы звука, линии и краски, туда, где господствует

закон  личности.  Нам  нужны  художники,  которые  владели  бы  искусством
индустриальных  отношений.  Нам  нужны  мастера  промышленного
производства.  Нам  нужны  люди,  которые  способны  преобразовать
бесформенную  массу  в  здоровое,  хорошо  организованное  целое
в  политическом,  социальном,  индустриальном  и  этическом  отношениях.
Мы сузили творческое дарование до тривиальных целей. Нам нужны люди,
которые  могут  руководить  всем,  что  мы  считаем  правильным,
справедливым  и  желанным.  Добрая  воля  и  тщательно  продуманный  план
могут стать делом и привести к прекрасным результатам. Весьма вероятно,
что  улучшить  жизнь  рабочего  означает  не  уменьшить  его  нагрузку,
а  помочь  ему  увеличить  ее.  Если  мир  решится  сосредоточить  свои
внимание, интерес и энергию на разработке планов достижения всеобщего
блага, эти планы могут осуществиться. Они принесут большую пользу как
в  общечеловеческом,  так  и  в  финансовом  отношениях.  Чего  не  хватает
нашему поколению, так это глубокой веры, внутреннего убеждения в силе
честности,  справедливости  и  человечности  в  сфере  индустрии.  Если  нам
не удастся привить эти качества индустрии, то было бы лучше, если бы ее
вовсе  не  существовало.  Более  того,  дни  индустрии  сочтены,  если  мы
не поможем этим идеям стать реальной силой. Но этого можно достигнуть,
мы уже стоим на верном пути.
Если  человек  не  в  состоянии  без  помощи  техники  заработать  себе
на  хлеб,  справедливо  ли  отнимать  у  него  эту  технику  лишь  потому,  что
работа на ней скучна и монотонна? Или мы должны оставить его умирать
с  голоду?  Не  лучше  ли  помочь  ему  повысить  уровень  жизни?  Может  ли
голод  сделать  человека  счастливее?  Даже  когда  техника  используется
не  на  пределе  своих  возможностей,  она  значительно  улучшает
благосостояние  рабочего.  Если  он  станет  производить  еще  больше,  он
будет жить еще лучше.
До  сих  пор  я  не  видел,  чтобы  однообразная  работа  вредила  человеку.
Салонные  эксперты,  правда,  неоднократно  уверяли  меня,  что  она
разрушает  тело  и  душу,  но  наши  собственные  этого  не  подтверждают.
У  нас  был  рабочий,  который  изо  дня  в  день  должен  был  делать  одно-
единственное  движение  ногой.  Он  утверждал,  что  из-за  этого  он  стал
кособоким;
хотя
медицинское
обследование
опять-таки
этого
не подтвердило, он, разумеется, получил новую работу, при которой была
занята другая группа мышц. Несколько недель спустя он попросил вернуть
его  на  прежнее  место.  Вполне  допускаю,  что  одно  и  то  же  движение
в течение восьми часов в день может изуродовать тело, однако мы ни разу
не смогли констатировать этого. Наши люди обычно меняют свои рабочие

места  по  их  желанию.  Поэтому  можно  было  бы  без  труда  организовать
такие перемещения, если  бы только они  были согласны. Но  они не любят
никаких  перемен,  которые  предложены  не  ими.  Некоторые  из  наших
операций,  несомненно,  весьма  монотонны,  настолько,  что  с  трудом
верится,  чтобы  рабочий  сам  хотел  заниматься  ими  долго.  Одна  из  самых
тупых  операций  на  нашем  заводе  состоит  в  том,  что  человек  берет
стальным  крюком  деталь,  окунает  ее  в  бочку  с  маслом  и  затем  кладет
в  корзину  рядом  с  собой.  Набор  действий  всегда  одинаков:  он  находит
деталь  всегда  на  одном  и  том  же  месте,  всегда  одинаково  болтает  ею
в  бочке  и  бросает  в  одно  и  то  же  место.  От  рабочего  это  не  требует  ни
физической силы, ни ума – он лишь двигает руками взад-вперед, поскольку
стальной крюк очень легок. Несмотря на это, человек целых восемь долгих
лет  не  покидает  это  место.  Он  так  удачно  вложил  свои  сбережения,  что
теперь  его  состояние  составляет  около  40  000  долларов,  и  он  упорно
противится всякой попытке дать ему другую работу.
Тот  же,  кому  однообразная  работа  не  по  вкусу,  не  обязан  ею
заниматься.  В  каждом  цехе  работа,  в  зависимости  от  ее  важности
и  необходимого  мастерства,  разделяется  на  категории  «А»,  «В»  и  «С»,
каждая из которых, в свою очередь, объемлет десять различных операций.
Только  что  нанятые  получают  работу  категории  «С»,  научившись  чему-
то – категории «В» и т. д. вплоть до «А», откуда они могут продвинуться
или  в  инструментальную  мастерскую,  или  на  должность  контролера.  Их
должность  целиком  зависит  от  них  самих.  Если  они  остаются  работать
у конвейера или станка, то лишь потому, что им там нравится.
Я уже отмечал, что физические недостатки не являются основанием для
отказа взять на работу. Этот принцип был утвержден 12 января 1914 года.
Тогда же мы определили размер минимальной зарплаты 5 долларов в день
и  ввели  восьмичасовой  рабочий  день.  Тогда  мы  постановили,  что  никто
не
может
быть
уволен
по
причине
физических
недостатков,
за  исключением,  разумеется,  заразных  болезней.  Я  считаю,  что
на  промышленном  предприятии,  как  и  в  обществе  в  целом,  должны
работать  инвалиды.  Многие  полагают,  что  содержание  инвалидов  должно
ложиться  бременем  на  общество.  Есть,  конечно,  случаи,  например
со  слабоумными,  когда,  насколько  я  знаю,  нельзя  обойтись  без
общественного  попечения  и  благотворительности.  Но  все  же  это
исключение. У нас в компании много самой разнообразной работы, и нам
удается  найти  полезное  занятие  практически  для  любого.  Слепой  или
калека,  если  подобрать  ему  подходящее  место,  может  сделать  то  же
и  получить  ту  же  плату,  что  и  вполне  здоровый  человек.  Мы  не  даем

инвалидам  поблажек,  а  показываем,  что  они  могут  работать  и  получать
полноценную зарплату.
Приглашать  на  работу  людей  с  физическими  недостатками,  чтобы
платить  им  меньше,  довольствуясь  меньшей  производительностью,
противоречит всей нашей идеологии. Такой способ известен, но он далеко
не  лучший.  Гораздо  лучше  ставить  этих  людей  на  одну  ступень
со  здоровыми,  продуктивными  рабочими.  Я  думаю,  на  свете  остается  все
меньше  места  для  благотворительности,  по  крайней  мере  в  виде
милостыни. Во всяком случае, дело и благотворительность несовместимы,
так  как  завод  предназначен  для  производства.  Он  не  приносит  пользу
обществу, если работает не на полную мощность. Люди слишком уверены
в  том,  что  полноценное  физическое  состояние  –  главное  условие
максимальной производительности на всякой работе. Чтобы выяснить, что
происходит на самом деле, я велел детально классифицировать различные
операции  на  нашем  производстве  с  точки  зрения  условий:  связана  ли  она
с  физическими  усилиями  –  значительными,  средними  или  небольшими;
влажная она или сухая, если влажная – с какою жидкостью связана; чистая
или грязная, у печи – простой или доменной; на свежем или загрязненном
воздухе;  для  двух  рук  или  для  одной;  в  стоячем  или  сидячем  положении;
шумная  она  или  тихая;  при  естественном  или  искусственном  освещении;
требует  ли  она  точности;  время,  которое  уходит  на  обработку  отдельных
частей;  вес  используемых  материалов  и  требуемое  усилие.  Выяснилось,
что  в  тот  момент  на  заводе  насчитывалось  7882  разного  рода  операции.
Из  них  949  были  классифицированы  как  трудная  работа,  для  которой
требуются  абсолютно  здоровые,  сильные  люди;  для  3338  требовались
нормально  физически  развитые  люди.  Остальные  3595  операций
не  предполагали  никакого  физического  напряжения,  их  могли  выполнять
самые слабые из мужчин, равно как и женщины или подростки. Эти легкие
работы, в свою очередь, тоже были классифицированы, чтобы установить,
для  каких  необходимо,  чтобы  нормально  функционировал  весь  организм,
и  обнаружили,  что  670  операций  могут  выполнять  безногие,  2637  –  люди
с одной ногой, 2 – безрукие, 715 – однорукие, 10 – слепые. Из 7882 видов
деятельности  4034  требовали  некоторой,  хотя  бы  не  выдающейся
физической
силы.
Следовательно,
развитое
производство
может
предоставить  хорошо  оплачиваемую  работу  бо́льшему  числу  инвалидов,
чем  в  среднем  насчитывается  в  человеческом  обществе.  Может  быть,
анализ  операций  и  рабочих  мест  в  другой  отрасли  промышленности  даст
совершенно  иную  картину,  но  я  убежден,  что  если  на  производстве
в полной мере осуществлено разделение труда, то недостатка в работе для

физически  неполноценных  людей  никогда  не  будет.  С  точки  зрения
экономики  слишком  расточительно  возлагать  на  общество  бремя
содержания инвалидов, обучать их маргинальным занятиям вроде плетения
корзин  или  другим  малодоходным  ремеслам  не  для  того,  чтобы  дать  им
средства к существованию, но исключительно чтобы спасти их от тоски.
Когда  наша  служба  персонала  берет  человека  на  определенное  место,
она всегда стремится подыскать ему то, что соответствует его физическим
способностям.  Если  у  него  уже  есть  работа,  но  он,  как  оказывается,
не  в  состоянии  ее  выполнить  или  она  противоречит  его  наклонностям,  он
получает  свидетельство  для  перехода  на  другое  место  и  после
медицинского обследования его принимают на испытательный срок на том
месте,  которое  в  большей  степени  отвечает  его  физическому  состоянию
и
склонностям.
Если
людей
с
невыдающимися
физическими
способностями  определить  на  правильное  место,  они  могут  произвести
столько  же,  сколько  и  те,  чьи  способности  гораздо  выше.  Так,  например,
однажды  на  склад  был  определен  один  слепой  –  пересчитывать  винты
и  гайки,  предназначенные  для  отправки  в  филиалы.  То  же  делали  и  двое
зрячих.  Через  два  дня  начальник  участка  попросил  перевести  этих  двоих
на другую работу, потому что слепой справлялся с работой за всех троих.
Если  рабочий  получил  травму,  тогда,  конечно,  его  должны  признать
нетрудоспособным и выплачивать ему пособие. Но почти всегда в период
выздоровления,  особенно  при  переломах,  он  вполне  способен  работать.
Обычно  он  сам  стремится  к  работе,  потому  что  даже  самое  большое
пособие  меньше  обычного  заработка.  В  противном  случае  производство
страдало  бы  от  слишком  больших  издержек,  что,  несомненно,  тут  же
отразилось бы на стоимости продукта. Его стали бы меньше покупать, что,
в  свою  очередь,  привело  бы  к  уменьшению  потребности  в  рабочей  силе.
Таковы неизбежные последствия выплаты разных пособий, которые всегда
надо иметь в виду.
Мы  проводили  эксперименты  с  лежачими  больными,  которые  могли
сидеть.  Мы  расстилали  на  постели  черные  клеенчатые  покрывала
и поручали им руками соединять мелкие детали с помощью болтов – такой
работой  заняты  от  пятнадцати  до  двадцати  человек  на  участке,  где
производится магнето. Пациенты больницы оказались способны делать эту
работу  ничуть  не  хуже  рабочих  на  заводе  и,  таким  образом,  заслуженно
получали  свою  обычную  заработную  плату.  Их  производительность  была
даже,  насколько  мне  известно,  на  20  %  выше  средней  по  заводу.  Никого,
разумеется,  не  принуждали  к  работе,  но  все  к  ней  стремились.  Она
помогала коротать время, сон и аппетит улучшались, и выздоровление шло

быстрее.
Глухонемые не требуют к себе особого внимания. Они трудоспособны
на  100  %.  Больные  туберкулезом  –  в  среднем  около  тысячи  человек  –
обыкновенно  работают  на  складах  материалов.  Когда  требуется  изоляция,
их переводят всех вместе в специально построенные для этого деревянные
бараки. По возможности они работают на свежем воздухе.
По  данным  последних  статистических  исследований,  у  нас  работало
9563 человека с какими-либо физическими отклонениями, в их числе: 123
с  изувеченной  или  ампутированной  кистью  или  рукой,  1  без  обеих  рук,
4 слепых, 207 почти слепых на один глаз, 37 глухонемых, 60 эпилептиков,
4 без ступни или ноги. У остальных были значительные увечья.
Чтобы  обучить  рабочего  различным  операциям,  требуется  разное
время:  для  43  %  работ  достаточно  одного  дня,  для  36  %  –  от  одного
до восьми, 6 % – от одной до двух недель, 14 % – от месяца до года, 1 % –
от  одного  до  шести  лет.  Такие  работы,  как,  к  примеру,  производство
оборудования и пайка, требуют совершенно особого искусства.
Дисциплина  везде  строгая.  Детальных  инструкций  и  мелочных
предписаний  у  нас  нет.  Существующие  правила,  без  преувеличения,
хороши. Несправедливое увольнение практически невозможно, потому что
право  увольнять  имеет  только  руководитель  службы  персонала,
но  пользуется  он  им  редко.  Есть  данные  за  1919  год.  Тогда  было
зарегистрировано  30  155  увольнений.  В  10  334  случаях  люди
отсутствовали  на  работе  больше  10  дней,  не  давая  о  себе  знать,  и  потому
были  вычеркнуты  из  списков.  За  отказ  выполнять  требующуюся  работу
или  за  немотивированные  просьбы  о  перемещении  уволены  еще
3702  человека.  В  38  случаях  поводом  для  увольнения  послужил  отказ
учиться в школе английскому языку; 108 человек пошли служить в армию;
около  3000  перешли  на  другие  заводы.  Приблизительно  то  же  число
вернулось  на  родину,  на  свои  фермы  или  на  другие  работы;  82  женщины
были  уволены  потому,  что  их  мужья  работали,  а  мы  принципиально
не нанимаем замужних женщин, которых мужья в состоянии обеспечивать.
Из  всего  этого  большого  числа  только  80  человек  были  уволены:  56  –
за  мошенничество,  20  –  по  требованию  департамента  образования,  4  –
за неблагонадежность.
Конечно, нужно строго наказывать за прогулы. Наши рабочие не могут
приходить  и  уходить,  когда  им  вздумается.  Они  всегда  могут  попросить
начальника участка об отпуске или отгуле. Если кто-то не вышел на работу
без  разрешения,  то,  когда  он  появляется,  все  обстоятельства  изучаются
и  в  случае  необходимости  его  могут  направить  на  медицинское

обследование. Если причины оказываются уважительными, он может снова
приниматься  за  работу.  В  противном  случае  он  может  быть  уволен.
Нанимая  человека,  мы  спрашиваем  только  его  имя,  адрес,  возраст,
семейное положение, число иждивенцев и тот факт, работал ли он раньше
в
Автомобильной
компании
Форда.
Остальным
прошлым
мы
не  интересуемся.  Но  у  нас  есть  так  называемая  Справка  об  отличиях,
в  которой  опытный  рабочий  может  указать  свое  прежнее  занятие.  Таким
образом,  в  случае  необходимости  мы  всегда  в  состоянии  найти
специалистов  на  нашем  собственном  производстве.  Однажды  мне
понадобился  мастер,  чтобы  починить  швейцарские  часы.  Прислали
картотеку  –  оказалось,  он  работает  у  сверлильного  станка.  Цех
по  термообработке  искал  специалиста  по  обжигу  кирпича.  Его  также
нашли у сверлильного станка – теперь он работает старшим инспектором.
Общаются  у  нас  мало,  делают  свою  работу  и  уходят  домой.  В  конце
концов,  фабрика  не  гостиная.  Но  мы  стараемся  быть  вежливыми:  если
рукопожатия  у  нас  и  не  в  большом  ходу  (мы  ведь  берем  на  работу
не  только  джентльменов),  мы  все  же  стараемся  по  возможности  избегать
открытой  вражды.  Завод  наш  велик,  это  целый  мир,  и  в  нем  есть  самые
разные  люди,  например  драчуны.  Драчливость  естественна  и  чаще  всего
считается основанием для немедленного увольнения. Но мы убедились, что
так  драчунам  не  поможешь  –  они  лишь  выпадают  из  поля  зрения.
Начальники участков стали изобретательными в придумывании наказаний,
которые не причиняли бы ущерба семье провинившегося и не отнимали бы
много времени.
Непременное  условие  работоспособности  и  здоровой  обстановки  –
чистые,  светлые  и  хорошо  проветриваемые  заводские  помещения.  Наше
оборудование  расположено  тесно,  каждый  лишний  квадратный  фут
означает увеличение производственных и транспортных расходов, которые
возникают,  даже  если  станки  расположены  на  6  дюймов  дальше,  чем
нужно;  все  это  затем  ложится  бременем  на  потребителя.  При  каждой
операции  пространство,  необходимое  для  ее  совершения,  тщательно
измеряется:  рабочего  нельзя  стеснять,  это  невыгодно.  Но  если  он  и  его
станок занимают больше места, чем нужно, это расточительность. Поэтому
наши  станки  расставлены  теснее,  чем  на  любом  другом  заводе.
Неопытному человеку может показаться, что они просто громоздятся друг
на друга, но они расположены по научной системе не только в отношении
последовательности  операций,  но  и  в  отношении  пространства,
необходимого  каждому  рабочему,  –  по  возможности,  ни  одного
квадратного  дюйма  и,  уж  конечно,  ни  одного  квадратного  фута  сверх

нормы.  Тем  временем  столь  тесное  расположение  не  отменяет  техники
безопасности и необходимой вентиляции.
Техника  безопасности  –  это  целая  глава.  У  нас  ни  одна  машина,
независимо
от
ее
производительности,
не
считается
пригодной
к  эксплуатации,  если  она  не  абсолютно  безопасна.  Мы  не  позволяем
включать  ни  один  станок,  который  считаем  небезопасным.  Несмотря
на  это,  несчастные  случаи  иногда  бывают.  Каждый  из  них  расследует
эксперт, сами станки тоже изучаются, чтобы навсегда исключить подобные
случаи.
Когда  строились  наши  старые  здания,  вентиляция  была  не  так
совершенна,  как  в  наше  время.  Во  всех  новых  постройках  опоры  внутри
полые,  в  них  расположены  вентиляционные  ходы.  Круглый  год  мы
поддерживаем  по  возможности  равномерную  температуру  и  днем
не  используем  искусственного  освещения.  Около  700  человек  чистят
заводские помещения, моют стекла и красят стены. Темные углы, которые
так  и  притягивают  грязь,  у  нас  красят  в  белый  цвет.  Без  чистоты  нет
порядка.  Неряшливость  мы  не  терпим  так  же,  как  и  небрежность
в производстве.
Работа  на  заводе  не  обязательно  должна  быть  опасной.  Если  рабочий
переутомляется,  у  него  рассеивается  внимание,  что  провоцирует
несчастные случаи. Предупреждать их означает избегать переутомлений и,
кроме
того,
безответственного
и
легкомысленного
обращения
с  оборудованием.  Как  говорят  эксперты,  несчастные  случаи  происходят
по следующим причинам:
1) недостатки конструкции;
2) неисправное оборудование;
3) нехватка места;
4) отсутствие предохранительных приспособлений;
5) нечистоплотность;
6) дурное освещение;
7) загрязненный воздух;
8) неподходящая одежда;
9) легкомыслие;
10) невежество;
11) рассеянность;
12) недостаток согласованности в работе.
С  дефектами  оборудования,  с  недостатком  места,  неряшливостью,
плохим воздухом и освещением, с рассеянностью и несогласованностью –
со  всем  этим  мы  легко  покончили.  Наши  рабочие  не  переутомляются.

Размер  зарплаты  устраняет  девять  десятых  психологических  проблем,
а техника решает остальные. Остается еще исключить неудобную одежду,
безответственность,  невежество  и  неумелые  руки.  Это  труднее  всего
удается  там,  где  применяются  приводные  ремни.  Новые  станки  снабжены
электромоторами,  но  на  старых  мы  не  можем  обойтись  без  ремней.  Все
ремни,
однако,
защищены
специальными
приспособлениями,
транспортеры  ограждены  панелями,  так  что  ни  одному  рабочему  не  надо
переходить  их  в  опасном  месте.  От  металлической  стружки  рабочих
защищают  специальные  очки,  а  станки  окружены  сетками.  Раскаленные
печи  отделены  решеткой  от  остального  пространства.  У  станков  нет
открытых частей, за которые могла бы зацепиться одежда, проходы между
ними  всегда  свободны.  Выключатели  прессов  снабжены  большими
красными  заградительными  приспособлениями,  которые  нужно  снять,
прежде  чем  поворачивать  сам  выключатель,  поэтому  невозможно
запустить его случайно. Рабочие ни за что не хотят расставаться с такими
неуместными  вещами,  как  галстуки  и  широкие  рукава,  которые  могут
попасть  в  движущиеся  части.  Контролеры  внимательно  следят  за  этим
и  в  основном  ловят  «грешников».  Новое  оборудование  внимательно
тестируется,  прежде  чем  вводится  в  производство.  Благодаря  этому
тяжелые несчастные случаи у нас почти никогда не происходят.
Промышленности не нужны человеческие жертвы.

жүктеу/скачать 2,15 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: