8 уроков лидерства. Чему военные могут научить бизнес-лидеров

существует. Все всегда зависит от ситуации. Но есть ряд вещей,
которым я научился на военной службе, когда был частью сильной,
единой команды.
Некоторые единые команды не всегда побеждают. Звучит странно,
не так ли? Единство является ГЛАВНЫМ условием победы, но, помимо
него, существуют и другие элементы. Я имею в виду поручение людям
работы, для которой они лучше всего подходят.
Для меня было большой честью служить в Антарктике вместе с
выдающимися моряками, которые объединили свои усилия и
выкладывались на 110 процентов – круглыми сутками, круглый год. Мы
обеспечивали невероятное количество эксплуатационных летных часов,
добились беспрецедентных показателей безопасности и всегда на шаг
опережали потребности нашего командования.
Я безмерно горжусь той командой. Мы были одной семьей. Мы были
едины. Но… поначалу мы действовали слишком медленно. Наше
подразделение постоянно преследовали механические поломки, и
большинство из нас только начинали работать вместе. К счастью, наше
положение облегчалось рядом положительных моментов: мы все с
огромным уважением относились к своим обязанностям и были очень
хорошо подготовлены. Но некоторые из нас выполняли функции,
которые не очень хорошо соответствовали природным способностям.
Мы все время разговаривали. Мы могли и позволяли себе быть
откровенными друг с другом. Эта возможность свободно общаться и
всегда говорить правду привела нас к успеху. Я выступил в роли лидера
и собрал команду на совещание. Я попросил всех оценить свою
собственную производительность и степень удовлетворения от работы.
Затем вся команда обсудила то, что показали цифры. Выяснилось, что
четыре члена команды не соответствовали своим должностям.
У двух из старших техников производительность была меньше, чем у
остальных членов команды. Они хотели работать быстрее и старались
изо всех сил, но им это просто не дано было от природы. В то же время
двоим из наших инспекторов по гарантии качества было откровенно
скучно. Они никогда не пожаловались бы, но мы собрались вместе как
команда, чтобы поговорить начистоту. Решение пришло само собой.
Техники с самым большим объемом знаний взяли на себя функции
контролеров качества, а «скучавшие» инспекторы принялись работать
руками.
Рост производительности стал очевидным буквально на следующий
день. Когда у вас есть члены команды, обладающие превосходными

качествами, весь фокус в том, чтобы не избавляться от них, а найти для
них 
место, 
где 
они 
смогут 
продемонстрировать 
наивысшую
производительность. Поставив уважение к миссии на первое место, к
команде – на второе, к себе – на третье, мы провели необходимое
обсуждение, которое позволило нам подняться на более высокий
уровень.
Однако на этом мы не остановились. Нам хотелось быть еще лучше.
Мы стали проводить эти откровенные обсуждения еженедельно.
Каждую неделю мы выявляли самое слабое звено – или звенья. Мы
делали это не для того, чтобы показывать на парней пальцами или
портить им настроение, а для того, чтобы учить их полезным вещам. Мы
делились собственными маленькими хитростями, которые перенимали
другие члены команды. Мы делали друг друга лучше.
Однажды очередь дошла до меня. Я всегда слишком медленно
устанавливал контровочную проволоку. Нам приходилось часто
выполнять эту операцию, и она была исключительно важна, потому что
предотвращала ослабление гаек и выпадение болтов, удерживавших на
месте жизненно важные детали. Стоит ли говорить, что после
нескольких занятий с более опытным товарищем по команде и
некоторой практики я начал ставить контровочную проволоку так же
быстро, как лучшие из наших ребят. Я стал лучше. Положительно
восприняв обратную связь, я действительно стал лучше. По правде
говоря, принимать обратную связь легче, чем предоставлять. Вот почему
лидеру необходимо сделать обратную связь не только приемлемой, но и
желательной.
Робб Леконт

жүктеу/скачать 2,53 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: