Персоналом

392

будет успешен. Затраты организации в этом случае связаны с разра/

боткой индивидуальных мотивационных программ. К 

дальнему стра$

тегическому резерву

 относятся работники, которых необходимо раз/

вивать, так как их потенциал высок, однако навыки недостаточно

сформированы. Затраты организации при этом будут определяться сто/

имостью программ обучения (см. раздел 5.4).

Ближний оперативный резерв

 составят работники, которые обла/

дают не очень высоким потенциалом развития, но их нынешний уро/

вень развития компетенций позволяет назначать их на новые позиции,

если у организации есть такая потребность. 

Дальний оперативный ре$

зерв

 — это работники, которые нуждаются в длительном и систематиче/

ском обучении с перспективой в дальнейшем быть продвинутыми на

более высокие должности. Работники, чей потенциал развития и уро/

вень развития компетенций низки, в кадровый резерв не включаются.

Все эти категории резервистов нуждаются в специальном обуче/

нии, однако продолжительность и направления программ обучения

для каждой категории различны. Соответственно будут варьировать/

ся и затраты на работников разных категорий резерва.

Общий список кандидатов, зачисленных в резерв, может быть кон/

фиденциальным из/за боязни ажиотажа, потенциальных конфликтов

между руководителем и его преемником, но, как правило, организа/

ции сообщают работнику о занесении его в резерв на выдвижение,

мотивируя его к целенаправленной подготовке.

При формировании кадрового резерва возможны следующие

ошибки

, приводящие к непроизводительным затратам организации:

n

несбалансированность структуры резерва, т.е. не все уровни уп/

равления отражены в структуре должностей, входящих в резерв;

n

отсутствие преемственности в процессе отбора — обучения —

мотивации;

n

отсутствие достойных проектов для резервистов;

n

демотивация резервистов.

Подготовка планов развития производится на основе сопоставле/

ния характеристик каждого резервиста с «портретом идеального работ/

ника». Для этого необходимо оценить кандидата по тем параметрам,

которые являются критическими для данной должности, т.е. по состав/

ляющим элементам «портрета идеального руководителя».

Результатом сопоставления характеристик преемника и идеаль/

ного руководителя становится определение областей развития — пока/

зателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала».

План развития должен содержать мероприятия, направленные на лик/

видацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы подго/

393

тавливаются службой управления персоналом и утверждаются руко/

водителем организации.

Реализация планов подготовки преемника требует участия трех

сторон — самого работника, службы управления персоналом, высшего

руководства организации.

Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное уча/

стие самого работника. Руководство организации должно представлять,

что реализация плана потребует от него дополнительных затрат вре/

мени, интеллектуальных и физических усилий, поэтому нужна моти/

вация, особенно когда организация не информирует работника о вклю/

чении в резерв.

На основании индивидуального плана развития, при построении

которого учитываются и карьерные предпочтения работника, и существу/

ющий уровень развития его компетенций, и его индивидуальные психо/

логические особенности, планируют программу обучения работника.

Развитие резервистов возможно в трех направлениях:

1) приобретение профессиональных (технических) навыков;

2) приобретение менеджерских навыков;

3) приобретение необходимого опыта.

Зная, на какую позицию готовится специалист, и, оценив, каких

знаний ему на сегодняшний день недостает, чтобы быть эффективным

в более высокой должности, остается определить, какими знаниями и на/

выками необходимо его обеспечить. Методы развития могут быть са/

мыми разными: и тренинги, и наставничество, и самообучение, и уча/

стие в специальных проектах, и индивидуальные консультации со

специалистами по развитию. Важно, чтобы подход к развитию каждого

резервиста был комплексным и работник постоянно чувствовал внима/

ние к процессу своего роста со стороны организации. Затраты организа/

ции при выборе методов подготовки кадрового резерва формируются

аналогично расчету затрат на обучение персонала (см. раздел 5.4).

Потенциальными мотиваторами могут быть: желание совершенство/

ваться, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в рабо/

те межфункциональных групп, расширение социальных контактов и т.д.

Правильно выбранный 

жүктеу/скачать 1,62 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: