7 навык ов выс ок о эффек тивных лю дей
НАВЫК 2. НАЧИНАЙТЕ, ПРЕДСТАВЛЯЯ КОНЕЧНУЮ ЦЕЛЬ
жүктеу/скачать 3,16 Mb. Pdf көрінісі
|
7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности ( PDFDrive )
| НАВЫК 2. НАЧИНАЙТЕ, ПРЕДСТАВЛЯЯ КОНЕЧНУЮ ЦЕЛЬ
Рынок меняется столь стремительно, что многие виды продукции и услуг, которые еще несколько лет назад вполне удовлетворяли вкусы потребителей, сегодня уже безнадежно устарели. Сильное проактивное лидерство должно постоянно учитывать происходящие изменения — осо- бенно в привычках и мотивах покупателей — и обладать силой для пе- реориентации ресурсов в нужном направлении. Такие перемены, как дерегуляция авиационной промышленности, взлет цен в сфере здравоохранения, заметное повышение качества и рост ко- личества импортируемых автомобилей, оказывают значительное влияние на деловую ситуацию. Если промышленные отрасли не отслеживают происходящее — в том числе и внутри своих рабочих команд — и не используют творческое лидерство для поддержания движения в правиль- ном направлении, то никакое, даже самое искусное, управление не спасет их от краха. Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного ли- дерства подобно, по выражению одного человека, «упорядочению расста- новки стульев на палубе тонущего “Титаника”». Никакой успех в управ- лении не компенсирует провала в лидерстве. Однако лидерство — дело нелегкое, поскольку мы часто оказываемся в плену у парадигмы управ- ления. На завершающем занятии 12-месячной программы развития руково- дящих кадров в Сиэтле ко мне подошел президент одной нефтяной ком- пании и сказал: «Знаете, Стивен, когда на втором месяце занятий вы заговорили о различии между лидерством и управлением, я задумался над своей ролью президента компании и понял, что никогда не занимал- ся лидерством. Я был поглощен управлением, погряз в сиюминутных трудностях и повседневных мелочах. Словом, я решил отказаться от уп- равления : этим могут заниматься другие. Я захотел по-настоящему стать лидером для своей организации. Это было нелегко. Мне пришлось отказаться от старых привычек , поскольку я прекратил заниматься многими из тех срочных, давящих проблем, которые всегда на виду и решение которых мгновенно дает ощущение позитивной отдачи. Я не получал особого удовлетворения, начав заниматься вопросами выбора направления развития, создания культуры, глубоким анализом проблем и поиском новых возможностей. Мои сотрудники тоже прошли через мучительный отказ от того, к чему успели привыкнуть. Им не хватало моей постоянной поддержки. Они хотели, чтобы ко мне, как раньше, всегда можно было обратиться за помощью в решении их повседневных проблем. Но я стоял на своем. Я был абсолютно убежден, что обязан обеспечи- вать лидерство . И я это делал. Сегодня наша компания стала совершенно другой. Мы в большей мере учитываем окружающую обстановку. Мы |