Оқулық Алматы, 012 ббк 74. 04 П 15
жүктеу/скачать 1,71 Mb. Pdf көрінісі
|
пед менеджмент
| 1.4.5. Шешімдерді қабылдау
Шешім қабылдау функциясы менеджментте, оның ішінде педагогикалық менеджментте қосалқылар тобына жатады. Білім беру жүйесінде, кейбір білім беру мекемесінде болып жатқан едəуір өзгерістер білім беру мекемесі басшысының қызметінде бұдан да əрі үлкен орын алады. Г. Я. Гольдштейн [26], шешімді қабылдау функциясының мəнін жəне басқарушы цикліндегі оның орнын анықтап, ол бүкіл басқару үрдісінің орталық мезеті екендігін көрсетті; бұдан əрі, менед- жер кəсібінің мəні шешімді қабылдау болуда. Ол осы түсінік, кең мағынада шешімді қабылдауының дайындығын (яғни, жоспарлаудың өзін), ал қысқа мағынасында – мүмкін боларлық нұсқалардың бірін таңдауын енгізетінін атап көрсетті. Болашақ жоспарлау аясында, негізін қалаушы шешімдер қабылданады (не істеу керек?), содан кейін ағымдағы жоспарлау, ұйымдастыру, уəждеу жəне басқалардың бары- сында таяз мағынадағы шешімдер (қалай жасау керек?) қабылданады. Осы функцияның мəнін ашу басқарудың кейбір функцияларының тəжірибесінде тығыз өзара байланысты жəне жіктеудің күрделілігін тағы да көрсетеді. Басқару үдерісінде қабылданатын шешімдердің барлық түрлерін келесі белгілер бойынша (жіктеу негіздемелері) жіктеуге болады [26, 28а]: – шешім объектісі бойынша (құрылымдық немесе жағдайлылыққа негіз болатын мақсаттар мен құралдарға бейімделген); – бастапқы ақпараттық сенімділігі бойынша (сенімді ақпараттың негізінде, тəуекелді жəне сенімсіз); – салдардың əрекет мерзімдері бойынша (ұзақ-, орта-, қысқа мерзімді); – иерархиясымен байланыста жоспарлау (стратегиялық, тактика- лық, жедел); – дайындау нысаны бойынша (жеке, топтық жəне ұжымдық); – қайталама жиілігі бойынша (кездейсоқ, қайталанатын, ескішілдікке негізделген); – деректердің өзгеруін есепке алу бойынша (қатаң, икемді); 96 – тəуелсіздігі бойынша (автономдық, бірін-бірі толықтырушы); – күрделілігі бойынша (қарапайым жəне күрделі); – регламенттеудің қатаңдығы бойынша – контурлық, құрылымдық жəне алгоритмдік жəне басқа. В. И. Коробко, контурлық шешімдерді қол астындағы адамдардың əрекеттерінің жақындатылған сызбасын белгілейтін жəне оларды жүзеге асыру тəсілдері мен əдістерін таңдауға кең өріс беретінін си- паттайды. Құрылымдық шешімдер бағынышты адамдар əрекеттерін қатаң регламенттеуді көздейді, сонда олардың бастамасы тек қосалқы мəселелерді шешуде көрсетілу мүмкін. Алгоритмдік шешімдер бағынышты адамдар қызметін барынша қатаң регламенттейді жəне іс жүзінде олардың бастамасын жояды [50]. Білім беру мен оның əртүрлі жақтарымен басқару аясындағы шешімдер əрдайым икемді, күрделі контурлық (əлсіз құрылымдық) сипатқа ие. 8-суреттегі сызба білім беру аясындағы шешімді қабылдау үдерісі- нің негізгі құрауыштарын, субъектілік мезеттердің маңыздылығын, шешімді қабылдайтын тұлғаның (ШҚТ) жеке ерекшеліктерін көрсетеді. Бірақ тек басшының тұлғасы ғана шешімді қабылдау үдерісі мен нəтижесіне əсер етпейді, сонымен қатар, оның таңдауы, жүзеге асуы, нəтижелері өзіне, интуиция сезімдерінің дамуына, жауапкершілігінің қалыптасуына жəне басшының басқа да жеке жəне кəсіби қасиеттеріне шарасыз əсер ете бастайды. 8-сурет. Əлсіз құрылымдалған шешім [26] Коршаған орта Тұлға Түркі болу Бағалар Шешім Қабылдау Көзқарасы ШҚТ 97 Басшының қызметінде басқарушы шешімді қабылдау шығар- машылық үдеріс сияқты жəне тым шартты кезеңдер (фазалар) қатары- нан тұрады жəне бірқатар факторларға байланысты болады (4-кестені қараңыз). Білім беру аясында басқарудың тұлғалық құраушысы мен орындаушылары үлкен рөл атқарады, шешімді қабылдау үдерісіне, оның кезеңдерінің (фазаларының) реттілігіне: – проблема күрделілігінің, оның маңыздылығының дəрежесі; – басшының жəне/немесе топтың билігіндегі белгілі уақыттық ресурстарының болуы; – білім беру мекемесінің сыртқы ортасында болған өзгерістер; – шешімді қабылдайтын жəне/немесе жүзеге асыратын топтың құрамындағы өзгерістер, – осы топтағы тұлғааралық өзара қарым-қатынастар. Сонымен, мысалы, америкалық зерттеуші Ирвин Дженис кейіннен сəтсіз болған шешімдерді қабылдау үдерісін талдап, осыған қатысушылардың ойлау қиындығының төмендеуімен, олардың топтық стереотиптерге душар болуы жəне т.б. байланысты топтың психологиялық атмосферасы се- беп болғанын анықтады. Осы феномен «ойлаудың топтастырылуы» деген атқа ие болды; – бастапқы ақпараттың шектеулі көлемі; – үдеріске қатысушылардың алдын ала мақсаттық нұсқаулары; – менеджерлердің жеке ұмтылулары жəне олардың мінездерінің, басқару мəнерінің жəне т.б. ерекшеліктері əсер етуі мүмкін. 4-кесте. Шешімді қабылдау мен жүзеге асырудың негізгі фазаларының мазмұны [26] Фаза Фазаның мазмұны 1. Болуы мүмкін мəселелер туралы ақпарат жинау 1.1. Фирманың ішкі ортасын бақы-лау 1.2. Сыртқы ортасын бақылау 2. Мəселелердің пайда болуын жəне себептерін анықтау 2.1. Проблемалық жағдайды сипаттау 2.2. Проблема пайда болған ұйымдастырушылық буынды анықтау 2.3. Мəселелерді тұжырымдау 2.4. Оның маңыздылығын бағалау 2.5. Проблеманың пайда болу себептерін анықтау 3. Мəселелерді шешу мақсаттарын анықтау 3.1. Фирма мақсаттарын анықтау 3.2. Проблеманы шешу мақсаттарын қалыптастыру 7–7420 98 4. Мəселелерді шешу стра- тегиясын негіздеу 4.1. Объектінің бөлшектеп сипаттауы 4.2. Ауыспалы факторлардың өзгеру саласын анықтау 4.3. Шешімге талаптарды анықтау 4.4. Шешімнің тиімділік межелерін анықтау 4.5. Шектеулерді анықтау 5. Шешім нұсқаларын əзірлеу 5.1. Міндетті кіші міндеттерге бөлшектеу 5.2. Əр кіші міндет бойынша шешім идеяла- рын іздестіру 5.3. Үлгілерді құрастыру жəне есептерді жүргізу 5.4. Əр кіші міндет жəне əр кіші жүйе бойын- ша шешімнің ықтимал нұсқаларын анықтау 5.5. Əр кіші міндет бойынша қорытындыларды жинақтау 5.6. Əр кіші міндет бойынша шешімдер сал- дарын болжау 5.7. Бүкіл міндетті шешудің нұсқаларын əзірлеу 6. Үздік нұсқаны таңдау 6.1. Шешім нұсқаларының тиімділігін талдау 6.2. Бағынбайтын параметрлердің ықпалын бағалау 7. Шешімді түзету жəне келісу 7.1. Атқарушымен шешімді талқылау 7.2. Функционалды өзара əрекет етуші қызметтермен шешімді келісу 7.3. Шешімді бекіту 8. Шешімді жүзеге асыру 8.1. Жүзеге асырудың жұмыс жоспарын да- йындау 8.2. Оны жүзеге асыру 8.3. Жүзеге асыру барысында шешімге өзгертулерді енгізу 8.4. Қабылданған жəне жүзеге асырылған шешімнің тиімділігін бағалау Басқарушы шешімдерді əзірлеу жəне қабылдау негіздері: – ең бастысы басшымен жинақталған тəжірибеге, қызметтің белгілі саласындағы білімдер жүйесіне байланысты басшының ин- туициясы. Мысалы, проблеманың шешілуімен байланысты версияны тұжырымдағанда, кейіннен ең үздігін таңдау үшін ең көп нұсқаларды анықтауға болады. Бірақ ұйым уақытының жеткілікті көлемі, əсіресе, проблемалық жағдаятқа адамдар, одан гөрі балалар тартылғанда, көбінесе аз болады. Білім беру менеджерінің интуициясы, оның іс жүзіндегі үлкен тəжірибесі бірнеше, ең оңтайлы нұсқаларға тоқтауға, көбінесе бір өнімді шешім қабылдауға мүмкіндік береді; 99 – басшы шешім қабылдағанда, мазмұны онымен жинақталған практикалық тəжірибеде айғақталған дұрыс ойлауды дəйекті дəлелдемелермен негіздейді. Мүмкін болатын нұсқаларды бағалау кезеңінде, менеджердің дұрыс ойлауы, оған ең жақсы шешімнің екіта- лай екендігін, маңызды басқарушы шешімдер əрдайым келісімдікте негізделетінін ескертуі мүмкін; – ақпараттың көп мөлшерін өңдеу жолымен оңтайлы шешімдердің таңдауын көздейтін ғылыми-тəжірибелік көзқарас. Басқарушының эрудициясы, оның педагогика, заманауи менеджмент, басқару психоло- гиясы саласындағы құзыреттілігі білім беру мекемесінің үздік қызмет етуіне əкелетін шығармашылық шешімдерді шығаруға мүмкіндік береді. Басқарушы шешім, егер де ол шешілетін жағдайдан жəне ұйымдастыру мақсаттарынан шықса, тиімді деп саналады: – шешімнің тиімділігі, яғни ол алға қойылған мақсатқа жетуін неғұрлым толық қамтамасыз етуге тиіс; – шешімнің үнемділігі, яғни ол алға қойылған мақсатқа ең аз шығындармен жетуін қамтамасыз етуге тиіс; – шешімнің өз уақыттылығы. Сөз шешімді дер кезінде қабылдау жөнінде ғана емес, мақсатқа уақытында жетуде маңызды. Бұрын да жақсы болған тамаша идея (балама) келешекте ескіріп, мəнін жоғалту мүмкін; – шешімнің негізділігі. Орындаушылар шешім негізделгеніне көз жеткізуге тиіс. Осыған орай, нақты негізділікті жəне оны орындаушы- лармен қабылдауды, менеджердің дəл осы шешімді қабылдауға ниетте- ген дəлелдерді олармен түсінуін шатастыруға болмайды; – шешімнің нақты жүзеге асырылуы, яғни орындаушылардың өкініші мен ашуын тудыратын жəне өз негізінде тиімсіз, шынайы емес немесе дерексіз шешімдерді қабылдауға болмайды. Қабылданған шешім тиімді жəне оны орындаушы ұжымның күштері мен қаражат- тарына сəйкес келуге тиіс [50, 171-172 б.]. Оңтайлы шешімді іздестірумен қатар оны орындаушылардың ал- дына дұрыс қою да ұйым қызметінің тиімділігі үшін кең мағынаға ие. Менеджердің шеберлігі осы жағдайда келесі құрамдауыштарда болуда: – адамдардың білімдеріне, олардың мүмкіндіктері мен шектеулеріне негізделетін орындаушылардың дұрыс таңдауы; – орындаушыны шешімді орындауға нақты бағдарлау, тапсырманы түсінбеушілік болмайтындай жəне маңыздылығы төмендемейтіндей етіп беру керек; – қызметкер қызметін уəждеу жəне ынталандыру, үнемі қадағалау жəне шешімді орындау бойынша оның əрекеттерін қолдау жəне басқалары. 100 Менеджмент саласындағы көптеген мамандар, шешімді орындамағаны немесе дұрыс орындамағаны үшін жауапты нақты қызметкер емес, тапсырманы орындауға дұрыс бағыт бермеген менеджердің өзі жауапты деп санайды. Сонымен, мысалы, [50] шешімді орындамаудың негізгі төрт себептері анықталуда: – шешім менеджермен нақты əрі анық тұжырымдалмаған; – шешім анық жəне нақты тұжырымдалған, бірақ орындаушы оны дұрыс түсінбеген; – шешім нақты тұжырымдалған жəне орындаушы жақсы түсінген, оны орындау үшін барлық қажетті керек-жарақтарына да ие болған, бірақ менеджер ұсынған шешімнің нұсқасымен іштей келіспеген. Мұндай жағдайда орындаушының өз тиімді пікірі мен шешу жолдары болуы мүмкін. Басқарушы орындауға қатысатын барлық буындар өз міндеттерін дұрыс түсінгендігіне жəне алға қойылған мақсат үшін қажетті барлық керек-жарағы бар екендігіне сенімді болғанда ғана «шешімді орындауға кіріс» деген тапсырма берілуі мүмкін. жүктеу/скачать 1,71 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|