Қазақстан республикасыныңбілім және ғылым министрлігі

3. Шешім қабылдау процессі кезінде адамдардың бір-біріне әсер етуі

Адамдардың бір-біріне әсер етуінің негізгі үш механизмі бар: хабарлама, сендіру, иландыру.

Сендіру кезінде адам ақпаратты құндылықтардың, ұстанымдардың және басқа ададардың өзгеруіне әсер ететіндей етіп ұйымтастырып ұсынады. Бұл жағдайда дәлелдер жүйесін немесе растаушы мәліметтерді келтіреді немесе беделді адамдар пікіріне жүгінеді.

Шешім қабылдау үшін ең қауіпті иландыру арқылы әсер ету болып табылады. Олар әіртүрлі болуы мүмкін. Иландыру элементтері кез келген коммуникацияда бар: бұл иммидж және материалды беруді ұйымдастыру еркешелігі, сонымен қатар қарым-қатынастың вербалды емес құралдары және т.б.

Манипуляция түсінігінің негізінде адресаттан жасырын, оның қандай да бір затқа деген қарым-қатынасын өзгерту, шешім қабылдау мен әрекеттерді орындауына ықпал ету арқылы матипуляциялаушы адам өз мақсаттарына жетуі жатыр. Адам қуыршақ (марионетка) сияқты әрекет етеді, оны қуыршақ ойнатушы әртіс басқарып отырғандай болады. Манипуляцияның міндетті шарты, сырттан енгізбей адресаттың өз бетінше шешім қабылдауын сақтау. Сонымен қатар адресат өз іс-әрекетіне жауапкершілікті өз мойнына алады.

Манипуляцияның психологиялық негізі қандай? Ф.Перлздің айтуы бойынша, біздің әр қайсысымызда екі бастау бар, оларды шартты түрде«үстіндегі ит» және «астындағы ит» деп атайды. «Үстіндегі ит» бұл белсенді бастау, бұйыруға, бағындыруға бедел арқылы қысым жасауға ұмтылудан көрініс табады. «Астындағы ит» бұл пассивті бастау, біздің бағынуға, келісуге, біреудің сөзін тыңдауға деген қажеттіліктерімізден көрінеді. Осы бастаулардың әрқайсысы немесе манипулятивті немесе шығармашылық сипатта көрініс табады.

Э. Шостром манипуляцияның негізгі сегіз сызбасын ұсынды. Оның айтуы бойынша, біздің әрқайсысымызда манипулятор отыр, тіпті бірнеше типі бірақ олардың біреуі басым болады.

1. Диктатор. Ол әлбетте өз күшін асыра бағалайды, басымдылық етеді, бұйрық береді, беделді тұлғаларды дәйектейді, қысқасы басқару үшін құрбанына барлығын жасайды. Диктатордың өзге түрлері: бастық, босс, кіші құдайлар және т.б.

2. Жігерсіз (ерік күші төмен адам). Диктатордың құрбаны, оған тікелей қарама-қарсы адам. Жігерсіз диктатормен өзара қарым-қатынасқа түсу арқылы үлкен шеберлілікті дамытады. Ол өзінің сезімталдылығын асыра сілтейді. Оларға тән сипаттар: ұмыту, естімей қалу, пассивті түрде үндемеу. Жігерсіздердің өзге түрлері: күмәндәнғыш, ақылсыз, құбылмалы, конформист, ұялшақ, шегінуге бейім.

3. Калькулатор. Бәрін және барлығын бақылауда ұстау қажеттілігін тым арттырады. Ол алдайды, өтірік айтады, жалтарады, бір жағынан айласын асыруға, бір жағынан басқа жолға салуға тырысады. Өзге түрлері: епті (пысық), аферист, покер ойнаушы, жарнама жасаушы, бопсалаушы.

4. Жабысқақ. Калькулаторға полярлы қарама-қарсы адам. Өзінің тәуелділігін бар күшімен асыра сілтейді. Бұл тұлға, қамқорлылықтың заты болуды аңсайды. Пайдалануға да мүмкіндік береді, өз жұмысын өзгелердің орындауларына мәжбүрлейді. Өзге түрлері: паразит, қыңқылдауық, мәңгі бала, ипохондрик, біреудің асырауындағы жан, қорғансыз.

5. Бұзақы. Өзінің агрессивтілігін, зұлымдығын, ізгіліксіздігін асыра сілтейді. Әр түрдегі қауіп көрсетудің көмегімен басқарады. Өзге түрлері: балағаттаушы, жек көруші, гангстер, қауіп төндіруші.

6. Сүйкімді жігіт. Өзінің қамқорлығын, махаббатын, көңіл бөлушілігін асыра сілтейді. Ол мейірімділігімен көзге түседі. Кей мағынада онымен жолығу бұзақымен жолыққаннан да қиындау. Сіз сүйкімді жігітпен күресуде жеңе алмайсыз. Қызық жайт, кез келген бұзақы мен сүйкімді жігіт арасындағы конфликтіде бұзақы жеңіліс табады. Өзге түрлері: жағымпаз, ізгі істі, моралист, ұйымшыл адам.

7. Сот. Өзінің сыншылдығын асыра сілтейді. Ол ешкімге сенбейді, күнәға, наразылыққа толы, кешіруі қиын. Өзге түрлері: барінбілгіш, күнәмшіл, айғақ жинаушы, масқаралайтын, бағашыл, кекшіл, күнәсін мойындауға мәжбүрлегіш.

8. Қорғаушы. Сотқа қарама-қарсы адам. Ол өзінің қолдау көрсете алуы мен қателіктерге жұмсақтығын асыра сілтейді. Ол өзінің шамадан тыс аяушылдығы мен өзі қорғаушы адамның өз аяғына тұрып, өз бетінше өсуіне мүмкіндік бермеуі арқылы басқаларды бұзады. Өз ісімен айналысқанның орнына басқалардың қажеттілігі жайлы көбірек ойлайды. Өзге түрлері: балапан басқан тауық, жұбатушы, қамқоршы, азап шегуші, көмекші, жанкешті.

Манипуляцияның түрлерін талқылап болған соң, енді олардың қалай әсер ететіндігін қарастырайық. Э.Шостром манипуляторлы жүйенің төрт типін бөліп көрсетті:

1. 
   Белсенді манипулятор басқаларды белсенді әдістер көмегімен басқаруға тырысады. Ол ешқашан да өзінің әлсіздігін көрсетпейді, керсінше өте күшті, жігерлі адамның ролін ойнайды. Ережеге сай, бұл адам өзінің әлеуметтік статусын немесе дәрежесін қолданады: ата-ана, аға сержант, мұғалім, босс.
   
2. 
   Пассивті манипулятор – белсендіге қарама-қарсы. Ол қорғансыз, аңқау күй танытады. Ол кезде белсенді манипулятор жеңіс табады. Бірақ пассивті манипулятор өз есебінен белсенді манипуляторға ойлап және жұмыс жасауға мүмкіндік бергендіктен олда жеңіске жетеді, себебі белсенді манипулятордың жұмысы тікелей пассивті манипулятордың көмегімен жүзеге асады.
   
3. 
   Жарысушы манипулятор өмірді тоқтаусыз турнир ретінде , онда үнемі «жеңіс» пен «жеңіліс» тізбегі таусылмайды деп қабылдайды. Ол үшін өмір – бітпес күрес, ал адамдар – бір біріне шынай немесе потенциалды қарсыластар тіпті жаулар.
   
4. 
   Селқос манипулятор. Ол немқұрайлылық пен салғырттықта ойнайды. Кетіп қалуға, конфликтен алшақтауға ұмтылады. Оның девизі «маған бәрібір». Оның әдістері бірде пассивті, бірде белсенді.
   

Адам қандай белгілер арқылы онымен манипуляциялап тұрғанын біле алады?

Манипуляция жасырын сипатқа ие болғандықтан әрқашан қандай да бір нақты оқиғада оның бар екенін анықтайтын фактыны табу оңай емес. Дегенмен, Е.Л.Доценко оппонент әрекетін зерттей отырып оның қайсысы манипулятивті екенін анықтауға болады деген. Бұнда ол бірнеше тәсілдерді бөліп көрсетті:

Нақты адаммен қарым-қатынас жасауда жинақталған тәжрибе. Мысалы қысқа уақыт аралығында шешім қабылдау қажет болған жағдайда манипулятор басшының бірден шешім қабылдай алмайтындығын, ойлануға біраз уақыт қажетекенін біле тұрып оған қысым көрсетіп, асықтырып, немесе өзге адамдардың пікіріне сүйекен отырып күтілетін жауап реакциясын алуы мүмкін. Сондықтан қарым-қатынастағы адамның әрекеттерін бақылау арқылы манипулятивті әрекеттердің бар немесе жоғын анықтауға болады.

Ұтыс пен төлемнің дұрыс емес арақанынасы. Алынған нәтиже салынған күштерге сәйкес келмесе манипулятивті әрекеттердің барлығына күмәндануға болады. Мысалы, сіз кенеттен бір сыйлық ұтып аласыз, бірақ ешқандай лоторея, ұтыс ойындарына қатысқан емессіз. Бұндай әдістің негізінде манипулятивті әрекеттер жатқанын ешқандай іс-шараға қатыспағаныңызды ескере отырып анықтауға болады.

Қабылданған шешім мен атқарылатын әрекет жауапкершілігін бөлісудегі дисбаланс. Бұл жағдайда кенеттен бір істі атқаруға міндетті, жауапты болған кезде байқалады. Немесе керсінше ешқандай себепсіз сіз қабылдауға тиісті шешімнен сізді алып тастайды. Бұндай тәсілдер де манипулятивті сипатқа ие болуы мүмкін.

Ситуация элементтерінің бірқалыптылығының деформациясы. Ақпараттың құрастырылу немесе ұсынылу ерекшелігіне көңіл аудару керек. Мысалы, сізден маңызды құжатқа қол қоюды өтінгенде, сіз құжатқа зер салып қарауға тырысқанда серіктесіңіз мысалға «сіз қандай қаламмен қол қойғанды ұнатасыз, шарикті мен әлде сиялы ма?» деп сұрауы мүмкін. Яғни сіздің көңіліңізді құжатқа қатысы жоқ сұрақпен аударту арқылы, сізді ойландыру арқыл манипулятивті тәсілдерді іске асыру мүмкін.

Әртүрлі каналдар арқылы берілген ақпараттың бір біріне сәйкес келмеуі. Мысалы, әңгімелесуші адамды мұқият бақылау арқылы оның вервалды және вервалсыз ақпаратының сәйкес келмеуін аңғаруа болады. Егер адресат вербалды спецификамен таныс болса, ондай айланы байқау қиынға соқпайды.

Шешім қабылдау үшін уақыттың оғаш жетіспеушілігі. Мысалы, мәселені аз уақыт аралығында талқылаудан кейін, алдағы жоспарларға жүгіне отырып, оппанент кетуге жиналады, бірақ жауапты сізден қазір талап етеді.

Сонымен қатар манипулятивті әрекетті өзінің ішкі жағдайына сүйену арқылы да анықтауға болады. Анық сигналдармен қоса сезу деп аталатын бейсаналы қорғаныстар болады. Өкінішке орай НЕГІЗІНЕН адамдар бұл қорғаныс түрлерін әсерден кейін байқап жатады. Жиі жағдайда «бірдеңке маған оғаш көрінкендей болып еді» деген сөздерді естіп жатамыз.

Осындай бейсаналы қорғаушы сигналдарға келесілерді жатқызуға болады:

1. Адаммен қарым-қатынасқа түскен сәтте түсініксіз тітіркенуді сезу. Антипатия оппаненттің сіздің көңіліңізді барынша көп аудартуға деген ұмтылысынан болуы мүмкін. Немесе, жақтырмаушылық манипулятордың әрекетінде байқалған қандайда бір ұмтылысына жауап ретінде пайда болуы мүмкін.

2. Өзінің беделіне қысым келуін сезу. Өзінің күшін дәлелдеуге тырысу туралы жабысқақ ойлар, серіктесінен басымдылығын көрсету, манипулятордың адресаттың мінез-құлқына әсер етуге, оны басқаруға деген ұмтылысына жауап реакциясы болуы мүмкін. Дегенмен, мұнда өте абай болу керек, осындай әрекеттер байқалатын болса онда бұл әрекеттер күш қолданатын конфликтілерге әкеліп соғуы мүмкін.

3. Фонды жағдайлардың кенеттен өзгеруі. Жиі шиеленіс, агрессия, абыржушылық адресат әсерді бейсаналы түрде қабылдап, залалға жауап реакциясы сияқты пайда болады.

Әсер ету кезінде айқын ішкі сигналдарға келесілерді жатқызады:

Манипуляциядан қорғанудың көптеген түрлері бар, бірақ дегенмен олар негізгі алты қорғаныс ұстанымдарының араласуынан тұрады. Нақты: кету, қуу, бекіту, басқару, тыну (қату), елемеу.

Осы барлық негізгі қорғаныс ұстанымдары белсенділік және пассивтілік арақатынасының дәрежесіне сүйене отырып өзара жұптасып бірлеседі. Нәтижесінде келесі жұптар пайда болады: кету – қуу, бекіту – басқару, тыну – елемеу. Әр жұп өзінің әрекет ету аясына ие. Кету – қуу агрессормен арақашықтық қалыптастырады, бекіту – басқару ықпал етулер легін басқарады, тыну – елемеу ақпараттық каналмен жұмыс атқарады.

Спецификалық емес қорғаныс механзм әрекетінің жиі кездесетін кейтір көріістері бар:

• 
  Келісуге дайын болған сәтте адамның көлбеу жазықтықта басын жеңіл изеуі (бейсаналы басқару);
  
• 
  Манипуляторға маңызды сәтте адамның дәреханаға баруға деген күшті қажеттілігінің тууы (бейсаналы қашу);
  
• 
  Манипуляция әсер ете бастағанда, бірақ адресат не болғанын алі түсінбеген сәтте жабырқау күй, қимылдың баялауы. (бейсаналы тыну).
  

Бірінші дәрежеге жататындар манипуляция ие қауіп ерекшелігімен байланысты. Олар өзіндік жекелей құрылымда әсер етеді. Екінші дәрежеге манипулятивті әсерді іске асыратын психикалық процесстер автоматизациясымен байланысы бар қорғаныстар жатады. Мұнда қорғаныс механзмдері манипуляция механизмдерімен сәйкес келеді. Үшінші дәрежеге манипулятор қолданатын құралдармен байланысты қорғаныстар жатады. Оларды толығырақ қарастырайық.

Кез келген манипуляция мақсатының нысаны оппоненттің өзіндік жекелей құрылымдары болып табылады, ал мақсатқа деген негізгі жол – осы құрылымдарды бөлшектеу. Е.Л.Доценконың айтуы бойынша, өзгенің сөзі сана өзінікіндей болып кіру үшін осы санада өзгеге деген орын, басқа дауыспен кездесуге деген дайындық және оны ести алушылық болуы керек деген. Бұл тек өзге біру баяғыдан санасында болса, ол сырттан қабылтайтын объект емес сананың ішкі мазмұны болған жағдайда ғана мүмкін.

Манипулятор өзінің одақтасын күшейтуге, оған қарсы келетін мотивтерді төмендетуге тырысады. Конфликтіде ішкі субъектілер анғұрлым аз қатысқан сайын, адамға оның нәтижесін бақылау соғұрлым жеңіл болады. жиі, манипулятор бір құрылымды оқшауландыру мақсатында адресаттқа жүгіне отырып оның әлеуметтік немесе статустық рөлдерінің бірімен әңгіме жүргізеді. Бұл былай мысалы, «түп егізінде сіз бастықсыз ғой, бұйырыңыз!». Мұндай жағдайда қорғанудың жақсы тәсілі басқа рөлдік позицияларды еске түсіру. Мысалы, жауап: «иә, сонымен қатар мен сауатты менеджермін, қатал, мейірімсіз басшы емес». – деп адамды ықпал етуден сақтайды.

Екінші дәрежедегі қорғаныстың спецификалық механизмдері

Манипулятор адресаттың ішкі жан дүниесіне енуге, оның әлсіз түстарын табуға үмтылғандықтан, адам барынша қорғануға, қандай да жолмен өзіне нұсқан келтірмеуіне тырысады. Мұндай қарсылық өмірде жиі кезедседі және сөз арсында көрініс табады. Мысалы, «жарама тұз сеппе, немесе жараның бетін тырнама», «мені жайыма қалтыр» деген сөздерді көп естиміз, ол манипуляцияға таза кедергі болып табылады. Негізінен манипулятор мен адресат арасындағы күрес автоматизмдерді бақылау үшін жүреді.

Бұл дәрежедегі адресат үшін маңызды міндет – манипуляторға автоматизм жұмысының механизмын жүргізуіне мүмкіндік бермеу, өзін иелендірмеуге тырысу болып табылады. Америкадық психолгтардың айтуы бойынша, адамда мыңдаған автоматикалық бағдарламалар бар. Сондай бағдарламалардың бірі болып мысалы қолқысу табылады, егер бір адам қол ұсынша, келесі адам автоматты түрде олда қолын береді. Ал егер ол қол бермесе не болады, онда ол бағдарламан бұзады, екінші адам не жасарын білмей қалып, абыржулы күйде қалады.

Үшінші дәрежедегі қорғаныс спецификасының механизмдерінің

Бұл дәреженің қорғаныстары манипулятор қолданатын әсер ету құралдарымен байланысты болғандықтан, барлық мүмкін болатын қорғаныстарды манипуляцияның өзінің құралдарының әртүрлілігінің күшіне қарайатап атап өту мүмкін емес. Мұнда ең негізігі екі статегияны бөліп көрсету жеткілікті.

Бірінші стратегия әсер етудің технологиялық элементтерінің бұзылуына байланысты және адресаттың қарсы белсенділігін түспалдайды. Бұл процесс «кім кімді» күресіне ұқсайды. Манипулятордың ықпал ету фактысын жасыруға қалауына оның пығылын ашуға, барлық құпияны ақтаруға деген ұмтылыс пайда болады. Мұндай қорғаныс таныту сенімсіздікпен нақтылау, күмәндану, сөзге жармасу, тікелей сұрақтар арқылы көрініс табады.

Адресат психологиялық қысымға жауап ретінде, ол басымдылыққа ие күш іздей бастайды. Мысалы ол алдын ала оппанентпен әңгіме тақырыбын және сюжетін даярлап қоюы мүмкін. Дегенмен мұнда манипулятор таңдаған ортада да күрес жүруі мүмкін. Мысалы, әңгіме қарқынын шыдамын тауысу үшін баялатуына жауап ретінде адресат әңгіменің оданда баялауын таңдауы мүмкін. Сол сәтте ол бәрін егжей тегжейлі ойластыруға мүмкіндік калады. Мұндай қарсы ықпал етудің әсері адресаттың әңгімеге толық араласпауымен күшейеді.

Екінші стратегия дәрежесінің спецификалық қоғаныс дәрежесі өзінің қызығушылығы аясында технологиялық әсер етумен байланысты. Ол жиі жағдайда қарсы манипулясия түрінде кездеседі, оның нәтижесі манипуляторды онап шығу болып табылады. Мысалы, сіздің әңгімелесушіңіз әңгіме барысында кенеттен тақырыптан ауытқиды. Адресат ауытқуды қолдауы мүмкін, немесе оппанентті тыңдап болған соң тақырыпқа қайта оралу мүмкін.

Өмірде манипуляциялардың барлығы дерлік зиян келтіруге қабілетті емес, және адресат үшін жағымсыз мақсаттарға негізделген бола бермейді. Біріншіден, манипулятивті әсер етудің кейбір технологиялары соншалықты қолайсыз, түсініксіз, күрделі бола бермейді. Мұндай ықпал етулер оппанент тарапынан қарсылыққа есептелген. Егер ондай қарсыласу болмаса, онда олар өзінің мәнін жояды. Екіншіден, өзіне манипуляцияны қосатын ойындардың бірнеше қатары бар. Олардың көбі өзара алмастыратын манипуляцияның көмегімен жүзеге асады.

Сонымен, күрделі процесстердің бірі шешім қабылдау тек қана ойлау іс-әрекетнің көмегімен ғана жүзеге аспайды, ол сонымен қатар адамның барлық тұлғасымен, білімімен, өмірлік тәжрибесімен, сонымен бірге ол қатысатын тұлғааралық қарым-қатынасымен жүзеге асырылады.

Негізгі ұғымдар: шешім қабылдау психологиясы, шешім қабылдау басқару іс-әрекетінің маңызды құраушысы ретінде, шешім қабылдауға бейсананың әсері, шешім қабылдау процессі кезінде адамдардың бір-біріне әсер етуі, манипуляциядан қорғанудың спецификалық емес және спецификалық механизмдері, Қабылданған шешім мен атқарылатын әрекет жауапкершілігін бөлісудегі дисбаланс, елемеу, бекіту, манипуляция, адамдар арасндағы қарым-қытынас.

Өзін-өзі тексеру сұрақтары:

1. 
   Манипуляцияның психологиялық негізі қандай?
   
2. 
   Платонов ұсынған шешім қабылдау сызбасын түсіндіріңіз?
   
3. 
   Шешім қабылдау басқару іс-әрекетінің маңызды құраушысы ретінде қалай іске асады?
   
4. 
   Шешім қабылдауға бейсананың әсері қандай?
   
5. 
   Шешім қабылдау процессі кезінде адамдардың бір-біріне әсер етуі қандай?
   
6. 
   Манипуляциядан қорғанудың спецификалық емес және спецификалық механизмдері қандай?
   

1. 
   Самыгин С.И.,Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов – на – Дону, 2008
   
2. 
   Власова Н. Справочник по психологии управления.Новосибирск,1994
   
3. 
   Смирнов, В.Н. Психология управления персоналом в экстремальных условиях: учеб.пособие для вузов / В.Н. Смирнов.- М.: Академия, 2007
   

1. 
   Ұйымдағы билік пен әсер ету
   
2. 
   Басшылық ерекшелігі.
   
3. 
   Басшы мен жетекшілік
   

Қорлардың 3 тобы бар:

1. 
   белгілі бір адамның билігінен емес, оның қоғамдағы ресми атқаратын рөліне байланысты әсер ету амалы.
   
2. 
   адамның жеке тұлғалық қасиеттеріне әсер ету амалы.
   
3. 
   басшының сендіру үшін айтылған белгілі бір сөздері арқылы әсер ету амалы.
   

Жазалау мен мараппаттау арқылы билеу ол қарапайым басшылық үлгісі болып саналады. Бұл әсер етудің кемшіліктері бар: бағынушы тек тыңдауңа тиіс болған соң ғана бас иеді, егер оған жақсы жағдай жасайтын басқа басшы ұсыныс жасаса ол бірден келісімін беруі мүмкін.

Әсер ету әр топқа әр түрлі әсер етеді. Осының негізінде америкалық психолог көсемдіктің екі еркін типін бөлектеді:

1. 
   бетпе – бет басқару. Топ мүшелері бір – бірмен тығыз байланыста болғанда басқару.
   
2. 
   «алыстан басқару» . көсемдердің бағыныштыларымен жеке байланыс орнатуға мүмкіндігі болмайтынында.
   

Басшы харизматикалық тұлға ретінде көрсетіліп, өзіне бағындыру қасиетіне ие болады. Сонымен қатар басшы – жетістікке жеткен адам. Болжам бойынша жетістікке жеткен адамға бағыну, әрі еліктеу адамдарға тән қасиет. Басшының әсер етуіне оның командасы мен жақтастарының даңқы да әсер етеді.

Билік адамның өзін ұстауынан да байқалады. Оның жүріс – тұрысы,сөзі бағынушыларынан өзгеше көрінеді. Ол қоластындағыларға қарағанда байыппен ұзақ сөйлейді.

Билік басшының формалды емес құқығы болып саналады, және уақыт өткен сайын ол құқығын бекітуге тырысады. Егер билік басшыға ресми тиесілі болса ол легимитвті болып саналып, бұйрық беруге, жазалауға, басқаруға толық құқылы деп саналады.

Билік басшының қоластындағы адамнан бұйырылған нәрсені орындауын талап ету, немесе етпеуін анықтайтын күш. Менеджментте билік тұрақсыз ұғым: егер менеджер өз жұмысын жақсы атқарса оның билігі күшейе түседі, ал жұмыс орнын ауыстырса ол билікен айрылады.

Билік жұмысшыға қатысты бірнеше санкцияларды орындауға мүмкіндік береді. Егер жұмысшы өз міндетінен бас тартса, басшы оны жазалауға құқылы.

Бірақ биліктің ерекшелігі оған құзырындағы адамдар бағынуы тиіс. Егер бағынбаса ол биліктен айрылды деп есептеледі. Осыған орай басшылық ұғымы екі көзқарасқа негізделеді:

• 
  Біріншісі ресми, басшы бірінші басшыдан менеджменттің барлық сатыларынан өтеді;
  
• 
  Билік бағынушыларға әсер етуші құрал ретінде есептеледі, оны қалай қабылдау бағынушылардың өз еркінде.
  

М. Мескон менеджментте биліктің келесі түрлерін көрсетеді: мәжбүрлеуші билікпен қатар, маарапаттаушы билікті ұсыну; басшысының шешімінің дұрыстығына сендіретін талдаушы билік; басшының жеке қабілеті мен мүмкіндіктері арқылы әсер ететін эталонды билік.

Билік ішкі және сыртқы, тікелей әрі жанама, заңды және саяси, моральды және эстетикалық, әлеуметтік және экономикалық шектеулерге ие.

2. Басшылық ерекшелігі

Психологтар бір адамды басшы етіп таңдаудағы басты кешенді ерекшелікке өзгеріске ұшырауға бейім қасиеттер саналып, ол әр уақытта басшының табиғатын анықтауға көмектеседі деп тұжырымдаған. Ондай айнымалылар:

• 
  Басшының тұлғасы, оның шығу тегі, әлеуметтану үрдісі және алға жылжуы;
  
• 
  Соңынан ерушілердің сипаты;
  
• 
  Басшы мен соңынан ерушілердің қатынасы;
  
• 
  Басшылық орын алатын контекст;
  
• 
  Белгілі бір жағдайлардағы басшы мен бағынушының қатынасының нәтижесі.
  

Басшының ерекшеліктерін зерттеуде оның тұлғасына баса назар аударылады. Басшылық жүйесіндегі тұлға менеджерлердің шын басшы болуына көмектесетін қасиеттер кешенін дамытуымен көрсетіледі. Осыған орай биліктің басты қасиеттері ретінде мыналар саналады:

• 
  Басшының тұлғалық белгілері;
  
• 
  Тұлғаның өзі туралы түсінігі;
  
• 
  Тәртібіне әсер етуші қажеттіліктер мен алға ұмтылушылықтар;
  
• 
  Маңызды сендірулер жүйесі;
  
• 
  Шешім қабылдау үлгісі;
  
• 
  Тұлғалар арасындағы қатынас үлгісі;
  
• 
  Стресске төзімділік.
  

Биліктің тұлғалық сапасын анықтауда зерттеушілерді осы ерекшелік назар аудартқызды. Басшының тұлғалық белгілері теориясы ағылшын антропологы Ф. Гальтонның зерттеулерінің әсерінен пайда болды. Ол тұлғалық белгілер мұрагерлік жолмен беріледі деп есептеген, бірақ ол белгілердің тізімін ол жасай алмады.

Америкалық психолог К. Берд тұлғаның ерекше белгілерін көрсететін 79 белгіден тізім жасады,оның ішінде ынта,тіл табысушылық, әзілге бейімділік, энтуазизм, сенімділік, т.б. кірді, бірақ олардың ешқайсысы тұрақтылығын сақтай алмады. Белгілердің 65 % -бір рез, 16 – 20 % - екі рез, 4-5 % - үш рез , тек 5 ғана бес – алты рез аталып өткен.

Соған қарамастан жақсы басшы болу үшін әділдік, білімділік, тың ойлаушылық, тәртіп, жауапкершілік, әлеуметтік белсенділік, т.б. қасиеттер жатады.

Лев Гумилев басшының негізгі белгісі пассионарлық деп есептеген. Пассиионарлы адамдардың ортаны өзгертуге талпынысы өзін – өзі сақтау түйсігімен орындалады.

Психологтар басшыларға тән пайымдаудың сипатты белгілерін бөліп көрсетеді: икемді – догматизм, өнімділік, жылдамдық және ойлауды талдау.

Басшы негізінен кез – келген жағдайда Мен - концепциямен жұмыс істейді. Оның тәртібі өзі туралы не ойлауына байланысты болады. Америкалық зерттеушілер Д. Оффер және Ч. Строзаер қабылдаудың, ойлаудың және өзіне деген сезімінің жалпы суммасын «Мен» түсінігінде саясат ретінде қабылдайды: физикалық Мен, сексуалды Мен, отбасылық Мен, әлеуметтік Мен, психологиялық мен, шиеленісті болдырмаушы Мен.

Физикалық Мен – оның денсаулық жаағдайы мен физикалық күйінің түсінігі. Өзінің күші мен саулығын түсіну басшыға өзін ұстауда сенімділік береді.

Сексуалды Мен – басшылық қабілетпен тығыз байланысты. Біріншіден ер адамның рөлімен байланысты, ол шешімдер қабылдап отбасын өзімен алып жүреді, ал әйел басшылар ер адамдардың ықпалында қалып қояды.

Отбасылық Мен – басшының қалыптасуына ата – анасының ықпалы зор. Ол құрылымда басшының бала кезінде қандай атанасы болғаны маңызды.

Әлеуметтік Мен - басшы басқалармен бірігіп жұмыс істеге, келіссөздер жүргізіп, өз әріптестерін алға ұмтылдырулары қажет, бұл жерде ол араласа алу қасиетін көрсетуі қажет.

Психологиялық Мен өзінің ішкі дүниесіндегі армандарын,қиялдарын, қорқыныштарын, шиеленістерін түсіне білу қажет.

Шиеленісті болдырмаушы Менескі мәселелерді шешу мен шиеленісті болдырмауда тапқырлығымен көріну тиіс.

Басшы кез – келген адам сияқты көптеген қажеттіліктерге мұқтаж, оның қажеттіліктерінің бастылары мыналар:

• 
  Басқаларға үстемдік ету және олардың әрекеттерін шектеу;
  
• 
  Басқалар оған үстемдік етпеуі қажет және ісіне араласпауы;
  
• 
  Өз мақсаттарын іске асыру үшін көп адамдардың талпынысы қажет.
  

• 
  Жетістікке жету себебі;
  
• 
  Сәтсіздікке ұрынбау себебі.
  

Шешім қабылдау түсінігі деп басшының жеке шешім қабылдай алуын айтады:

• 
  Жаңа ақпараттарды сығылған немесе тура қалпыда қабылдай алу қасиеті;
  
• 
  Ойлаудың сипаттары – бұл жерде ойлаудың жеке түрлері және оның ерекшеліктері көрсетіледі;
  
• 
  Тәуекелдің белгілі бір өлшемімен көрсетіледі;
  
• 
  Когнитивті қиындық, яғни шешімді талдай алу қасиеті;
  

Басшының басқаларға деген қатынасынан туындайтын оның сипаттары оның басшылық белгілері болып саналады.

С. Л. Братченко араласудың 6 түрін қарастырады:

1. тепе – теңдік қатынасқа бағытталу, ол сенімділік, құрмет, өзара түсінушілік қасиеттеріне негізделген.

2. араласуда үстемдік етуге бағытталу, әңгімелесушіні өзіне бағындырып басшылық қырын көрсету.

3. әңгімелесушіні өзінің мақсаттары үшін пайдалану, ақпарат алу үшін оны өзіне тәнті ету.

4. ерікті түрде әңгімелесушінің мәселелеріне көңіл бөлу, оны қолдау, өз мақсаттарың зиян шексе де, оған көмектесуге тырысу.

5. әңгімелесуші пайдасына жығылуданбастарту,оған өзінің блиігін көрсету.

6. осындай әңгімелесушінің қызығушылықтарын басып, өзі үстем ету басшылықты көрсетеді.

Стресске төзімділік басшының негізгі сипатының бірі болып табылады. Ол егер стресске төзе алмаса басшылық ете алмауы да мүмкін.

Көптеген психологтар басшы мен бағынушы арасындағы қатынас саяси басшы құбылысы деп түсіндіреді. Кейбір елдерде билікте басшының әрекеті белсенді болса, кейбірінде бағынушылардың әрекеті белсенді болады. Осыған орай психолог Р. Мичелзаның бағынушылар өздерін қадағалауда басшының «техникалық қажеттілігін » керек етеді деп түсіндірген. Ал А. Бентлидың пайымдауынша көптеген басшылар бағынушыларының шығармашылық идеяларына тәуелді. Ал үшінші схема бойынша Дж. Пейдж басшы – алдыңғы басшының ізбасары, уақыт өте келе бұл басыға ізбасар болады деп санайды. Дж. Хоманс, Дж. Марч, Г. Саймон, Дж. Тибо, Г. Келли, К. Джерджен басшы бағынушының қажеттіліктерін сезіп оларды қанағаттандырып отырады деп пайымдайды. Р. Стодгилл басшыны басшылық статусынан зерттеп, оның топтың басқа мұшелеріне түсіністікпен қарайтынын көрсеткен.

Басшы мен оның коллективінің арақатынасы басшылықты ұйымдастырудың басты қағидасы. Егер басшы жауаптылық, тусінушілік, бірбеткейлік қаситтерге ие болса оның ізбасарлары да осындай қасиеттерге ие.

3. Жетекшілік және басшылық

Басқарудағы жетекшілік мәселесін нақты анықтау үшін «басқару», «жетекшілік», «басшылық» деген ұғымдарды ажырату керек.

Басқару дегеніміз мақсаттарды жүзеге асыруға бағытталған кез келген әсерлерді ұйымдастыру процессі. Жетекшілік – бұл басқару іс-әрекетінің бір ғана бөлігі, мұнда әр түрлі басқару сұрақтары бағынушыларға әсер ету арқылы шешіледі.

«Басшылық» және «жетекшілік» туралы әртүрлі түсініктер кез келген ұйымда қарым-қатынастың екі түрінің болуына байланысты – формальды және формальды емес. Жетекшілік – бұл адамдарға әсер ету процессі, жүйелі формальды емес қарым-қатынастың жемісі. Ал басшылық болса ең алдымен нақты құрылымдық формальды қарым-қатынастың бар болуын меңзейді, тиісінше ол осының негізіде жүзеге асады. Басқарушының рөлі формальды құрылым арқылы анықталады, оның қызметі, ережеге сай нақты айқындалған, санкцияны қолдану құқығы талассыз. Жетекшілік керсінше, кенеттен, стихиялы, жартылай саналы психологиялық қалаулар дәрежесінде қалыптасады.

Жетекші мен басшы қызметте жоғарлаудың әртүрлі жолдарын өтеді. Жетекші, тіпті ол алғашында басқа біреу арқылы ұсынылса да, оны топ мойындайды, қабылдайды, нәтижесінде сайлайды. Бұл мағынада жетекші «астынан» демократиялық түрде ұсынылады. Бұл тағайындау саяси немесе әкімшілік сипатқа ие болғандықтан оны сайлаушылар оған деген қарым-қатынастарын әртүрлі білдіруі мүмкін, тіпті оған тосқауыл қоюлары мүмкін. Онда жақын арада басқа кандидат «жоғарыдан» тағайындалатын болады. Образды түрде айтқанда, жетекшілікті төменнен жоғарыға бағытталған вектор деп айтуға болады, ал басшылық – қарама-қарсы бағыттағы вектор.

Басшылық пен жетекшіліктің негізгі ерекшеліктерін келесідей түрде көрсетуге болады:

• 
  Жетекші топтағы тұлғааралық қарым-қатынасты реттеп отырады, басшы – топтың ресми қарым-қатынасын реттеп отырады;
  
• 
  Жетекшілікті микроорта жағдайында белгілеуге болады, басшылық – макроорта элементі.
  
• 
  Жетекшілік стихиалы түрде пайда болады, ал басшылықты тағайындай стихиялы құбылыс емес, басшылықпен салыстырғанда жетекшілік анағұрлым тұрақты, көп жағдайда топтағы көңіл-күйге байланысты болады.
  
• 
  Басшылықтың қолында жетекшіде жоқ бағынушыларға қатысты белгілі бір санкциялардың әртүрлі жүйесі бар;
  
• 
  Басшының шешім қабылдау процессі күрделі әрі топтың қатысуынсыз жүзеге асырыла береді, ал жетекшінің шешім қабылдауы шартты түрде топпен бірге жүреді;
  
• 
  Жетекшінің іс-әрекет аумағы негізінен шағын топтар, басшының іс-әрекет аумағы – әлдеқайда кең әлеуметтік жүйе.
  

1. 
   Жұмысшыларды басқарудың бөлшектенген, нақты түрлерімен салыстырғанда мақсатқа жетуді жүзеге асыруда ортақ басшылықты болжайды.
   
2. 
   Басшылықтың жұмысына жеке жұмысшылардың жұмысына қарағанда көп көңіл бөлінеді.
   
3. 
   Жұмысты жоспарлау мен арнайы міндеттерді шешуге көп көңіл бөлінеді.
   
4. 
   Шешім қабылдау процессіне үнемі жұмысшылар жұмылдырып отырады.
   
5. 
   Жұмысшыларға еңбекке қызығушылығын басты назарда ұстап отыратын және еңбек өнімін арттыратын тәсіл қолданылады.
   

Көптеген психологтардың басшы жетекші бола білуі керек, пікірге, позицияларға, жұмысшылардың міндетті қызметіне ықпал ете білуге қабілетті болуы керек деген пікірде ойлары түйіседі.

Басшы бұрын қалыптасқан, жұмыс жасау тәжрибесі бар топ жұмысына тап болған жағдайларда, оған жұмысшылардың білім мен біліктіліктерін ары қарай дамыту үшін нұсқамалар мен бақылауға үлкен көңіл аудару қажет болады. Жетекшілік қызметіне таңайындалу процессінде ол топтағы әлеуметтік-психологиялық климатқа және топ топқа тиесілі екендігіне көп көңіл бөлуі тиіс. Сәйкесінше, түсіндіру жұмыстарымен салыстырғанда бұйрықтар үлесін азайтуы тиіс.

Ары қарайғы жетекші мен бағынушылар арасындағы қарым-қатынас В.А.Розанованың көрсетуі бойынша, келесі түрде қалыптасады, жетекшіліктен талап етілетіні міндетті ісін атқаруда көбірек жауапкершілік таныту. Осылай бола тұра жетекші орындаушылар қызметіндегі бақылау мен тікелей бұйрықтарды азайта отырып, оларды өзіндік бақылауға бағыттайды және жекелей алыған сұрақтарға ғана кеңес жүргізеді. Дегенмен оларға жұмысшылармен көбірек әңгімелесуге, олар ұсынған кеңестерді мақұлдауға, кері байланыс орнату ұсынылады. Жоғары білікті жұмысшылардың шығармашылық ойлауын дамыту үшін олардың алдарына жетекші оған жету жолын хабарламай мақсат қояды.

Жетекші беделділік билігіне ие, ал басқарушы – өкілеттілік билігіне ие. Американдық психолог Дж.П.Кенджмени көрсеткендей, беделді билік өкілетті билікке қарағанда, адамдарды итермелеуге, талпындыруға, сендіруге, сындыруға қабілетті. Өкілеттілік билікке қарағанда беделді билікті субъектке топ иелендіреді, топтың сыйлығы болып табылады. Мұндағы қауіп-қатер – беделділік билікті жоғалту өте оңай.

4. Жетекшілік пен басшылық

Басшы – топтың ең беделді мүшесі, көндіру мен иландырушы қасиеттке ие. Топтың басқа мүшелеріне ол сөзімен, ым-ишарамен, көзқарасымен ықпал етеді. Р.Стогдил басшы қасиеттерінің түрлерін сипаттады:

1. 
   Физикалық қасиеттері – белсенді, батыл, екпінді, сау, мықты.
   
2. 
   Тұлғалық қасиеттері – тез дағдыланушылық, өзіне деген сенім, беделділік, жетістікке деген ұмтылыс;
   
3. 
   Интеллектуалды қасиеттер – ақыл, қажет шешімді қабылдай алушылық, интуиция, шығармашылық бастау.
   
4. 
   Қабілеттіліктері – оңай тіл табыса алушылық, қарым-қатынастағы жеңілдік, әдептілік, сауаттылық.
   

Күйгелек жетекші нақты бір жағдайда ғана: ұжымдағы салтанатты оқиға, спорттық іс-шараларда және т.б. маңызды болып табылатын тұлғалық қасиеттерге ие.

Критерий бойынша топтың негізгі іс-әрекетіне қатысты жетекші конструктивті және деструктивті болуы мүмкін. Конструктивті жетекші топ алдына қойылған мақсаттың орындалуына бар күшін бағыттайды. Деструктивті басшы топтық мақсатқа қарсы келетін өз мақсаттарына бағдарланады немесе ол жетістікке өзі дұрыс деп санайтын жол ғана алып келеді деп қатты қателеседі. Бұл жол айқын есеппен емес эмоциялар арқылы анықталады, ол тиісінше топтың кейбір мүшелерін осындай ойларды тудырып, деструктивті жетекшінің соңынан еруіне әкеліп соғуы мүмкін. Мұндай басшылар жиі жағдайда қозған топты қиратушы әрекеттерге итермелеуі мүмкін. Мұндай әрекеттерге барушылар әдетте соңында өкініп жатады.

Жетекшілік стильдері басшылық стилдерінен айрықшаланады. Басшылық стилі деп бағынушыларға қолданылатын ықпал ету тәсілдері сонымен қатар осы тәсілдерді қолдану формасы (мінез және т.б.) ұғындырылады. Басшылықтың көптеген типологиясын бөліп қарастырады, олардың ішінде ең танымалы КЛевиннің типологиясы. Ол басшылықтың үш типін бөліп көрсетті:

• 
  Авторитарлы;
  
• 
  Демократиялық;
  
• 
  Бейтарап (немесе анархиялық).
  

Бұл күштер көптеген парамертлер бойынша айрықшаланады: шешім қабылдау сипаты бойынша, өкілеттілікті табыстау дәрежесі бойынша, бақылау тәсілі бойынша, қолданылатын санкцияны жинақтау бойынша және т.б. Бірақ, дегенмен басты айырмашалық болып саналатын басқару тәсілі: бұйрықтардың басымдылығымен топтық, басқарудың әлеуметтік-психологиялық ерекшелігін ескере отырып келісімшарттық.

Т. Н. Лобанова мен Я. В. Михайлов авториатарлы және демократиялық стилдердің өздеріне тән белгілерін өзара салыстырды. Бейтара стилі жиі кездесе бермейді.

АвтАвторитарлы стиль	ДемДемократиялық стиль
1 . ББасқарудағы командалық әдістердің басым қоолданылуы;	1. ӘӘлеуметтік-психологиялық және экономикалық әдістерге тірек болу;
2. Міндеттерге бағдарлану;	2. Адамға бағдарлану;
3. Өкілеттіліктерді орталықтандыру;	3. Өкілеттілікті табыстау;
4. Шешімдегі бірауыздылық;	4. Шешімдегі алқалық;
5. Инициативаларды басу;	5. Инициативаларды қолдау;
6. Қатал бақылау;	6. Орташа бақылау;
7. Минималды ақпараттандыру, аз жариялылық;	7. Толық ақпараттандыру, кең жариялылық;
8. Жазалауларды мақұл көру;	8. Қолдауды мақұл көру;
9. Сынға шыдамсыздық, жақпағандарды шектетеу;	9. Сынға төзімділік;
10. Қаталдылық, қайсарлық, тіпті қарым-қатынастағы дөрекілік.	10. Ілтипаттылық, сыпайылық, қарым-қатынастағы әдептілік.

Көріп отырғанымыздай, басқарудағы демократиялық стиль көбірек инициатива танытатын бағынушылар үшін анағұрлым тиімді, нәтижесінде олар тек жеңіске жетеді. Дегенмен басқарудағы демократиялық стиль барлық шарттарда қолданысқа келмейді. Ол келісі шартта жарамсызданады:

• 
  Тұрақты, орнықты ұжымда,
  
• 
  Жұмысшылардың жоғарғы біліктілігінде;
  
• 
  Белсенді, инициативалы, стандартты ойламайтын және әрекет ететін жұмысшылардың бар болуында ( тіпті кіші топ болса да).
  
• 
  Эктремалды емес өндіріс шарттарында;
  
• 
  Қомақты материалды шығындарды жүзеге асыру мүмкіндігінде.
  

а) өндісіртік жағдай соны талап етсе;

б) персонал өз еркімен және қалауымен басқарудың авторитарлы әдісіне келіссе.

Барлық шығындарға қарамастан авторитарлы стильге келесі құндылықтар тән:

- басқарудағы анықтылық пен нақтылықты қамтамасыз ету;

- қойылған мақсаттарға жету үшін басқару әрекетінде бірлік қалыптастырады;

- шешім қабылдау уақытын минимуға жеткізеді, шағын ұйымдарда сыртқы ортаның өзгерісіне деген тез жауапты қамтамасыз етеді;

- қомақты материалды шығындарды талап етпейді;

- жас, жуықта пайда болған мекемелердің сәтті қалыптасуына, қиындықтарды тез жеңуіне мүмкіндік береді.

Кейбір жұмысшылар басқарудың авторитарлық стилін жеңіл қабылдайды. Жұмысшы лауазымы жоғары адамға көмектесіп, күрделі жұмысты атқаруға міндетті болатын жағдайлар болады. Сондықтан ол бұйрық алған соң, өз жұмыс орнында қалып, нұсқамаларға сәйкес өзінің міндетін атқарғанды дұрысырақ көреді өз ісіне қатысы жоқ тұлғаны жұмысына міндеттелгеннен гөрі.

Сонымен қатар отбасында патриархалды, авторитарлы дәстүрде тәрбиеленген жұмысшылар болады. Оларда еш қиындықсыз ұжымда авторитарлы ықпалды қабылдайды, тіпті оларға басқарудың демократиялы стиліне бейімделу қиынға соғады, нәтижесінде жұмыстан қашқақтауға әкеліп соғуы мүмкін.

Авторитарлы сильдің кемшіліктеріне келесілер жатады:

• 
  инициативаларды, орындаушының шығармашылық потенциалын басу (қолданбау);
  
• 
  еңбек әрекетін ынталандырудың болмауы;
  
• 
  бақылаудың қолайсыз жүйесі;
  
• 
  үлкен ұйымдарда басқару аппаратын бюрократтау;
  
• 
  орындаушылардың өз еңбегіне қанағаттануының төмен болуы;
  
• 
  топ жұмысының басшыға тәуелділігінің жоғары дәрежесі және т.б.
  

Өз еңбегіне көңіл толмаушылық, кейде тіпті жасырын саботажға апаруы мүмкін: басшылық тарапынан шыққан қателіктер жағдайында, болған жағдайды шешуге көмектесудің орнына керсінше оған қуанатын болады. Өзінің міндетін атқара отырып, олар баюу жұмыс жасауы мүмкін, қателіктер жіберіп, жұмыстың сапалылығы төмендеуі мүмкін.

Авторитарлы стильге қарама-қарсы демократиялы стильде басшылық келесілерге рұқсат береді:

• 
  инициативалардың көрінуін ынталандыру, орындаушының шығармашылық патенциалын ашу;
  
• 
  ақпараттық, стандартты емес міндеттерді шешу сәттірек;
  
• 
  еңбекте материалды-келісімшарттық стимулын қолдану тиімдірек;
  
• 
  сонымен қатар еңбек мотивациясының психологиялық механизмдерін іске қосу;
  
• 
  орындаушылардың өз еңбегімен қанағаттануын арттыру;
  
• 
  ұжымдағы жағымды психологиялық климатты қалыптастыру және т.б.
  

Басқарудың демократиялық силінің сәттілігі жұмысшылардың өздерінің оған деген қажеттіліктеріне байланысты. Егер ұжым мүшелерінің көпшілігі олардың басшылары «өзі бәрін біледі» дегенге сенімді болса, мұндай жағдайда басқарудың демократиялы стилі өз маңыздылығынан айырылады.

Демократиялық стильдің басты артықшылығы, ұжым мүшелерінің жоғарыдан келген бұйрықты мүлткісіз орындайтындығына емес, сол бұйрықтың негізінде ортақ талқыланған шешімді қабылдағандарына сенімділігі болып табылады. Дәл осы сезім жұмысшыларды үлкен энтузиазоммен ортақ қабылданған шешімге қол жеткізу үшін бір-бірімен ортақ қызмет етуге итермелейді.

Кейде басшылықтың псевдодемократиялық стилі қолданылады. Оның мазмұны мынады, басшы оны ұжымдағы жұмысшылардың пікірі оны қызықтыратындай күй танытады, бірақ негізінде ол өзі дұрыс деп санаған шешімді қабылдап қойған және соның негізіде әрекеттерін жүзеге асырады. Мұндай басқару стилін басшы жұмысшылардың сезімі мен көңіл-күйлерін манипуляциялау үшін қолданады. Бірақ бұл стильдің ғұмыры ұзақ емес, түп соңында жұмысшылар басшының ниеті мен әрекетінің шындығын түсінеді. Егер олар басшының басқарудағы демократиялық стильінің құрбандары болғандығын түсінсе, онда оладың жұмыс нәтижелері авторитарлы стилдегі нәтижеден де қарағанда төмен болуы мүмкін.

Басшылық стилінің типтік концепциясының үшінші типі – бейтарап, ол келесідей сипатталады:

• 
  стратегиялық маңызды шешімдерді қабылдаудан кету;
  
• 
  жұмыстың өз ретімен жүре беруіне мүмкіндік беру, жоспарсыз, басшылықсыз өз бетімен қозғалу;
  
• 
  бағынушыларды қадағалаудың шамалы болуы;
  
• 
  жауапкершіліктен қашу үшін ұжымдық шешім қабылдауды қолдану;
  
• 
  сынға немқұрайлылық;
  
• 
  персоналға деген бейжайлылық және т.б.
  

Көрініп тұрғандай, іс-әрекетті ұйымдастыру мен басқару стилдерінің арасында тиімді байланыс жоқ: іс-әрекеттің кейбір салаларында тиімді болып авторитарлы стиль (мысалы, әскерде) саналады, кейбіреулерінде – демократиялы (мысалы, білім беру), ал енді біреулерінде – бейтарап (мысалы, ғылыми және мәдени іс-әрекеттер). Сәйкесінше, барлығы нақты ситуацияға байланысты, ол өз кезегінде топ қызметінің шарттарымен, міндеттерді шешу сипатымен, орындаушылардың біліктілігімен, ортақ жұмыстың ұзақтығымен және т.б. анықталады.

Берілген басшылықтың үш өлшемді моделін кейінде Р.Лайкерт континум концепциясында қайта өзгертті.

Р. Лайкерт басқарушылықтың негізгі төрт жүйесін бөліп көрсетті:

Бірінші жүйе – оған эксплуататорлық-авторитарлы типтегі басшылар жатады, оларға автократтардың индивидуалды қасиеттерінің кешені тиесілі.

Екінші жүйе – оған игі ниетті-авторитарлы типтегі басшылар жатады, олар бағынушылармен авторитарлы қарым-қатынаста, бірақ кейде оларға шешім қабылдау мен өңдеуде қатысуға рұқсат береді. Мотивация мадақтауға негізделеді, кейде жазалауға да.

Үшінші жүйе – бұл жүйеге жататын басшылар кеңестік-демократиялық басқару түрін қолданады. Бағынушыларға жеткілікті түрде біақ толық емес сенім арта отырып, олар ұжым мүшелерінен ерікті қарым-қатынас күтеді және жаңа альтернативалардың жылжуына мүмкіндік береді.

Төртінші жүйе – топтық шешімді және шешім қабылдауда топ мүшелерінің белсенді қатысуын болжайды, ал басшы бағынушыларына толық сенеді, олармен достық қарым-қатынаста болып, ең алдымен ұжымды басқарудағы орталықтандырылған тәсілге бағдарланады. Осылай бола тұра, олар ең бірінші кезекте жұмысшылардың алдында тұрған мәселені оларға жан-жақты көмек көрсете отырып шешуге көңіл бөледі.

Р. Блейк және Дж. Мутон (СНОСКА: Шекшня С. В. Управление персоналом. М. 1996.) менеджер қызметінің бес стилін сипаттады. Олар «менеджмент торын» құрастырды. Бұл стильдерге келесілер жатады:

1. Араласпайтын менеджер, ұжымда болып жатқан жайттардан шет жүреді. Ол тіпті өндірістің қызметті алға итермелеу үшін ешқандай күш жұмсамайды, бағынушыларға қамқорлық танытпайды.

2. Менеджер, басшылық стилін меңгерген. Оның ойынша, жұмысшылар арасындағы өзара байланысқа максимум көңіл бөле отырып және олармен достық қарым-қатынасты ұстап отыру, жағымды климат қалыптастыру арқылы өндірісте жоғары нәтижелерге жетуге болады.

3. Автаритарлы-бағдарланған менеджер, ол ең алдымен өндірістік міндеттерді шешуге көңіл аударады.

4. Ұйымдастырылған-бюрократиялық стиль өндірістік міндеттерді шешу мен жұмысшылардың әлеуметтік мәселелерін шешудің арасын теңестіруге тырысатын менеджерге сипатты. Осылай бола тұра, ол толықтай әлеуметтік мәселелерді шешуге де, өндірістік мәселелерді шешуге де толығымен кіріспейді. Жиі жағдайда ол одан жоғары тұрған менеджер оның жұмысына көңілі толу үшін өндірістік қызметте жұмысшылар мәселесін шешуде қолдан келгенше көңіл бөліп жатқандай болып көріну политкасын жүзеге асырады.

5. Менеджер, команда капитаны силіндегі. Жұмысшылардың өндірістік және әлеуметтік мәселелеріне, олардың қабілеттерін дамытуға көп көңіл бөледі. Ол сенімді, ең жақсы өндірістік қызметті өндірістік міндетті шеше отырып, ұйымның негізгі құндылықтарын қалыптастыратындардан күтуге болатындығына команда капитаны стиліндегі менеджер, өзінің жұмысшыларына қамқорлық таныта отырып, оларға қызметтік сатыда өсіуіне көмектеседі және мекеменің, ұйымның дамуына көп күш салады.

Блейк пен Мутон өндірістік жағдайда команда капитаны стилін қолдану өте ауыр болатындығын түсінгенімен, олар қызметтік ұжымда бұл ең тиімдісі болып табылады деп есептейді.

Ф. Фидлердің айтуы бойынша, кез келген басқару стилі әр жағдайға сәйкес келу керек. Адам өзінің басқару стилін өзгерте алмағандықтан, нақты жағдайға байланысты басшыны таңдап алған оңайырақ болады. Ол тиісінеше жетекші тұлғасына қойылатын талаптар мен мекеменің, ұйымның өндірістік-эконмикалық қызмет ерекшелігіне қойылатын талаптар арасындағы сәйкестікке алып келеді.

П. Херси мен К. Бланшар құрастырған өмірлік цикл теориясы қызықты. Бұл теорияға сай басқару стилінің анағұрлым тиімді түрі оны орындаушының кемелділігіне байланысты, яғни менеджердің және оған бағынушылардың «Кемелділік» ұғымының негізінде ұжымның даму дәрежесі және әр жұмысшының өз әрекетіне жауапкершілікпен қарай алу қабілеті жатыр.

Осы ғалымдардың пікірінше, басқару стилінің төрт түрін бөлуге болады, әр түрдің өзіне сәйкес кемелділік дәрежесі бар:

1. Нұсқау беру. Менеджер, көп мөлшерде өндірістік мақсатқа бағдарланған, аз мөлшерде адамдық қарым-қатынастарға бағдарланған. Ұжым мүшелері төменгі кемелділік дәрежесімен сипатталады, оларда жауапкершілік пен инициативаға деген ұмтылыс жок, сондықтан оларға қатаң нұсқаулар мен бұйрықтар, қатал бақылау қажет.

2. Сату. Менеджер бірдей шамада нақты міндет пен бағынушылар қарым-қатынасына бағдарланған. Бұл тәсіл бағынушылар өздеріне жауапкершілікті алуға дайындығымен, бірақ оларда оған тәжрибе жеткіліксіз, өндірістік мақсатқа қол жеткізудегі күрделі, достық өзара әрекеттестікпен сипатталады. Сондықтан менеджер көп мөлшерде нақты нұсқаулар, бұйрықтар қолдануға, кейде тіпті өз жауапкершілігімен бағынушыларға энтузиазм, өзбетілік танытуға рұқсат беруге тура келеді.

3. Қатысу. Бұл стилге жеткілікті түрде кемелділіктің жоғарғы дәрежесі тән. Ұжым мүшелері өндірістік тапсырманы орындау үшін жауапкершілікті ала алсада оған ұмтылмайды. Сондықтан, менеджердің мұндағы басты міндеті мотивацияны көтеру және өз бағынушыларын шешім қабылдау процессіне қатысуын ешқандай талапсыз талап ету болып табылады. Бағынушылар менеджермен бірге ұжым қызметінің тактикасы мен стратегиясын өңдеуде белсенді қатысады, ол шешімді өңдеу процессіне де олардың белсенді қатысуына себеп болады.

4. Құқық беру. Төртінші стилге ұжымдағы кемелділіктің жоғарғы дәрежесі тән. Бағынушылар өздерінің өндірістік қызметтеріне жауапкершілікті алуға деген ниеттері бар, оған дайын және соған ұмтылады. Ал менеджердің өндірістік міндеттерге, адамдық қарым-қатынасқа бағытталуы төмен, сондықтан бұл жағдай бағынушыларға өз беттерінше әрекет етуге мүмкіндік береді.

Басқарудың заманауи стилі ретінде ғалымдар араласушы (немесе партисипативті) стильді ұсынды. Оның негізгі қасиеттері болып келесілер табылады:

• 
  басшының бағынушыларымен үнемі жиналыс өткізіп отыруы;
  
• 
  басшы мен бағынушы арасындағы қарым-қатынастық ашықтығы;
  
• 
  бағынушылардың ұйымдастырушылық шешімдерді қабылдауға қатыстырылуы;
  
• 
  басшының өкілеттіліктер қатарын бағынушыларға бөліп беруі;
  
• 
  жоспарлауда, ұйымдастырушылық өзгерістерді жүзеге асыру жұмыстарына қатардағы жұмысшылардың қатысуы;
  
• 
  өздері шешім қабылдай алатын ерекше топтық құрылымдарды құрастыру және т.б.
  

Көптеген ситуативті модельдердің және тәсілдердің болуы басшыға басшылық қызметінде икемділік береді, өйткені басқа бөлімге немесе менеджменттің басқа дәрежесіне ауысу барысында оған үйреншікті және оның жұмысындағы белгілі бір стиль міндетті түрде ауысады, оның жаңа шарттар мен міндеттерге бейімделуі керек болады.

1. 
   Ұйымдағы билік пен әсер ету
   
2. 
   Басшылық ерекшелігі қандай?
   
3. 
   Демократиялық және авторитарлы стилдердің басқарудағы ерекшелігі қандай?
   
4. 
   Басшы мен жетекшілік тұлғасы.
   

1. 
   Самыгин С.И.,Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов – на – Дону, 2008
   
2. 
   Власова Н. Справочник по психологии управления.Новосибирск,1994
   
3. 
   Смирнов, В.Н. Психология управления персоналом в экстремальных условиях: учеб.пособие для вузов / В.Н. Смирнов.- М.: Академия, 2007
   
4. 
   Панасюк А.Ю. Управленческое общение.М.,1990
   
5. 
   Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления. С-Пб,1992