Бағдарламасы «Ж ас өспірімдер спортының негіздері»



бет6/7
Дата12.03.2018
өлшемі2,14 Mb.
#38390
түріБағдарламасы
1   2   3   4   5   6   7

Егер уақыт қалса


Топты ±сынылѓан шешімніњ ењ жақсысын талқылауды µтініњіз. Олар µзіне пайдалы нәрсе алды ма? Олар қандай баламаларды ашты?
Тақырып 8. Мотивация (ынталандыру) (2 сағат)

  1. Мотивация түсінігі

  2. Мотивацияның басқару міндеттері

  3. Мотивацияның мәселелері

Менеджменттің аса маңызды міндеттерінің бірі - өзінің қарамағындағы адам ресурстарын тиімді пайдалану. «Біздің ең зор байлығымыз - адамдар», - деген сөз тегін айтылмаған.

Басшы ойлаған мақсатына тиімді жолмен жетуі үшін, ол жұмысты дұрыс үйлестіріп, адамдарға жүктелген міндетін орындата білуі тиіс. Өз шешімін жүзеге асыру үшін басшы мотивацияның негізгі принциптерін қолданады.

Мотивацияны басқару міндеттеріне жататыны – амалдар мен құралдар жиынтығы. Басқарушы мұны негіздеген мақсатқа жету үшін ішкі қозғаушы күшті (мотивтерді) пайдаланады.

Әр адамның мінез-құлық ерекшеліктерінің өзіндік себептері бар. Біреулер жұмысқа жанын сала кіріседі, ал екінші біреулер қасақана бас тартады. Мұндайда мінез-құлықтағы мұндай өзгешеліктердің себеп-салдарын іздестіру қажет.

Мотивацияның мәнін, сондай-ақ концепциялары мен ықпалдарын айқындайтын толып жатқан зерттеулер бар.

«Менеджмент негіздері» кітабының авторлары мотивацияның мазмұндық және іс жүргізу теорияларын ажыраты.

Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай әрекет етуге мәжбүр ететініштей талаптануды (қажеттілікті) теңдестіруге негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А. Маслоу, Д. Маккеланд, Ф. Герберг және басқалар жатады.

Мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясы біршама кейінірек пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген. Мотивацияның бұл категориясына Портер Лоулердің үміттенуі теориясы (теория ожидания), әділдік теориясы және мотивация моделі жатады.

Бірінші және екінші қажеттілік

Жұртқа мәлім, адамдарда мұқтаждық қажеттілікті тудырады. Адамдар нендей бір физиологиялық немесе психологиялық жетіспеушілікке тап болғанда, қажеттілікті сезінеді. Қажеттілік бірінші және екінші болып жіктеледі.

Бірінші қажеттілік өз табиғатында физиологиялық болып саналады жәнеде, әдетте, тумыстан пайда болады. Бұған мысал ретінде тамаққа, суға, ауа жұтуға, ұйықтауға, жыныстық қарым-қатынас жасауға қажеттіліктер жатады.

Екінші қажеттіліктің табиғаты психологиялық. Мәселен, табысқа жетуге, өзін құрметтеуіне, үйірсектікке, билік етуге, бір нәрсені қажетсінуге құштарлық.

Бірінші қажеттілік генетикалық негізде, ал екіншісіөмір тәжірибесі арқылы қаланады. Адамдарда тәжірибенің жинақталуы алуан түрлі болатындықтан, екінші қажеттіліктің біріншіден едәуір айырмашылығы болады.

Қажеттілік әрекет етуге себепші болады. Адам қажеттілікті сезіне бастағанда, онда талаптану күйі сезілді. Талаптану – бұл бір нәрсенің жетіспеушілігін сезіну, белгілі бір мақсат көздеу. Бұл мінез-құлықтағы қажеттілік көрінісі, әрі мақсатқа жетуниеті болып саналады. Осы тұрғыдан қарастырғанда мақсат – бұл қажеттілікті қанағаттандырудың өзіндік әрекеті. Адам өз мақсатына жеткен кезде, оның қажеттілігі не қанағаттанады, не қанағаттанбайтын болады. 14-схемада мінез-құлықтың осындай типі көрсетілген.

Мотивация үшін таңдаулы деген бір ғана әдіс болмайды, адамдардың біреуіне мотивацияның бір түрі тиімді болғанмен, екіншісіне түкке жарамауы мүмкін.. Жұмыстың өзара тәуелділігі, жекелеген адамдардың жұмыс нәтижесі туралы мәліметтердің жеткіліксіздігі, технологияның жетілдірілуінен қызмет міндеттерінің жиі өзгеруі – осының барлығы мотивацияны күрделендіре түседі.


Қажеттілік (бір нәрсенің жетіспеу-шілігі)


Талаптану немесе мотивтер


Мінез –құлық (әрекет)

Мақсат



Қажеттілікті қанағаттандыру нәтижесі


  1. Қанағаттандыру

  2. Ішінара қанағаттану

  3. Қанағаттанбау

Мотивация проблемасы адамдардың тиімді жұмыс істеуіне ықпал ететін сыйлық берумен тікелей байланысты. Сыйлық беру – бұл адамдардың өзіне құнды деп санайтын нәрсесі. әр адам құндылықты өзінше бағалайтындықтан, берілген сыйлықты бағалауы да, оның салыстырмалы құндылығы да түрліше келеді.

Басшы сыйлық берудің ішкі және сыртқы екі типіне кездеседі.

Ішкі сыйлықты жұмыстың мазмұнды және мәнді нәтижесіне жету сезімі, өзін-өзі құрметтеу. Жұмыс барысында пайда болатын достық пен қарым-қатынас та ішкі сыйлыққа жатады. Ішкі сыйлықты қамтамасыз ету әдісі – тиісті жұмыс жағдайын жасау және мақсатты дәл қою.

Сыртқы сыйлықты ұйым береді. Сыртқы сыйлықтың мысалдары – еңбекақы, қызметін жоғарылату, қызмет статусы мен мәртебесінің рәмізі (символы), мадақтау және мақұлдау, сондай-ақ қосымша ақы төлеу (қосымша демалыс беру, қызмет автомобилін пайдалану т.б.).

Мотивация мақсатында ішкі және сыртқы сыйлықты қандай жағдайда, әрі қандай пропорцияда қолдану қажеттілігін айқындау үшін, жұмыскерлердің оны қаншалық қажетсінетіндігін әкімшілік анықтауы тиіс. Мотивацияның маңызды теориясының мақсаты да, міне, осында.



Мотивацияның маңызды теориясы

Әрекет етуге талаптанған адамдардың қажетін анықтау, әсіресе маңыздылық ауқымын айқындау үшін мотивацияның маңызды теориясын зерттеу қажет.

Маслоу бойынша қажеттілік пирамидасы. Маслоу адамдарды бұрын тәжірибесі бар, әрі білімді деп қана қарамай, оларды өзін-өзі жетілдіретін және өзін-өзі меңгеретін, өз өмірін қалыптастыра алатын жандар ретінде қарастырады. Ол адамдарда иерархиялық жүйеден тұратын көптеген қажеттілік болатындығын мойындайды. Маслоу бұл қажеттіліктерді 5 категорияға бөледі.


  1. Физиологиялық қажеттілік өмір сүру үшін керек.

  2. Қауіпсіздік, қорғану, және болашаққа сенімділік қажеттіліктеріне қоршаған орта тарапынан болатын физикалық және психологиялық қауіп-қатерден қорғану қажеттілігі, болашақта физиологиялық қажеттіліктің қанағаттандырылуы жатады.

  3. Әлеуметтік қажеттілік – бұл бір нәрсеге немесе біреулерге қатыстылық сезімі, өзіңді біреулердің құрметтеу сезімі, әлеуметтік қарым-қатынас, құштарлық және сүйемелдеушілік сезімі.

  4. Құрметтеу қажеттілігіне өзін-өзі құрметтеу, жеке басының жетістіктері, біліктілігі, басқа біреулердің өзін құрметтеуі, мақұлдауы жатады.

  5. Өзін-өзі көрсету қажеттілігі - өзінің потенциалды мүмкіндігін жеке басының өсіп-жетілуін жүзеге асыру қажеттілігі.

Маслоу көзқарасы «қажеттілік иерархиясы» әдістемесі деп аталады. Ол қажеттілікті қатаң иерархиялық құрылымда орналастыруға болады деп есептеді (15-схема).

Маслоу теориясы адамдардың жұмысқа ынталану негізін түсінуге зор үлес қосты. Басшылар адамдардың мотивациясы, олардың жан-жақты қажетсінуімен айқындалатындығын түсінді.







өзін-өзі көрсету

І

құрметтеу




әлеуметтік




Қауіпсіздік және қорғану

ІІ

физиологиялық

Маслоу бойынша қажеттілік иерархиясы

Маслоу пирамидасының жалпы құрылымына сыншылар тарапынан түрлі пікірлер айтылады. Оның теориясында қате жақтары болуы, ұсыныстарының бәрі бірдей жүзеге аса бермеуі мүмкін, алайда көптеген ой-пікірлерінің айрықша маңызы бар екендігі сөзсіз.



Мак-Келландтың қажеттілік теориясы. Мак-Келланд тәсілі мотивтер құрылымын және оның мінез-құлққа және жеке басқа әсерін зерттеуге негізделген. Ол адамдарға үш түрлі қажеттілік тән деп есептейді: билік, жетістік және қатыстылық.

Билік қажеттілігі басқа адамдарға ықпал ету ниетінен көрінеді. Билікке құштар адамдар өз пікірін батыл, ашық айтады, пікір таласынан, өзара сыннан тайсалмайды, өз пікірін өткізуге тырысады. Олар әдетте шебер сөйлейді, әрі басқалардың өзіне ерекше көңіл бөлуін талап етеді. Басшылар көп жағдайда осындай адамдарды басшылық жұмысқа тартады. Билікке құштар адамдардың бәрі бірдей мансапқорлар емес.

Басшылар мұндай адамдардың қажетін қанағаттандыруға, оларға көбірек көңіл бөліп, оларды бөлек жинап, жиі-жиі әңгіме өткізіп тұруы тиіс.

Жоғары деңгейдегі қажеттілікті қанағаттандыру тәсілдері

Әлеуметтік қажеттілік

  1. Қызметкерлерге өз мүмкіндіктеріне қарай жұмыс тапсыр.

  2. Жұмыс орнында тату-бірлік орнат

  3. Қол астындағылармен ауық-ауық мәжіліс өткізіп тұр

  4. Егер пайда болған бейресми топтар ұйымға ешқандай зиян келтірмейтін болса, онда оны ыдыратуға тырыспа

  5. Ұйым мүшелерінің әлеуметтік белсенділігін арттыруға жағдай жаса

Құрметтеу қажеттілігі

  1. Қол астындағыларға неұрлым мазмұнды жұмыс тапсыр

  2. Оларға қол жеткен нәтижесі бойынша қолайлы кері байланыс орнатуды қамтамасыз ет

  3. Қол астындағылардың қол жеткен нәтижесін жоғары бағала, көтермеле

  4. Қол астындағыларды мақсатты тұжырымдауға және шешім қабылдауға қатыстыр

  5. Қол астындағыларға қосымша праволар мен өкілдіктер бар

  6. Қызметін жоғарылатуға тырыс

7. Қызметкерлердің біліктілігін арттыруды, оқыту мен қайта даярлауды қамтамасыз ет

Өзін-өзі көрсету

  1. Қол астындағылар өз мүмкіндіктерін толық пайдалану үшін олардың оқуына және ой-өрісін жетілдіруіне жағдай жаса

  2. Қол астындағыларға күрделі, әрі маңызды жұмыстар тапсырып, соның толық орындалуын талап ет

  3. Қол астындағылардың творчестволық қабілетін көтермеле

Герцбергтің екі факторлы теориясы. Экономика саласындағы американдық психолог, әрі маман Герцберг өз әріптестерімен бірге қажеттіліктерге негізделген мотивация моделін жасады.

Алынған деректерді ол екі категорияға бөліп, мұны «гигиеналық факторлар», және «мотивациялар» деп атады

Герцберг бұл факторларды «гигиеналыққа» жатқызады. Сонымен, гигиеналық факторлар жұмыс жүзеге асырылатын қоршаған ортаға байланысты.

Гигиеналық факторлар

Мотивациялар

Фирма мен әкімшіліктің саясаты

Жұмыс жағдайы

Еңбек ақы

Басшылармен, әріптестермен қарым-қатынас орнату

Жұмысты тікелей бақылау дәрежесі


Жетістік

Қызметте жоғарылату

Жұмыс нәтижесін мойындау, әрі мақұлдау

Ерекше жоғары жауапкершілік

Творчестволық, іскерлік өсу мүмкіндігі


Осы аталғандардың өзгеше, еңбек әрекетін нағыз жандандыратын, жұмыстың сипаты мен мәніне байланысты мотивтер де болады.

Төменгі эксперименттік зерттеулер нәтижесі келтірілген, сол арқылы жұмыскерлер өз жұмысының қаншалықты тартымды екендігіне, қаншалықты тартымды екендігіне, қаншалықты үлес қоса алатындығына сипаттама бере алады.



Еңбек өнімділігін арттыру факторлары

Қарқынды жұмыс істеуге мәжбүр ету

Жұмысты неғұрлым тартымды ету

Екі жағдайдың болуы

Қызметінің жоғарылауына жақсы мүмкіндіктің болуы

48

22

19

Еңбек ақысының жақсы болуы

45

27

22

Еңбек нәтижесіне қарай ақы төлеу

43

31

16

Жақсы орындалған жұмысты мойындау және мақұлдау

41

34

17

Өз қабілетін дамытуға мәжбүр ететін жұмыс

40

27

20

Күрделі, әрі қиын жұмыс

38

30

15

Өз бетінше ойлауға мүмкіндік беретін жұмыс

37

33

17

Жоғары дәрежелі жауапкершілік

36

28

14

Тартымды жұмыс

36

35

18

Творчестволық тұрғыда қарауды қажет ететін жұмыс

35

31

20


Жұмысты едәуір тартымды етуге ықпал етуге ықпал ететін факторлар

Жұмысты едәуір тартымды етеді

Қарқынды жұмыс істеуге мәжбүр етеді

Екі жағдайдың болуы

Онша қиналмай және ренішсіз жұмыс істеу

61

15

13

Ыңғайлы орналасу

56

12

12

Жұмыс орнында ешқандай шу және лас қоқыстар жоқ

56

12

12

Өзі ұнататын адамдармен жұмыс істеу

54

17

13

Тікелей басшысымен жақсы қарым-қатынаста болу

52

19

12

Фирмада болып жатқан жайттар туралы хабардар болу

49

21

16

Жұмыстың икемді типі

49

20

12

Икемді жұмыс уақыты

49

18

15

Едәуір қосымша жеңілдік

45

27

18

Жұмыс көлемінің әділ бөлінуі

45

24

18

Герцберг теориясы бірқатар ұйымдарда тиімді пайдаланыла тұрса да, оған сын ескертпелер айтылды. Мұны жүзеге асырудың өзі мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясын жасауға ықпал етті.

Мотивацияның іс жүргізу теориясы. Іс жүргізу теориясы адамдар әр түрлі мақсатқа жетуі үшін өзінің күш-жігерін қалай бөлетіндігін және мінез-құлықтың нақты түрін қалай бөлетіндігін және мінез құлықтың нақты түрін қалай таңдайтындығын талдайды..

Мотивацияның іс жүргізу теориясы былайша бөлінеді: үміттену теориясы, әділдік теориясы және Портер-Лоулер моделі.



Үміттену теориясы. Теория мынадай қағидаға негізделеді: белсенді қажеттіліктің болуы адамдардың мақсатқа жетуінің бірден бір себебі – мотивациясы болып саналмайды. Адам өзінің таңдап алған мінез-құлық типі өзін қанағаттандыратындығына және ойлаған мақсатына жеткізетіндігіне сенеді.

Үміттену – бұл жеке адамның белгілі бір оқиға ықтималдығын бағалауы. Көпшілік адамдар, мәселен, жоғарғы оқу орнын бітіргеннен кейін жақсы жұмысқа араласатындығына жәнеде, егер жақсылап жұмыс істейтін болса қызметі жоғарылайтындығына үміттенеді.

Үмiттену теориясындағы мотивацияны айқындайтын үшiншi фактор – бұл валенттiлiк немесе мадақтаудың не көтермелеудiң құндылығы. Валенттiлiк – белгiлi бiр көтермелеуге ие болғаннан кейiн пайда болатын қанағаттану немесе қанағаттанбау дәрежесi. Егер жоғарыда аталған үш фактордың да мәнi шамалы болса, онда мотивация әлсiз, еңбек нәтижесi төмен болады.

Бұл факторлардың ара қатынасы 13-кестеде келтiрiлген.

Жұмыс күшiнiң мотивациясын күшейтуде үмiттену теориясының практикалық маңызы бар. Әр түрлi адамдардың қажетсiнуi түрлiше болатындықтан, олар нақты көтермелеудi түрлiше бағалайды. Демек, ұйым басшысы ұсынатын көтермелеуiн салыстыруы тиiс.

Врум бойынша мотивация моделi


Күш-жiгер қалаған нәтиже беретiндiгiне үмiттену

Қол жеткен нәтиже үмiттенетiн көтермелеу болатындығына сену

Үиiттенетiн көтермелеу құны

Мотивация

Е-Р

Р-О

Валенттiлiк

Әдiлеттiк теориясы. Әдiлеттiк теорисы бойынша, адамдар жұмсаған күш-жiгерiне тиiстi көтермелеудi субъективтi бағалап, осы тектес жұмысты басқа адамдар қалай қабылдайтындығын салыстырады. Олар көтермелеудi әдiлетсiз бағалаған жағдайда психологиялық шиеленiс пайда болады. Тұтастай алғанда, егер адам өз еңбегi дұрыс бағаланбады деп санаса, онда ол күш-жiгер жұмсауын кемiтедi. Егер ол өз еңбегiн асыра бағалады деп санаса, онда ол керiсiнше, күш-жiгерiн жұмсауды бұрынғы деңгейде қалдырады немесе тiптi арттыра түседi.

Портер-Лоулер моделi. Портер-Лоулер моделi кеңiнен қолдау тауып отыр. Мұнда мотивация жұмыскерлердiң қажетсiнуiнiң, үмiттенуiнiң және әдiлеттi көтермеленуiнiң басты функциясы болатындығына негiзделген. Жұмыскерлер еңбегiнiң нәтижелiгi олардың күш-жiгер жұмсауына, жеке басының өзiндiк ерекшелiктерi мен мүмкiндiктерiне, сондай-ақ өз ролiн бағалануына байланысты. Жұмсалатын күш-жiгер көлемi жұмыскерлердiң көтермелеудi қаншалақты бағалайтындығына және өзiне деген мадақтауға сенiмдiлiгiне байланысты. Портер-Лоулер моделi бойынша, еңбек нәтижелiгi қанағаттану сенiмiн туғызады.





Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):

1. Бірінші және екінші ретті қажеттіліктер

2. Мотивацияның негізгі теорияларын талдау

Тапсырмалар:

1. Ынталандыруда туындайтын мәселелермен күресу жолдарын шығару



Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б



2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1994г

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:

Іскерлік ойын “ҚОРШАЃАН АДАМДАРДЫЊ МӘСЕЛЕЛЕРІН БІЛУГЕ ТЫРЫСЫЊЫЗ”
Мақсаты: Қызметкерлердіњ мғселелеріне кµніл аудару, кµмектесу.

Материалдары: Әрбір қатысушыларѓа "ж±мыс факторлары" бланкісініњ бір кµшірмесін, қалам немесе қарандаш.

Процедурасы:


  1. "Ж±мыс факторы" бланкісініњ кµшірмесін әрбір қатысушыѓа тарату. Он балдық ж‰йе бойынша (1 бал - ењ жоѓары, 10 - ењ тµмен) он пункті баѓалау қажет дењіз. Осылайша ж±мысқа қабылдау кезінде ескерілетін факторлар топтастырыланады. Б±ныњ қортындысы бірінші тізбекке енгізілуі қажет.

  2. Кµрнекілік ретінде плакатты қолдана отырып ортастатистикалық баѓаны кµрсетіњіз. Статистикалық кµрсеткіштерді екінші баѓанаѓа енгізуін с±рањыз жғне әрбір кµрсеткіш бойынша абсолютті арифметикалық айырмашылықты есептењіз (жаѓымды және жаѓымсыз жаѓдайын ескермей-ақ); б±ныњ қорытындысын ‰шінші баѓанаѓа енгізіњіз. Б±дан кейін жалпы сомманы табуды талап етіњіз.

Талқыланатын с±рақтары

  1. Әрбір қатысушы қандай дәрежеде дәл тапты?

  2. Неге біз қызметкерлердіњ қажеттілігін білмеуіміз м‰мкін?

  3. Оны білу ‰шін біз не істей аламыз?

Кењестер

  1. Қатысушыларды тек қана µзініњ ±йымындаѓы ж±мысшылар туралы ойлап қана қоймай сонымен қатар б‰кіл мемлекеттегі ж±мысшылар туралы ойлауѓа сендіріњіз.

  2. Сіздіњ ±йымыњызѓа байланысты факторларѓа топ м‰шелерін жања баѓа беруді µтіњіз. Шолуды аяқтау ‰шін жғне қортындыларды салыстыру ‰шін оларѓа бірнеше қызметкерлерден с±рау µткізуді µтініњіз.

Егер уақыт қалса

Қатысушылардыњ ғрбір ‰ш-тµртеуінен шаѓын топ қ±рып процедураны қайталањыз. Б±дан шыққан топтыњ баѓаларын 4-ші баѓанда кµрсетіњіз. Абсолютті арифметикалық айырманы есептеуді қайталањыз. Б±дан шыққанды 5-ші баѓанаѓа енгізіњіз.



Талқыланатын с±рақтары

  1. Жеке немесе топтаѓы ж±мыстардыњ қайсысы жақсы µтті?

  2. Топтыњ жетістікке жетуіне қандай факторлар әсер етті (тапсырманы орындау кезіндегі)?

Жұмыс факторлары

Н±сқау: Келесі пункттерді он бал ж‰йе бойынша баѓалањыз (1-жоѓары, 10-тµменгі)



1. Қызмет бойынша жоѓарылау м‰мкіндігі

2. Ж±мыс кµлемін бақылау

3. Икемді ж±мыс графигі

4. Шектеудіњ м‰мкіншілігі

5. Ж±мыс қауіпсіздігі

6. Ж±мыс типі

7. Ашық қарым-қатынас

8. Жалақы

9. ¦йым кµлемі

10. Ж±мысқа ынталандыру



Тақырып 9. Басқару қызметшілері (2 сағат)

1. Басқару қызметшілерінің құрамы мен құрылымы.

2. Басқару кадрларының жұмыс принциптері.

3. Кадрларды іріктеу, бағалау тәсілдері.



1. Басқару кадрларына басқару жүесінде істейтін және белгілі бір басқару функциясын орындайтын немесе оны жүхеге асыруға ықпал ететін жұмыскерлер, яғни басқару процесіне іскерлікпен қатысатын және басқару аппаратына енетін жұмыскерлер жатады.

Басқару кадрларын алуан түрлі белгілері бойынша бағалауға болады. Басқару деңгейі бойынша: жоғары, орташа, төменгі буындар.

Кәсіптік құрылымы бойынша: ауыл шаруашылық, өнеркәсіп кадрлары.

Басқару еңбегін мамандандыру бойынша: әкімшілік, экономикалық.

Білімі бойынша: жоғарғы, арнайы орта білімді, практиктер.

Орындайтын жұмысының күрделілігі және жауапкершілігі бойынша..........

Басқару жүйесіндегі қызметшілердің әрбір категориясы еңбек әрекетінің ерекшеліктеріне, кәсіптік даярлығына және даярлықты қайта өтуіне қарай сипатталады.

Басшылар- бұл тиісті ұжымға басшылық етушілер, басқару аппаратының немесе оның жеке буындарының жұмысын үйлестірушілер, қойылған міндетті орындау үшін ұжым қызметін бақылауды және реттеуді жүзеге асырушылар.

Басшы әкімшілік ролінде өз билігін пайдалана отырып, нормативтік актілерге сәйкес жүйедегі қозғалысты қамтамасыз етеді, ұйымда тиісінше тәртіп орнатады.

Басшы ұйымдастырушылық функцияны орындай отырып, бірлесіп жемісті еңбек ету үшін қажетті жағдай жасайды, басқару процесінде іс-әрекетін үйлестіреді.

Басшы кәсіби даярлықтан ойдағыдай өзі істейтін сала бойынша, білімі мен тәжірибесі жеткілікті маман ретінде өз функциясын орындағанда мақсатты дұрыс қоя білуі, оның жүзеге асырылу барысын жан-жақты талдауы және тиімді бағалауы тиіс.

Басшының тәрбиелік қызметінің мәні зор. Жақсы жолға қойылған тәрбие жұмысы жеке адамдар мен ұжымның ауызбірлігін, ынта-жігерін арттыра түседі, экономикалық-әлеуметтік прогресті жеделдетуге ықпал етеді.

Ұжымға жетекшілік ету сипатына қарай басшыларды- сызықтық, функционалдық деп бөледі.

Басшылық қызметті жүзеге асыруда оқшау шаруашылық бөлімшесіне жетекшілік ететін сызықтық басшылықтың айрықша ролі бар. Олардың әрқайсысы өзіне бекітілген басшылық аппараты арқылы қарамағындағы адамдардың жұмысын үйлестіріп қана қоймай, тиісті әлеуметтік, экономикалық, ұйымдық, техникалық және адамгершілік алғы-шарттарды қалаптастыруға қатысты шешімдер қабылдап, өзі басқаратын барлық бөлімшедегі жұмыстың тиімділігін қамтамасыз етеді.

Функционалдық басшылық- бұл функционалдық басқарма қызмет, бөлімдер мен басқарудың барлық деңгеіндегі басқа да бөлімшелерге басшылық ету. Оның міндетіне басқарылатын объектілердегі параметрлерді өзгерту үшін сызықтық басшылыққа ұсыныс әзірлеу жатады.

Маман- бұл өндірістік немесе басқару сипатындағы жекелеген нақтылы қызмет мәселелеріне қатысты арнайы шешім нұсқаларын әзірлейтін қызметкерлер. Басқарма мамандары басқару функциясына және олардың кәсіптік әзірлігіне қарай жіктеледі. Ал, техникалық қызметшілер- бұл басшылар мен мамандарға қызмет көрсететін жұмыскерлер. Олар басқарудың жекелеген операциялары бойынша жіктеледі (кеңсе жұмыскерлер, курьер, кассир, т.б.).



2. Кадр саясаты- бұл халық шаруашылығын, ондағы салаларды іскерлік қабілеті бар қызметшілермен қамтамасыз етуге бағытталған маңызды қағидалар, принциптер және осылардан туындайтын формалар, әдістер жиынтығы.

Өндірістің барлық жүйесінде, барлық буындарында басқаруды кадрлар жүзеге асырады.

Ка др жұмысы дегеніміз, кадр саясатының мақсаты мен принциптерін жүзеге асыруды қамтамасыз етудің формалары, тәсілдері, бағыттары мен шарттары.

Кадрлармен жұмыс істеу жүйесіне кадрларды даярлау, орналастыру, пайдалану, мамандығын жетілдіру, орын ауысуын жоспарлау және резерв құру, аттетациялау, іскерлікпен жұмыс істеуін қамтамасыз ету, т.б. жатады. Оны ұйымдастырудың формалары мен тәсілдері басқару кадрлары категориясының ерекшеліктеріне қарай құрылады.

Өндірісті басқару кадрларымен жұмыс жүйесі бірнеше негізгі элементтерден құрылады. Әрбір органға ,буынға жүктелетін басқару функциясының көлемі мен сипатына қарай жалпы қызметшілер саны, олардың кәсіптік және лауазымдық құрамы айқындалады. Басқару кадрларымен жұмыс істеудің екінші элементі басқарма қызметшілерінің жекелеген категорияларының жауап беруге, тиісті талаптарын, яғни нені білу, нені істей алуын және сол лауазымдағы қызметкерлер қандай істі меңгере алатындығын айқындау болып саналады.

Кадрларды іріктеу- бұл негізгі қызмет талаптарына сай келетін адамдарды іздестіру және зерттеу процесі. Іріктеу процесі келксі элементтерден тұрады: бос қызметтердің сипаттмасы; бар кандидаттар туралы мәліметтерді жинау; кандидаттарды іріктеу жүйесін ойластыру (олардың қолайлы/қолайсыз сапаларын салыстыру); неғұрлым қолайлы үміткерлерді таңдау; кандидаттарды соңғы рет бағалау және таңдау; қызметкерлерді жұмысқа орналастыру


Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):

1. Мансапты және қызметке жоғарлатуды басқару

2. Менеджерлерді даярлау

3. Технологиялық, коммуникативтік, концептуалды дағды



Тапсырмалар:

                1. Бсқару қызметшілерінің құрылымын жасау

                2. Кадрларды даярлау және бағалау тәсілдеріне сүйеніп тиімді кадр саясатын құру

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б



2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1994г

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:

Тапсырма 1.

Екі басшы, µздерініњ баѓыныштыларына қалай б±йрық беретіндері туралы келіседі.



Біріншісі: Бастысы - қалай айтылѓаны емес, не айтылѓаны. Менде олардыњ ғрбіреуіне сµйлеу ерекшелігін тањдайтын уақыт жоқ - деді.

Екіншісі: М‰мкін сеніњ адамдарыњ ренжімейтін шыѓар. Ал, маѓан ‰немі, қайсысымен қалай сµйлесу керек екенін ойластыруыма тура келеді - деді.

Қай басшымен сіз келісер едіњіз?


Іскерлік ойын “СІЗ КІМСІЗ?”

Мақсаты: Ресми емес жаѓдайда қатысушылардыњ бір-бірімен танысуына м‰мкіндік беру

Материалдары: Қаѓаз, қалам немесе қарындаш

Процедурасы:

  • ¤зіњіздіњ ж±мыс тобыњыздан кездесетін адамѓа қойылатын ‰ш с±рақтарын жазуын µтінесіз. Бірақ қарапайым с±рақтарды қоймауды µтінесіз (аты, қызметі жғне т.б.).

  • Қойылатын с±рақ туралы бір-екі минут бергеннен кейін, жиналѓандардыњ бµлмеде шењбер бойынша ж‰руін µтініњіз. Осы шењбер бойынша ж‰ру кезінде µз с±рақтарын басқа біреудіњ с±рақтарымен алмастырып отыруын да µтініњіз. Кµп адамды кездестіруге тырысу қажет.

  • Бес-он минут µткеннен кейін қатысушыларды топқа бµліп әрбір қатысушыныњ орнынан т±рып атын ѓана атауын µтінесіз. Одан кейін қалѓан адамдардыњ орнынан т±рѓан адам туралы не білетінін анықтањыз. Бір адам бойынша бірнеше (‰ш-тµрт кісі) сµз сµйлегеннен кейін келесі адамѓа кµшіњіз.

Талқыланатын с±рақтары

  1. Қандай қызықты нәрселерді сіз осы кездесуде ала білдіњіз?

  2. Әрбір адам басқалармен ортақ нәрсе ала алды ма?

  3. Сізге қойылѓан с±рақтыњ ењ қызықтысы?

  4. Сіздіњ с±раѓыњызѓа ењ к‰лкілі жауап?

Кењестер

  • Сµз сµйлеудіњ тез µтуін қадаѓалањыз

  • Егер орнынан т±рѓан адам туралы ешкім білмесе онда ол кісіге қойылѓан бірнеше с±рақты атап оѓан жауап беруді с±рањыз.


Тақырып 10. Басшылық, адамдарды және топтарды басқару (2 сағат)

1. Басшылық ұғымының түсінігі

2. Басқару тәсілдері

3. Жетекшілік (лидерлік)


1. Басшылық пен жетекшілік (лидерлік) жеке адамдар арасындағы басқару аспектісі болып саналады, сол арқылы арасындағы басқару аспектісі болып саналады, сол арқылы бағыныштылар кәсіпорынның мақсатын, әрі оған жету үшін неғұрлым тиімді және қолайлы ықпал етуді білуі мүмкін.

Басқару функциясы – бұл басқару қызметінің белгілі бір тұтастай мазмұнға ие болған оқшауланған бөлігі, яғни бұл басқару қызметінің мамандандырылған бөлігі. Басқарудың мамандандырылған функциясының бірыңғай тұтас синтезделуін және интеграциялануын басшылық деп атайды.

Кәсіпорын басшысы мен оның құрылымдық бөлімшелері әкімшілік еңбекті атқарады. Бұл функция өте қиын, өйткені басшының алуан түрлі фактілерімен істес болуына тура келеді.

Басшы өзіне негізгі екі міндеттің жүктелетіндігін білуі тиіс: адамдармен жұмыс істеу және басқару жүйесін ұйымдастыру. Олар өзара байланысты, әрі күн өткен сайын күрделене түседі.

Басшы өз жұмысында ғылым мен техника жетістіктерін жаппай қолдану өндіріс технологиясына, еңбек құралдары мен заттарына, адамдардың еңбек әрекетінің сипатына сапалық өзгеріс енгізетіндігін ескеруі тиіс. Әрі мұның өзі жұмыскерлердің ынта ықыласына, талап – тілегі мен мотивтеріне терең ықпал етеді. Мұның өзі оның жұмысын қиындата түседі, өйткені білімді, білікті жұмыскерлерді басқару едәуір күрделі. Сонымен қоса басқару жұмысы біршама творчестволық, тартымды, әрі нәтижелі болады.

Басшы еңбегін тыңдауға түрткі болатын ықпалдар 16–кестеде келтірілген.

Басшының мақсаты басқалардың өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал ету. Осы функциясын орындауы үшін, ол өзінің формальды өкілеттілігімен қоса, билігі болуы қажет. Билік – бұл басқалардың жүріс-тұрысына ықпал ету мүмкіндігі.

Тіпті басшының айқын белгіленген билігі бола тұрса да, қол астындағылардың күш-жігерін дұрыс бағыттай алмайтын кездері болады. Бұл тәуелділік тікелей басқаруға болмайтын факторлар мен адамдарға байланысты және де мұның өзі басқару тиімділігін қиындататын басты себепкердің бірі. Осы проблемаларды шешу үшін басшының бірден-бір қолданатын құралы – билік жүргізу, ықпал ету және жетекшілік ету.

Ықпал ету мен билік жүргізу ықпал ететін жеке адамдарға, сондай-ақ нақты жағдайларға және басшының қабілетіне байланысты. Ұйымдастыру жағдайында, мәселен, билік жүргізу қызмет лауазымдарының бір-біріне бағынуына қарай белгіленеді. Мұндай жағдайда адамда биліктің қаншалықты болатындығы оның формальды өкілеттігінің деңгейіне қарай емес, басқа адамға тәуелділік дәрежесіне қарай белгіленеді. Адамдар басшыға неғұрлым тәуелді болса, оның билігі десоғұрлым көп болады.

Басшы еңбегін таңдауға түрткі болатын ықпалдар

(Эрлих бойынша) (18)



Экономикалық ықпалдар




Беделдің формальды атрибуттарына ие болуға тырысатын ықпалдар (жеке жұмыс кабинеті, сәнді мебельдер, телефон т.б.)




Қоғамдық ықпалдар, мұның мәнісі, оның формальды атрибуттарына ғана емес «қоғамның шынайы тануына ие болуға» тырысу; қоғамға пайда келтіретініңді сезіну



Творчестволық ықпал және ой-өрісін дамытуға тырысу – бұл жаңа проблемаларды шешуге, жаңаша жұмыс істеуге ұмтылу

Теріс ықпалдар – жазалаудан, талқылаудан, сөгістен қауіптену



2. Басқару үшін ықпал ету қажет, ал ықпал ету үшін билік керек. Билік орындаушылардың белсенді талаптарына (физиологиялық талабы, қорғалу талабы, әлеуметтік талабы, құрметтеу талабы) ықпал етуге негізделген.

Ықпал етудің барлық формалары басқа адамның тілегін орындауға түрткі болады.

Гренг пен Рейвеннің жіктеуі бойынша биліктің негізгі бес формасы болады:


  1. Мәжбүр етуге негізделген билік.

  2. Көтермелеуге негізделген билік.

  3. Эксперттік билік.

  4. Эталондық билік (үлгі билігі).

  5. Заңды билік.

Биліктің осы негіздері басшының негізгі құралы болып саналады, сол арқылы ол ұйымның мақсатына жету үшін қол астындағыларға жұмысты орындауды міндеттей алады.

Әлеуметтік құндылықтың өзгеруіне байланысты ұйым басшыларының пікірінше, басшылық қызметте істейтіндерге, әріптестерге, сондай-ақ ұйым мүшелігінде жоқ адамдарға ықпал етудің ең тиімді жолы сендіру деп есептейді. Бірақ бұл тәсіл біршамабаяу әсер етеді.

3. Әдетте бейресми топтарға ұжым мүшелері арасында беделі бар, іске қабілетті адамдар жетекшілік етеді.

Әлеуметтік психологияда шағын топтағы жетекшілер деп, мақсатқа жету мақсатында топқа жетекшілік ететін, басқа топ мүшелерімен өзара қарым-қатынас орнататын адам қызметін айтады.

Топ қызметінде «жетекші» (лидер) ұғымына сипаттама бергенде әлеуметтік психологияда мынадай жағдайлар бөліп қарастырылады: біріншіден, жетекшіні қызмет орнына ресми түрде ешкім ұсынбайды ол басшылық позицияны топтың ашық немесе жабық келісімімен атқарады; екіншіден топ қабылдаған нормалар мен құнды бағыт-бағдарламалар жүйесі жетекшінің қолдауымен жүзеге асырылады; үшіншіден, топ өміріндегі арнайы, алайда біршама мәнді жағдайларда жетекші тиісті рөл атқарады.

Әрине, топ жетекшісінің рөліндегі адамның жеке басында біршама сапалық ерекшеліктер, атап айтқанда, инициативалығы мен белсенділігі біршама жоғары, ұйымдастыру қызметінде тәжірибесі мен дағдысы бар, топ ісіне мүдделі, адамдарға үйір, әрі өзінің мінез-құлқымен үлгі өнеге көрсете білетін, топта едәуір беделді болуы тиіс.

Жетекшінің екі түрі болады:


  1. Инструменттік жетекші – адамдар тобына міндет пайда болғанда топ мүшелері осы жұмысты атқара алатынжетекшіні көрсетеді.

  2. Эмоционалдық жетекші – бұл маңдай алды жақсы адам.

Өмірде осы екі ерекшелікке ие болатын адамдар сирек кездеседі.

Бейресми топта жетекші болу мүмкіндігінің айқындаушы факторлары мынадай: жасы, лауазымдық орны, кәсіптік біліктілігі, жұмыс орнының орналасуы, жұмыс аймағында еркін әрекет етуі және ықыластылығы. Жетекшіге дәл сипаттама беру топ жүйесінде қабылданған дәстүрге байланысты. Мәселен, кейбір бейресми ұйымдарда ересек жас қолайлы, ал басқаларында керісінше болуы мүмкін.

Бейресми жетекшінің негізгі функциясы топтың мақсатына жетуге жәрдемдесу, әрі оны нығайта түсу. Жетекші бұл функцияны жүзеге асыру үшін топтық мақсаттарды белгілеп, соның орындалуын бақылайды, адамдарға жәрдемдеседі. Ол сарапшы (эксперт) ретінде қызмет етеді, ал адамдар қажет болған жағдайда одан ақыл-кеңес алады, топты сыртқы ортамен таныстырады, топ ішіндегі қарым-қатынасты реттейді.

Басшылық сипаты. X, Y теориясы

Адам факторына ерекше көңіл бөлген алғашқы авторлардың бірі Д. Мак – Грегор болады. Ол өзінің жұртқа белгілі «Кәсіпорынның адамгершілік жақтары» кітабында басшылықтың өктемшілік (автократиялық) және либералдық (демократиялық) түрлерін ажыратып көрсетеді. Ол жұмыскерлерге өктемшілік (автократиялық) басшылықты «X» теориясы деп атайды. Бұл теория бойынша өктемшіл басшылар өзінің қарамағындағылар туралы былайша ойлайды :



  1. Қабілеті орташа адамдарда жұмысты жек көрушілік сезімі басым болады, олар әйтеуіребін тауып содан қашқақтауға тырысады.

  2. Адамдарда осындай қасиет басым болатындықтан, оларды бақылау, жазалау арқылы, қорқыту арқылы жұмыс істеуге мәжбүр ету, осындай күш –жігер жұмсау нәтижесінде ұйым мақсатына жету қажет.

  3. Қабілеті орташа адамдар өзіне басшылық етуі тиіс деп санайды; олар жаупкершіліктен тайсақтайды, бұларда атақ құмарлық деген онша байқала қоймайды.

Автократ - өктемшіл басшы өз өкілдігін барынша қолданады, шешім қабылдағанда қарамағындағыларға мүлде дерлік еркіндік бермейді. Автократ сонымен қоса өз билігіндегі барлық жұмысқа түгелдей басшылық етіп, жұмысты орындауды қамтамасыз ету үшін психологиялық қысым көрсетуі, тіпті қорқытуы мүмкін.

Либерал (демократ) басшы «Y» теориясы бойынша мынадай қағиданы ұсынады:



  1. Адамға ойнау немесе демалу қажет болса, кез келген жұмысты орындау үшін ақыл-ой мен дене күшін жұмсау соншалықты қажет.

  2. Ұйым мақсатына жету үшін сырттай бақылау және жазамен қорқыту – күш–жігерді жұмылдырудың бірден бір құралы емес. Мақсаты шынайы түсінген адамдар өзін-өзі бақылап, өзіне өзі басшылық ете алады.

  3. Мақсатқа берілгендік – соған жетуге байланысты мадақтау функциясы.

  4. Қабілеті орташа адамдар тиісті жағдай болғанда, өзіне жауапкершілік алып қана қоймай, соны орындауға тырысады.

  5. Көз алдына елестете білу, тапқырлық және ұйымдық проблемаларды іскерлікпен шешу – адамдарда көп кездесетін белгінің бірі.

  6. Қазіргі өнеркәсіп революциясы жағдайында орта буынның интеллектуалдық потенциалы мен қабілеті жарым –жартылай ғана пайдаланылады.

Либерал басшылар ықпал етудің осындай механизмдерін дұрыс деп санайды, ал демократ басшылар қол астындағыларға өз пікірін зорлап міндеттеуден бас тартады.

Алайда, қазір «X» теориясы (қамшылау және алдау) іс жүзінде қолданылмай тұр. Бүгінде «қамшылау» менеджерлерге мүмкін емес, ал «алдау» саналы жұмыс істеудің бірден бір ықпалы болудан қалды. АҚШ-тың ойдағыдай жұмыс істеп отырған барлық корпорациялары «Y» теориясын ұстанады. Қазіргі басшылар адамдардың жұмысы тиімді болуы үшін оларды еңбекке ынталандыруды басты міндеті деп санауы тиіс.

Жапон менеджерлері қызметшілерді басқарудың өзіндік қағидасын – «F» теориясын ұсынады. Бұл адамдарға қамқорлық жасаудың жапондық ерекшеліктеріне негізделген. Жапон менеджерлері адамдарға қамқорлық жасауды тұтастай қарастырады (қайда тұрады, немен тамақтанады, бос уақытын қалай өткізеді, оның балалары қайда оқиды т. б.). жапон менеджерлерінің ерекшеліктері туралы жоғарыда толық айтылған.
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):

1. Қызметшілердің технологиялық, функционалдық және кәсіптік мамандар еңбек бөлінісі

2. Кеңесуші, қамтушы және жеке ақпарат

Тапсырмалар:


                  1. Басқару ұйымдарын құру

                  2. Басқару нормасын қарастыру

                  3. Өкілдікке семім көрсетуді талдау

                  4. Билік беру өнерін талдау

                  5. Ресми және бейресми топтардың дамуы және олардың жіктелуі

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б



2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1994г

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:

Іскерлік ойын “ЖЕТЕКШІЛЕР ‡ШІН ТЕСТ”
Мақсаты:


  1. Жетекшілердіњ µзін-µзі баѓалауѓа м‰мкіндік беру

  2. Қандай позицияларды жақсарту қажет

Материалдары: Тест

Процедурасы:

  1. Тесті оқып шыѓып мекемењізге қажет µзгерістер енгізіњіз

  2. Тест кµшірмесін топ м‰шелеріне таратып толтыруын с±рањыз.

  3. Толтырылѓан форманы жинамай, қатысушыларѓа оны бірнеше апта бойы сақтауын ±сыныњыз.

  4. Біраз уақыттан кейін олардан µз рейтингілерін қайта қарап талдап шыѓаруын µтініњіз.

Талқыланатын с±рақтары

  1. Б‰гін сіздіњ ж±мысыњыздаѓы баѓыттардыњ қайсысы мањызды?

  2. Б±л с±раққа сіздіњ жауабыњыз бір жыл б±рын қандай болды?

  3. Әр т‰рлі с±рақтар бойынша сіз білімдерді қалай аласыз?

  4. Сіздіњ позицияњызды жақсарту ‰шін не істеу керек?

Кењестер

Кµрсетілген с±рақтарды кµптеген ±йымдар ‰шін қолдануѓа болады. Бірақ ол с±рақтарды µз ±йымыњызѓа байланысты µзгерте аласыз.


Жетекші үшін тест


Аты




¤зіњіздіњ м‰мкіндігіњізді 1-ден 10-ѓа дейінгі шкала бойынша баѓалањыз

(1-тµменгі бал, 10-ењ жоѓарѓы бал)






1.

Адамдардыњ мотивациясы туралы не білесіз?







1

2

3

4

5

6

7

8

9

10




2.

Қаншалықты сіз еркін қарым-қатынас жасай аласыз?







1

2

3

4

5

6

7

8

9

10




3.

Басқалар сізді жетекші ретінде қалай баѓалайтыны туралы не ойлайсыз?







1

2

3

4

5

6

7

8

9

10




4.

Сіз µзіњізді жетекші ретінде қалай баѓалайсыз?







1

2

3

4

5

6

7

8

9

10




5.

Мінезі қиын адамдармен сіз қаншалықты келісімге келе аласыз?







1

2

3

4

5

6

7

8

9

10




6.

¤зіњіз білмейтін адамдарѓа µзіњізді таныстыруды қаншалықты жақсы кµресіз?







1

2

3

4

5

6

7

8

9

10




7.

Жетекшілік туралы сіз қаншалықты кµп білесіз?







1

2

3

4

5

6

7

8

9

10




8.

Сіздіњ жетекшілік тғжірибењіз қаншалық?







1

2

3

4

5

6

7

8

9

10




9.

Қысым негізінде сіз қаншалықты жақсы ж±мыс істейсіз?







1

2

3

4

5

6

7

8

9

10




10.

Фирманыњ табыстылыѓында сіз қандай орын аласыз?







1

2

3

4

5

6

7

8

9

10




Жалпы есеп


Тақырып 11. Менеджменттегі коммуникация (2 сағат)

  1. Басқарудағы коммуникацияның ролі және оның түрлері

2. Коммуникация процесі

3. Ұйымдық қарым- қатынас кедергісі және оны жою әдістері

4. Вербалсыз қатынас құралдары
1. Коммуникация дегеніміз қакрым-қатынас, екі және одан да көп адамдардың өзара түсінусуге негізделген байланысты, бір-бірінен ақпарат, мәліметтер алмасуы.

Басшы өзінің көпшілік уақытын мәліметтер алу және шешім қабылдау үшін біреулермен байланысуға, қарым-қатынас орнатуға арнайды. Басқарудың жоспарлау, ұйымдастыру мотивация және бақылау қызметтерін отындау да қарым-қатынас орнатуға байланысты. Коммуникация – басшылық етудің байланыстырушысы процесі болып табылады.

Менеджерлер өз жұмысын ойдағыдай орындау үшін тиімді қарым-қатынас – орнатуы қажет.

Шет ел зерттеушілерінің пікірінше, тиімсіз қарым-қатынас – проблемалардың туындауының басты себептерінің бірі. Тиімді жұмыс істейтін басшылар- бұлар тиімді қарым-қатынас орната білетіндер. Ұйым ішінде, одан тысқары жерде де тиімді қарым-қатынас ұйым аралықтары үшін де, сыртқы орта үшін де аса қажетті, сол мақсатта олар түрлі адамдарды пайдаланады.

Сыртқы орта арқылы пайда болатын алуан түрлі проблемаларға байланысты ұйым ішінде әр түрлі талқылаулар, жиналыстар, телефон арқылы келісімдер жүргізіліп, қызмет жазбалары, есептері,бейнетаспалар т. б. Жасалады.

Басшы мен жұмысшы топтарының арасындағы коммуникация, басшы мен бағыныштылар арасындағы қосымша мәлімет алу болып саналады, әрі басшыға топтың іс әрекетінің тиімділігін арттыруға ықпал етеді.

2. Коммуникациялық процесс- бұл екі не одан да көп адамдар арсындағы мәліметтер алмасу, әрі оның негізгі мақсаты мәліметтің түсінікті болуын қамтамасыз ету. Коммуникация – бұл күрделі процесс және де оны жақсы түсіну үшін процесс сатыларын түсіне білу керек.

Мәлімет алмасу процесінің элементтері мыналар болып саналады:



  • мәліметті жіберуші идеяны қорытушы немесе мәліметті жинаушы және оны таратып беруші болып саналады;

  • символдар көмегімен кодталған мәліметтің өзін хабарлау;

  • канал, мәліметті беру құралы;

  • алушы, бұл мәліметті қажет ететін адам.

Мәліметті алмасу барысында жөнелтуші мен алушы белсенді рөл атқарады, әрі мұның өзі бір біріне қатысты бірнеше кезеңде өтеді. Бұлардың міндеті хабарды дайындау және каналды пайдалана отырып, екі жаққа да түсінікті болуын қарастыру. Мәлімет алу кезеңдері мынадай:

-идеяның пайда болуы; кодтау және канал таңдау; беру; декодтау.

Мәлімет алмасу процесінің моделі

Жөнел детуші

Тұжырымдайды немесе жөнелтеді

Кодтайды каналды таңдайды

Хабарлау

Канал арқылы береді

Алушы

Декодтау

Идеяның түсініктілігі

Мәлімет алмасу процесінің кезеңдерін қарастырайық. Мәлімет алмасу идяны тұжырымдаудан немесе мәліметті таңдаудан басталады. Бұл кезеңде жөнелтуші мәлімет алмасу үшін қандай концепцияны басшылыққа алу қажет екендігін шешеді де, мұнда ол көптеген факторларды ескереді. Мәселен, басшы жұмыс нәтижесін бағалау туралы мәлімет алмасқысы келсе, ол мынандай жайтты есте сақтауы тиіс: идеяның мәнісі сол, өзінің қарамағындағыларға олардың күшті және әлсіз жақтары туралы нақты мәліметті хабарлау, әрі олардың жұмыс нәтижесін қалайша жақсартуға болатындығы жөнінде кеңес беру.

Мәліметті жөнелдетуші кодтауға пайдаланатын, символ типіне үйлесетін каналды таңдай білуі тиіс. Каналдарға берілген сөздер мен жазылған материалдар, сондай-ақ электрондық байланыс құралдары, компьютер, желілер, электроникалар, почталар, бейнетаспалар мен бейнеконференциялар жатады. Хабарды беру тек бір каналмен шектелмеуі тиіс. Көп жағдайда екі не оданда көп коммуникациялық құралдар пайдаланады.

Үшіші кезеңде жөнелдетуші идеяны екінші бір адамға жеткізу үшін мәліметті береді.

Жөнелтуші хабарды жібергеннен кейін алушы оны декодтайды. Декодтау бұл жөнелдетушінің жіберген символын алушының түсінігінде аудару.

Басшы мынаны ескеруі қажет: олардың басқа орындардан алған мәліметі дәл болмауы және алмасу барысында әр түрлі ауытқулар болуы мүмкін. Осыған орай кері байланысты жолға қоюға қажет.

3. Басшы өз уақытының көпшілік бөлігін әңгіме, кеңес өткізуге, тікелей байланыс орнатуға, мәлімет алмасуға жұмсайды. Осыған орай жеке адамдар арасындағы коммуникацияда қандай кедергілер болатындығын білудің айырықша маңызы бар.

Бірінші, қабылдауға – түсініп, ұғынуға қатысты кедергілер. Адамдардың қабылдап, ұғынуына алуан түрлі факторлар ықпал етеді, сондықтан коммуникация тиімділігін кемітпес үшін бұларды ескеру қажет. Коммуникациялық ахуал басшылар мен бағыныштылар арасындағы өзара қарым- қатынасқа байланысты. Кедергілердің өзі осылардың арасындағы келіспеушіліктен немесе пікір қайшылықтарынан туындайды.

Семантика- сөзді және айтылған сөз мәнін пайдалану әдісін зерттейді. Екіншіден, байланысқа қатыса отырып және де символдарды пайдаланып, мәліметтер алмасады, әрі оны түсінуге тырысады да, мұндайда сөз символын, дене қимылы мен мәліметтерді қолданады.

Үшіншіден, вербалсыз (латынша вербалис-ауызша, сөздей деген мағынаны білдіреді) кедергілер. Вербалсыз қатынаста сөзден басқа кез келген символдар қолданылады. Вербалсыз хабар көп жағдайда вербалды хабармен қоса өтеді де, сөз мәнін күшейтуі де немесе өзгертуі де мүмкін. Вербалсыз қатынас мысалына пікір алмасуды, адамның бет әлпетіндегі өзгерісті, мәселен, күлкісін, қабылдамау белгісін, ойнақы немесе түнерген қалпын, қабылдаған немесе қабылдамаған қөзқарасын айтуға болады.

Төртіншіден, нашар кері байланыс. Кері байланыс өте маңызды, өйткені оның өзі сіздің алған хабарыңыздың нақтылығын анықтауыңызға мүмкіндік береді. Басшылар тарапынан жіберілген хабарға қатысты кері байланыстың болмауы жеке адамдар арасындағы мәлімет алу тиімділігін шектейді.

Бесіншіден, тыңдай білмеу. Қарым- қатынас тиімділігін арттырудың маңызды жағдайларының бірі – адам хабарды жібергенде де және қабылдағанда да бірдей болуы тиіс.

Жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас тиімділігін арттыру үшін мынандай жайттар ұсынылады:


  • мұқият тыңдай білуге дағдылану

  • өз идеяңды айтпас бұрын айқындап алу

  • потенциалдық семантикалық проблемаларды қабылдай білу

  • өзінің дене тұрысыңа, қимылыңа, дауыс ырғағыңа зер салу

  • эмпатияға және ашық жарқын әңгімеге көңіл бөлу. Эмпатия- бұл басқа адамның сезіміне көңіл аудару, әрі өзара пікірлескенде, хабар алмасқанда қолдану, көңілді әңгімелесу;

  • кері байланыс орнатуға тырысу

Ұйымдық қарым-қатынас кәсіпорын қызметінің тиімділігіне едәуір ықпал етеді, сондықтан да қандай кедергілер болатындығын, әрі мұндай алмасуды қалай жетілдіруге болатындығын білудің зор маңызы бар.

Кедергілердің бірі- хабардың бұрмалануы. Кәсіпорын ішіндегі мәліметтің бұрмалануы жеке адамдар арасында жөнді қарым- қатынас орнатылмаудан немесе басқарушының біреуі хабармен келіспегенде болуы мүмкін. Екінші бір себебі мәліметтің екшелеп-сүзілуінен(фильтрация), былайша айтқанда мәліметтің дұрыс сұрыпталмауынан оның мазмұны бұрмаланады.

Кәсіпорында мәлімет алмасуды жақсартуға болады, ол үшін кері байланыс жүйесі құрылуы, мәлімет тасқыны реттеліп отыруы, басқару әрекетінің белсенділігі арттырылуы, ұсыныс жинау жүйесі өрістетілуі, алынған мәліметтерді бастырып, ұйым ісінде пайдалануы, сондай-ақ мәлімет алу үшін қазіргі технология жетістіктерін қолдануы тиіс.

4. Әлеуметтік психологияда «дене тілі», немесе вербалсыз қатынас деген болады. Психологтардың пікірінше, адамдар арасындағы әңгімеде мәліметтің 90%-тей вербалсыз, яғни сөзбен емес, басқадай амалдармен беріледі.

Әңгімелеушінің маңызды мәліметтерінде бет және қол қимылдарымен қоса, дене қимылы да ерекше орын алады(17-кесте).

Әңгіме-кеңес өткізушінің нақты жағдайдан тұтастай мағлұматы болуы тиіс. Бір жағдайда ұйым ішіндегі өзара сөйлесу, екінші бір жағдайда сауда ісінде сөйлесу маңызды рөл атқаруы мүмкін. Кестеде осы тарапында кейбір мәліметтер келтірілген (Дж. Миллер және К. Борген)



Сезімнің (эмоцияның) «дене тілі не» ауысуы

Әңгімелесушінің сезім күйі

Дене қимылы

Жан сезіміндегі жайдарлылық

Қауіп-қатер сезімі

Қорғану сезімі

Жақындауға ықыластану

Қол үзуге тырысу

Жабырқауы, мұңаюы

Ұстамсыздық, менмендік таныту


Денесін бос ұстауы, қолы мен аяқтары айқаспаған

Қолы жоғары көтерілген

«Күресу қалпында тұру», қол, аяқтары айқасқан

Денесі еңкейген

Әңгімелесуші шегініп отырады, бұрылып кетеді

Әңгімелесуші селқос болады, басын төмен қаратады

Басын тік ұстайды, кеудесін кереді, шалқаяды



Вербалсыз әрекетті қалай түсіндіреді

Әрекет

Түсіндіру

Нәтиже

Қолын кеудесіне қойған

Үстелді жайлап тоқылдату

Жалбыранған кейіптеқолын жаю, саусақтары сәл жазылған

Әңгімелесуші көзін ұқалайды

Басын сәл қисайту


Қорғаныс қалпы

Шыдамсыздық

Үстемдік сезімі, әңгімелесуші қулығымды асырып отырмын деп есептейді

Сенімсіздік


Тынышталу, қанағаттану

Әңгімелесуді тоқтатпау керек

Әңгімелесуді тоқтату жөн

Алдап отырғанына көз жеткізу, мүмкін әңгімені тоқтату керек

Ойлану керек

Әңгімелесуді тоқтатуға болады

Егер әңгіме- дүкен құруға машықтанған адамдар өзінің сезім күйін ыммен немесе дене қимылымен білдіретін болса, онда ол өзінің көз қимылына бақылау жасай алмайды. Оның қөзі еріксізден біресе ұлғаяды, біресе қішірейеді, сол арқылы әңгімелесушіге өз пікірін білдіреді.



Көзқарас және содан кейінгі қимыл әрекет

Түсіндіру

Нәтиже


Басын көтеру және жоғары қарап көз тігу немесе басын қисайтып ойлану

Басын шайқап, қасын керу

Күлімсіреу, бәлкім басын сәл қисайту

Жиі-жиі басын изеу

Әңгімелесушінің бір нәрсеге қарап қозғалмай ұзақ ойлану

Басқа жаққа көзін тігу

Жерге қарау


Сәл тоқтаңыз, ойланайын

Түсінбедім, қайталаңыз

Түсінемін, менің алып қосарым жоқ

Түсіндім, саған не керек

Өзімді көндіргім келеді

Жаратпау


Үрейлену, қашып құтылу

Байланысты үз

Байланысты күшейт

Байланысты қолда
Байланысты қолда

Жағдайға қарай әрекет ету

Байланысты жалтару



Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):

1. Коммуникация процесінің кезеңдері және оның элементтері

2. Кері байланыс және оның кедергілері

Тапсырмалар:


      1. Пайда болу кезеңдері бойынша ақпаратты жіктеу

      2. Қазақстан экономикасын басқарудағы ақпараттық қамтамасыз ату

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б



2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1994г

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:

Іскерлі ойын “КЕЛ С¤ЙЛЕСЕЙІК!”

Мақсаты: Ресми емес жаѓдайда адамдар қалай тез танысатынын кµрсету

Процедурасы


  1. Біз бір топта ж±мыс ітесек те біздіњ ғріптестер туралы аз білетінімізді топқа хабарлањыз

  2. Соншалықты таныс емес серіктес табуды қатысушылардан с±рањыз

  3. Содан кейін олардыњ бір-бірімен әњгімелесе т±руѓа екі-‰ш минут барын айтыњыз. “Кел сµйлесейік!” ойныныњ негізгі ойы осында жатыр. Олар кез-келген тақырыпқа сойлесе алады, бірақ оларѓа µздері туралы сµйлескен жµн.

Талқыланатын с±рақтары

  1. Сіз жања досыњызды қаншалықты жақсы білесіз?

  2. Берілген екі-‰ш минут тез µткендей болѓан жоқ па?

  3. Жања досыњ б±рынѓы досыңнан да жақсы біле бастаѓан секілді боп ешкім µзін сезінген жоқ па?

Кеœестер

  1. атысушылардан µздері ж‰рексінбей сµйлеуін с±рањыз

  2. Кейбір адамдарƒа әғнгімені негізсіз бастаƒан ызысыз секілді. Оларды теріп алыœыз, жолдастарына µздері туралы айтуƒа итермелеœіз

  3. Ойынныœ ортасында ойынƒа бәрі тартылды ма, жо па екенін соны тексеріœіз. Егер басалар атыспаса оларƒа атысуƒа жаƒдай жасаœыз.


Тақырып 12. Менеджменттегі келіспеушілік (2 сағат)

      1. Келіспеушілік табиғаты мен себептері

  1. Келіспеушілікті жіктеу

  2. Келіспеушілік жағдайды реттеу

1. Келіспеушілік – екі немесе одан да көп адамдар арасындағы пікір қайшылығы, мәмілеге келмей дауласу. Бір адам өз пікірін қалайда мақұлдатқысы келеді немесе екінші бір адамның пікірімен келіспейді.

Келіспеушілік диалектика элементі, дамудың қозғаушы күші - өмірге қажетті жай. Демократияландыру, «адам факторының», жеке адамдар рөлінің, инициативасының, правосының экономикада, саясатта, тұрмыста күшеюі келіспеушілік жағдайын ұлғайта түседі.

Қандай адам болмасын жұмыс бабында пікір таласына тап болады. Тіпті басшылық дұрыс жолға қойылып, ұйымдағы психологиялық ахуал қолайлы болғанның өзінде де азын-аулақ пікір таласы мен келіспеушіліктер болмай қоймайды. Тіпті пікір таласының мүлде болмауы қауіпті құбылыс. Ынтымағы жарасып, тату-тәтті жұмыс істеп жүрген кез-келген ұжымда аяқ астынан басшының кінәсынан дау-дамай туындауы мүмкін. Өмірде мұндай жайт жиі ұшырасады.

Дау-дамайды, келіспеушілікті басу үшін, әуелі оның неден, қалай пайда болғанын білген абзал.

Келіспеушіліктің туындауының объективті және субъективті себептері болады. Объективті себептерден болатын келіспеушілік адамдар арасындағы аса күрделі, қарама қайшылық жағдайында туындайды. Еңбек жағдайының нашарлығы, қызмет міндеттері мен жауапкершілігінің айқын белгіленбеуі – осы секілді проблемалар келіспеушіліктің, шиеленіскен жағдайға ұшыраудың басты себептері. Егер адамдар осындай жағдайға тап болса, онда олардың көңіл-күйіне, ауыз бірлігіне, ұйымшылдығына қарамастан дау дамай тууы әбден мүмкін.

Мұндай келіспеушілікті жоюдың бірден бір жолы – объективті жағдайды өзгерту. Дәл осы жағдайда келіспеушілік дабыл функциясын атқарып, ұжым (коллектив) өміріндегі қолайсыз жағдайды білдіреді.

Адамдар арасындағы қарым-қатынаста ынтымақтасу (топтасу, ұйымдасу, бірігу) және алауыздық (араздық) ықпалдары әрекет етеді. Осындай жағдаймен күресу – келіспеушіліктің басты себебі. Мұндай жағдайда ұйым екі топқа бөлінеді: ұжым мүшелерінің біраз бөлігі ресми басшыны, ал бір бөлігі кемшілікті айтқанды жақтайды. Мәселен, ұжымда бір-біріне қарсы топтар (жаңашылдар – консерваторлар, топ мүддесіне қайшылар) немесе ұжымның кейбір мүшелерінің сыйыспаушылығы (өндіріс ішіндегі объективті себептер болса да және болмаса да) пайда болады.

Келіспеушілік ұжым мүшелерінің дербес сапасына да байланысты: сыпайылық, қайырымдылық көрсетудегі кемшілік немесе біреудің қайғы мұңына немқұрайды қарау, жеке адамдағы творчестволық қабілеттің жойылуы. Кейде жалған келіспеушілікте болуы мүмкін, мұндайда дау-дамай туғызатын нақты себептер болмаса да, адамдар арасындағы қарым-қатынаста салқын көзқарас байқалады. Бағыныштылардың кез келген әрекеті басшыға ұнамайды, оны аңдып жүргендей көреді, немесе бағыныштының ойынша басшы оған ешбір себепсіз тиісіп жүргендей болады.

2. Келіспеушіліктің толып жатқан түрлері болады. Ал оны төрт топқа бөлуге болады: жеке адамның келіспеушілігі, жеке адамдар арасындағы келіспеушілік, жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік және топ аралық келіспеушілік.

Жеке адамның келіспеушілігі жұмысына қанағаттанбаудан, өзіне және ұйымға сенбеуден, сондай-ақ жұмыстағы дау-жанжалдан болады.

Ең көп байқалатыны адамдар арасындағы келіспеушілік, мұның өзі әр түрлі себептерден пайда болады. Көбінесе бұл басшының ресурстарды, капиталды, жұмысшы күшін, жабдықтарды шектеп пайдаланудан туындайды. Жеке адамдар арасындағы келіспеушілік, олардың өзара керісуінен де болады.

Мінезі, пікірі, жұмыс сапасы алуан түрлі адамдар кейде бір-бірімен мәмілеге келе алмайды. Әдетте мұндай адамдардың көзқарасы мен мақсаты мүлде өзгеше келеді.

Жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік сол уақытта пайда болады, егер топтың ой пікірі жеке адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ұстанған позициясы топ позициясынан басқаша болса.

Кәсіпорында көптеген ресми және бейресми топтар болады да, олардың арасында әр түрлі келіспеушілік туады.

Келіспеушіліктің мынадай да түрлері бар: тікелей-көлбеу, іскерлік-жеке адамдар (жеке басына байланысты); конструктивтік-деструктивтік. Сонымен қоса келіспеушіліктің жалпылама – жекелей, қысқа мерзімдік –ұзаққа созылатын, мазаны кетіретін – бүлдіретін, кейіннен ұлғаятын – бәсеңдейтін түрлері бар.

Қолайлы және қолайсыз құндылықтар мен мүдделердің қақтығысына орай келіспеушілік мынадай типтерге бөлінеді:


  1. Келіспеушіліктің «қолайлы-қолайсызы». Мұнда екі қолайлы балама болады. Бұл өте ұнамды әрі тез шешіледі. Бұған мысал ретінде сыбайлас достар арасындағы бір фильм жөніндегі әр түрлі пікірін жатқызуға болады.

  2. Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайсызы». Екі вариант та ұнамсыз. Егер сіз жабдықтау бөлімінің бастығы болып істесеңіз, онда сіз өзіңізге жабдықтаушы таңдауыңызға тура келеді, бірақ таңдаған адамыңыздыңекеуі де қолайсыз болып шығады. Бірақ әйтеуір біреуін алуыңызға тура келеді, ал бұған біраз уақыт кетеді.

  3. Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайлысы», мұнда жақсы және нашар варианттар қақтығысады.

3. Келіспеушілік жағдайы туындағанда басшы не істеуі керек? Мұндайда тікелей кеңес беру өте қиын, оның өзі нақты жағдайға байланысты. Алайда, көпшілік басшыларда әрекет етудің белгілі бір стилі қалыптасады. Мұның өзі басшының мінезіне, тәрбиесіне, тәжірибесіне, дау-дамайды шеше алатын тәжірибесі мен іскерлігіне байланысты.

Психологтар келіспеушілік жағдайды шешудің бірнеше тәсілін ажыратып, оны екі категорияға бөледі: құрылымдық және жеке адамдар арасындағы. Басшы әуелі келіспеушілік себебін анықтауы, содан кейін кез келген тәсілдің біреуін қолдануы тиіс.

Келіспеушілікті шешудің құрылымдық тәсіліне жататыны: жұмыс талабын түсіндіру, үйлестіру және интеграциялық механизмдер, жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды орнату және көтермелеу жүйесін қолдану.

Келіспеушілікке жол бермеудің ең қолайлы тәсілдерінің бірі - әрбір қызметкер мен бөлімшелерден қандай нәтижелер болатындығын түсіндіру. Басшы алынған нәтиже деңгейін анықтауы, мәліметті кім беріп, кімнің алатындығын, өкілеттік пен жауапкершілікті көрсетіп отыруы тиіс.

Үйлестіру және интеграциялық механизмдерде өкілеттілік дәрежесі көзделіп, адамдар арасындағы қарым-қатынас, шешім қабылдау мен мәләмет тасқындары ретке келтіріледі.

Жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды жүзеге асыру үшін жекелеген немесе тұтастай қызметкерлерді, топты немесе бөлімшені жұмылдыруға тура келеді.



Жалтару. Көпшілік адамдар келіспеушіліктен жалтаруға тырысып, өзінің тыныштығын ойлайды.

Тігісін жатқызу. Мұндайда басшы адамдар арасындағы келіспеушілік пен наразылықты өршітпеуге, қайта татуластыруға, іштегі дау-дамайды сыртқа шығармауға тырысады.

Мәжбүр ету стилінде басшы қалайда өз көзқарасын өткізуге, соған еріксіз көндіруге тырысады. Басшы өзінің қарамағындағыларына толық билік жүргізген жағдайда бұл стиль тиімді болуы мүмкін. Бұл стильдің кемшілігі сол, бағыныштылартарапынан болатынинициатива өрістемейді, тек басшы пікірі ғана ететіндіктен маңызды факторлардың барлығы бірдей ескерілмеуі мүмкін. Соның салдарынан наразылық тууы ықтимал.

Ымыраға келу – мұның пайдалы болатын себебі адамдарды наразылыққа емес, ауызбірлікке, татулыққа шақырады. Мұнда екінші жақтың пікірі шамалы болса да қабылданады. Басқару жағдайында ымыраға келу жоғары бағаланады, өйткені мұның өзі теріс ниетті барынша сейілтуге, наразылықты тез арада шешіп, екі жақты да қанағаттандыруға мүмкіндік береді.

Проблемаларды шешу – бұл әртүрлі пікір таластың болатындығын мойындау, басқа көзқараспен танытуға, келіспеушілік себептерін түсінуге әзір екендігін білдіру, барлық жаққа ортақ іс-әрекет істейтіндігін білдіру стилі. Әртүрлі пікір- талас туатын күрделі жағдайда мәліметтің дәл болуы да әділ шешім қабылдауға елеулі ықпал етеді. Мұндайда пікір-таласты тіпті көтермелеп отырудың, проблеманы шешу стилін пайдалана отырып, шиеленіскен жағдайды сейілту айрықша маңызды.

Келіспеушілік жағдайды шешудің бірден бір жолы ынтымақтасу – ымыраға келу, проблеманы бірлесіп шешу. Ымыраға келуден гөрі, ынтымақтасу елеулі ілгері басу. Келіспеуші жақтар өзара қарым-қатынасты сақтаумен, тек келісумен, күнделікті қайшылықты шешумен шектеліп қоймайды, - олар ортақ мүдде мен пікірге келіп ынтымақтасуға тырысады, әрі ұзақ уақыт бойы екі жаққа да пайдалы болуын көздейді.

Бұл процесс, әрине, оңай емес, әрі екі жақтан да көп күш - жігер жұмсауды қажет етеді. Мұндайда шыдамдылық, адалдық қажет.

Дау дамай проблемасы жөніндегі келісім жүргізу проблемасы өте күрделі, алуан түрлі факторларға, атап айтқанда келісімге қатысушының көзқарасына, дәлелдемесіне, талабына байланысты. Дегенмен, ғылым мен практика мынадай кейбір жалпы ұсыныстарды ойластырады.



  1. Ынтымақтасу ахуалын жасау.

  2. Шынайы қарым-қатынас жасауға тырысу, келіссөзге мүмкіндігінше мұқият.

  3. Қызбалыққа, дөрекілікке салынба.

  4. Жаңа мәліметтерді ешбір бүкпесіз ашық айт.

  5. Өз мақсатыңа жетуге тырыс.

  6. Шешімнің ақырғы мерзімін белгіле..

Стресс – ағылшын тілінен енген атау, оның қазақша мағынасы – шиеленісу, күштену, зорлану. Сөздікте бұған мынадай анықтама беріледі: «сыртқы немесе ішкі ортаның қолайсыз факторларының әсеріне организмнің физиологиялық реакциясы». Бұл анықтамадан стрессті тек қолайсыз құбылыс ретінде қарастыруға болмайды. Өйткені, оның сипаты мен организмнің жауап реакциясы (біз айтып отырған жағдайда қызметкерлер мен ұйымдар) алуан түрлі болуы мүмкін.

Стресс көзі: правосы тым жеткіліксіз жәнеде жұмыс нәтижесіне жауапкершілігі төмен.

Қанағаттанбау себебі: өз ойлағанындай әрекет ете алмайды, өз мақсатын жүзеге асыра алмайды. Адамда ұйым үшін пайдалы іс атқара алмайтындай сезім пайда болады.

Мұндай жағдайда басшы адал жұмыс істейтін қызметшінің еңбегінің тиімді болуына қол жеткізу үшін, біріншіден, оған қызмет бабына орай өз еркімен әрекет етуіне мүмкіндік беруі, екіншіден – оның жұмыс нәтижесін ұдайы мұқият бақылап отыруы тиіс. Бұл қағидадан ауытқу стресстің қолайсыз көрінісі болып саналады.

Стресс көзі: жұмыскер алдына қойылған міндеттің нақты еместігі, көмескілігі.

Қанағаттанбау себебі: өз идеясын іс жүзіне асыруға дәрменсіздігі.

Басшының қармағындағы адамдардың мұндай стресс жағдайынан құтқарудың амалы оның міндетін айқын тұжырымдау.

Стресс көзі: жұмыскерлерге қызметінің перспективасы (болашағы) белгісіз, әрі өзі туралы жоғарғы басшының пікірі беймәлім.

Кез-келген ұйымда жұмыскерлер мақсат-мүддесін айқындайтын арнайы жүйе ұйымдастырып, олардың қызметін ұдайы бағалап отыруы тиіс.

Бурке зерттеулерінің нәтижесінен көріп отырғанымыздай, стресс жағдайының көпке мәлім екі көзі іс жүзіне келгенде жұмыскерлердің өз еңбегіне қанағаттандыруына ықпал етеді.

Стресс көзі: шектен тыс жұмысбастылық.

Қанағаттанбау себебі: алуан түрлі міндеттермен шұғылдануға болатындығы, білімі мен іскерлігін толық пайдаланатындығы, өзінің жан-жақты білімдар екенін сезінуі, атқарып отырған жұмысының маңыздылығын сезінуі, жоғарғы жалақыны талап етуі.

Зерттеулердің көрсеткеніндей, өзінің күнделікті жұмысынан көбірек тапсырма алған қызметкерлер өз ісіне едәуір қанағаттанатынын көрінеді. Жұмыскерлердің жұмысы көбейген сайын, ол соғұрлым творчестволық қанағаттану сезіміне бөленіп, өзін ұйым үшін бағалы сезінеді.
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):

1. Келіспеушілікті шешудің формаларын жалтару, тігісін жатқызу, мәселені шешу

2. Стресстің (шиеленісудің) табиғаты мен себептері
Тапсырмалар:


    1. Келіспеушілік жағдайды реттеу жолдарын құру

    2. Ұйымда келіспеушілікті реттеу әдістері

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б



2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1994г

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:

Тапсырма 1

¦жымдаѓы келіспеушілік менеджерге кµптеген ж‰йке, ал фирмаѓа шыѓындар әкелуі м‰мкін. Сондықтанда, басшыѓа оларды уақытында тауып жғне сәйкесінше қортынды жасау қажет. Келіспеушілікті болдырмау ‰шін ж±мыс стилін µзгерту керек.

Мысалы, тапсырмаларды кµзбе-кµз емес, жалпы кењесте бµлу, тәжірибеге пікірлермен ашық ауысуды, жиі бірігіп қортынды жасауды ењгізу.

Кейде басшы µзі сезбей келіспеушілік тудыруы м‰мкін. Есіњізде болсын - басшы ретінде мыналарѓа жол бермеу керек:



  1. µзіњіздіњ қол астыњыздаѓылардан қандай болсын іскерлік мәліметтерді жасыру;

  2. қол астындаѓыларыњыздыњ белгілі біреуіне арнайы ықыласпен қарау;

  3. µзіњіздіњ қол астындаѓыларыњызды жоѓары т±рѓан басшыѓа қорықпай "талауѓа" беру;

  4. µз әріптестеріњіздіњ мамандандырлыѓына сенбеу

Келесі сұрақтарға жауап беріњіз:

  1. ¦жымда шиеленіскен жаѓдайлар тумау ‰шін менеджер не істеу керек?

  2. Егер шиеленіскен жаѓдай нақты болса, оны қалай басқару керек?

  3. Шиеленісті шешуде менеджер ретінде сіздіњ әрекетіњіз қандай?


Тақырып 13. Басшылық стилі (2 сағат)

              1. Басшылық стилінің түсінігі және оны қалыптастыру факторлары

              2. Стиль түрлері және олардың сипаттамалары

              3. Либералдық, авторитарлық және демократиялық стилдер

1. Ұжымға басшылық ету процесінде әлеуметтік-экономикалықтан басқа, әлеуметтік-психологиялық қатынас та қалыптасады. Бұл ең алдымен ұйымның әр түрлі статустары, иерархиялық құрылымдары (бір жұмыскердің екіншісіне бағынуы арқылы көрінетін) және жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас, олардың әлеуметтік-психологиялық мазмұны, бірін-бірі мойындау, ықпал ету, стиль, мүдделік т. б. болып саналады. Басқарудың дұрыс стилін тандай білу әлеуметтік-психологиялық проблеманың ең актуалдысы. Басқармадағы жұмыскерлердің шынайы мәдениетіне неғұрлым толық, әрі түбегейлі баға, басшы жұмысының стилі бойынша жүзеге асады.

Басқару қызметіндегі әрбір басшы тек өзіне ғана тән стильде қызмет міндетін орындайды. Адамдардың қарым-қатынасында, соның ішінде басқару функциясын жүзеге асыруда стильге ерекшс мән беріледі.

Қазіргі кезде стильді басшының басқару функциясын тиімді орындау мақсатында өзініқ қарамағындағыларға ықпал етуі бойынша бағалайды. Сонымен, басшылық стилінің мәні сол, басшы қандай әдістермен ұжымның қарқынды және творчестволықпен өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал ете алатындығында, қарамағындағылардың іс-әрекеті нәтижесін қалай бақылайтындығында. Қабылдаған стиль ұжымға ерекше жағдай мен қарым-қатынас тұғызады.

Басшылық стиль тұрақтылығымен, амалдарды жиі-жиі қайталауымен ерекшеленеді. Бірақ мұндай тұрақтылық салыстырмалы түрде, өйткені көптеген мамандардың бағалауынша стильге әдетте ырғақтылық тән, олардың тұжырымдауынша «ең дұрыс басшылық — бүл ырғақтылық» жәнеде «басшылық ете білу — бұл басшылық стилін өзгерте білу».

Басшы жұмысының стилі — оның басқару процесінде пайдаланатын тәсілдердің амалдардың және іс-әрекеттерінің жиынтығы. Басшының стилі — бұл, шешім қабылдау және қызметкерлерге тапсырма беру әдісі.

Басшылық стилі басқару тәсілімен белгілі бір ара қатынаста және өзара әрекстте болады. Алайда олар бірдей ұғымда емес.

Басқару тәсілі — басқару ісін жүзеге асырудың әдістері (амалдары), жұмыскерлер мен еңбек ұжымына мақсаттты ыкпал ету, басқару функциясын орындау процесінде олардың іс-әрскеттерін үйлестіруді қамтамасыз сту.

Басшының дербес және жалпы стилі болады. Әрбір басшының дербес стилі бар, мұның өзі оның іс-әрекетінде көрініп, басқару аппаратының және бүкіл ұжымның жұмысына елеулі ықпал етеді. Дербес стиль нақты құбылыс — оны түгелдей, егжей-тегжейлі қайталауға болмайды. Басшының дербес стилі алуан түрлі объективтік факторлардың ықпалымен қалыптасады:

1.Іс-әрекет сипаты;

2. Басшы мен бағыныштылар арасындағы өзара байланыс;

3. Психологиялык қасиеті;

4. Орындау тәртібінің жағдайы

Басшы мен бағыныштының өзара қарым-қатынас жасауы, ұжымның ықпал ету нәтижесінде басшы стилі үнемі жетілдіріліп отырады.

Стильдің қалыптасуы — бұл ұзаққа созылатын, күрделі, мақсатты процесс. Әрбір басшы өзінде және өзінің қарамағындағыларда алуан сипатта тексерілген тәсілдер мен амалдарды қолдана білуі тиіс.

2. Басшының дербестігі істеген ісіне қарай емес, қалай істейтіндігіне де орай сипатталады. Олардың жұмысын бақылай отырып мынаны анықтауға болады: ьасшы бір мәселенің өзін алуан түрлі тәсілдермен, өзінше шешеді.

Стиль дегнніміз әлеуметтік құбылыс, өйткені, біріншіден онда басшының көзқарасы мен сенімі бейнеленеді, екіншіден, ол түптен келгенде жүйенің қалыпты жұмыс істеуінің ақырғы нәтижесін ойластырады. Басшы ұстанған стилі оның қарамағындағылардың ұдайы назарында болып, олар мұны өзінше бағалап, өзінше қабылдайды. Әдетте, басшы стилі бүкіл жүйеге таралады, өйткені жұртшылық оның жүріс-тұрысына, ісіне зер салады, соған еліктейді, содан үлгі-өнеге алуға, үйренуге талаптанады. .

Басшыға ұжымның барлық мүшелерін қанағаттандыратын жұмыс стилін қалыптастыру оңайға түспейді. Бағыныштыларына ықпал етудің кейбір амалдары алуан түрлі бағалануы мүмкін. Егер бір басшы оларға сенім көрсету арқылы ықпал ететін болса, екіншісі: «тиістісің», «міндеттісің» секілді қағиданы басшылыққа алады. Кейбір басшылар бағыныштыларына қатаң тәртіп орнатып, оларды озінен «аулақ ұстайды» да, ұсақ түйек мәселеге дейін өзі шешеді. Енді бір басшылардың есігі әрқашанда ашық, оған кез келген мәселе туралы пікірлесуге, ұсыныс айтуға болады. Бір директор күн сайын бригадаларды аралап отырады, ал екінші біреуі мұны кажет санамайды.

Басқару стилінің типі түбелікті қалыптаспаған, сондықтанда отандық және шет елдік әдебиеттерде оның өзі түрліше жіктеледі.

Мәселен, X. Кох (Гермаиия) басшы стилін былайша бөледі:

1. Бір жақты автократтық стиль;

2. Билікті біркелкі қолдана отырып басқару стилі;

3 Өндіріс процесіне немесе тұтастай жұмыс процесіне бір-келкі катыса отырып басқару стилі;

4. Парламенттік сипаттағы басқару стилі;

5. Бағыныштылар негізінен дербес, жоғарғы басшылардың тікелей қатысуынсыз-ақ әрекет ететін басқару стилі.

Автократтық және парламентарлық стильдер қолайсыз деп сапалады, өйткені алғашқысында бағынышіылар тарапынан ешкандай дербестік болмайды, ал екіншісінде жұмыс жоспарсыз жүргізіліп, бағыныштылар мүлде дербес, әрекет етеді.

Ең қолайлысы кооперативтік стиль— «жақсы ынтымақтастық», «ұйымдасып әрскет ету», қиын-қыстау жағдайда өзара бірлесе, ынтымаақтаса отырып күш біріктіру. Басшы жұмыскерлерді мүқият тыңдайды, олардың ұсыныс, пікірлерін ескереді, нақты міндеттер қойып, шешімді жоспарлайды және қабылдайды. Мұндай стильде қойылған міндеттер іскерлікпен орындалады, өйткені дәл осындай жағдайда қызметкерлер өзін іске қатыстымын деп есептейді.

АҚШ-та мынадай стильдер белгілі (басқару жүйесі деп аталады):

1.Функцияпы беру стилі;

2. Міндетті бөлісіп басқару;

3. Ерекшелсу тосілімен басқару;

4. Жүйені ретке келтіру арқылы басқару.

а) «Функцпяны беру стплі» әрбір қызметкерге, өз басқара алатын нақты істі тапсыруды көздейді. Бұл қызметкер өзіне бекітілген іске толық жауап береді, ал оның бастығы басқару жауапкершілігін саналы түрде шектейді.

б) «Міндетті бөлісіп басқару жүйесінде» басшы мен бағыныштылар алдағы міндеттерді бірлесіп қарастырады да, әрбір адамныңц міндет аясы белгіленіп, нәтижесіне орай жауапкершілігі айқындалады

в) «Ерекшелеу тәсілімен басқаруда» басшының міндеті өз қызмекерлерінің мүмкіндікті тиімді пайдалануына қолайлы жағдай тұғызу болып саналады. Төменгі лауазымдағы қызметкерлер белгіленген сңбек нормасына және жұмыс нәтижесін бағалау критерийіне сәйкес көмек қажеттігін хабарлайды, ал көмек қажет бола қалса, қай уақытта екендігін мәлімдейді.

д). «Жүйені ретке келтіру арқылы басқаруда» белгіленген тәртіпті қатаң басшылыққа алу, жұмыс процестері мен еңбек тәсілдерінің шаруашылық-зкономикалық қызметін жеңілдету көзделеді.


Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):

1. Бюракратизм

2. Бюракратияның пайда болу формалары

3. Менеджмент торы



Тапсырмалар:

                1. Бюракратизмді және бюракратияның пайда болу формаларын тұжырымдау

                2. Менеджмент торын құру

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б



2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1994г

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.

СӨЖ бақылау тапсырмалары:

Тақырып 14. Басқару еңбегінің мәдениеті мен этикасы (2 сағат)

1. Басқару еңбегінің мазмұны, сипаты және ерешеліктері.

2. Басшы іс - әрекетінің психологиясы

3. Басшы жұмысын жоспарлау


1. Қоғамдық еңбекті дамытудың маңызды белгісі, оны бөлісу мен бірлесу. Өндірісте еңбекті жүйелі түрде бөлісу мен бірлесу басшы еңбегін адамдардың іс - әрекетіндегі ерекше түрге бөліге ықпал етті. Башылықта бірлескен еңбек объективі қажеттілік, өйткені оны жүзеге асыру үшін адамдардың бірлесіп әрекет етуі қажет, ал мұның өзі басқару арқылы қамтамасыз етіледі.

Басқару еңбегі жалпы еңбек секілді әлеуметтік – экономикалық табиғаты болады. Оның өзі қоғамдық еңбектің даму процесінде пайда болады.

Өндірістік және басңару еңбектерін салыстыруды мынадай тиісті белгілері бойынша жүргізуге болады: еңбек заты, тікелей мақсат пен еңбек нәтижесі, еңбек құралы, еңбек сипаты, оның мазмұны.

Еңбек заты дегеніміз адам еңбегіне арналғаны, адамның еңбекке күш жұмсауы. Өндірістік еңбек заттарына материалдық және физикалық компонеттер жатады, адамдар еңбек құралдарының көмегімен өндіріс өнімдерін өңдейді және түрлендіреді.

Басқару еңбегінің затына көбінесе мәліметтерді жатқызады. Өйткені, басшы қызметшілері шындығында мәліметтерді өңдеумен шұғылданады.

Еңбек заты – бұл іс - әрекетке бағытталған нәрсе. Бақару кезіндегі ықпал ететін объенктілері – адамдар, ұжым мүшелері, өндіріс процесі және басқару.

Еңбектің маңызды сипаттамасының бірі, оның ақырғы және тікелей мақсаты мен нәтижесі, өндірістік және басқару еңбегінің түп мақсаты ортақ, өйткені басқару еңбегі өндірістің бір бөлігі ретінде, тұтастай жұмыс ұғымына ене отырып, өндірістік еңбектің түпкі мақсатынан өзгеше болуы мүмкін емес.

Қоғамдық еңбекті бөлісу жүйесінде басқару және өндірістік еңбектің тікелей маңсатының ерешеліктері болады. Нақты өндірістік еңбектің тікелей мақсаты мен нәтижесі нақты өнімді әзірлеу немесе белгілі бір қызмет көрсету болып саналады. Басқару еңбегі басқаша мақсатты көздейді, оның сипаты мен мәні де өзгеше. Басқару еңбегінің тікелей мақсаты - ұжымның бірлескен күш – жігерін үйлестіру және оның мүшелерінің ақырғы жоспарланған нәтижеге жетуге арналған бірлескен іс - әрекетін қамтамасыз ету.

Еңбек құралы дегеніміз – зат немесе заттар жиынтығы, оның адамдар өзі осы затқа ықпал ету үшін қызмет етеді. Еңбек құралдарын қолдану мен жасау – адамдардың еңбек әрекетінің өзіндік көрінісі.

Басқару еңбегінің заты мен құралының ерешелігі оның сипаты мен мазмұнын айқындайды. Басқару еңбегі – көбінесе ой еңбегі. Бұған әлеуметтік, экономикалық, ұйымдық, техникалық – технологиялық сипаттағы шешімдерді бағалау мен жобалау жатады.

Оның негізгі мазмұны сол, мұнда тұтастай алғанда адамдармен жұмыс істейді. Бақару еңбегінің негізгі функциясы, міне, осында. Басқару еңбегі - бұл ұжым адамдарына таралатын іс - әрекет, яғни жұмыс, бұған еңбк процесіндегі жеке адамдар ғана емес, тұтастай ұжым қатысады. Басқару еңбегінде творчествалық сипат маңызды рөл атқарады.

Басқару қызметкерлерінің іс - әрекетіне творчествалық, логикалық және техникалық (қосалқы) жұмыстар мен операциялар жатуы мүмкін.

Творчествалық жұмыстар мен операциялар логикалық – ой әрекеті болып саналады. Бұған жататындары: салыстыру, талдау, синтез, абстракциялау, нақтылау, қорытындылау, есептеу, болжалдау, шешім қабылдау. Бұлар өзіндік сипатқа ие болады, әрі қатаң регламенттеуге келмейді. Басқару еңбегінде тәжірибе мен түсіну маңызды рөл атқарады.

Логикалық жұмыстар мен операциялар белгілі бір жүйе мен белгіленген тәртіп бойынша орындалады. Олар әдетте тиісті құжаттармен (документтермен) оңай регламенттеледі. Басшыларда творчестволық процесстің үлес салмағы 60% - ке дейін, мамандарда 40% - ке дейін болатындығы анықталған. Техникалық орындаушылар логикалық операцияның 30 – 20 % - тін атқарады, ал жұмыс уақытының қалған бөлігі техникалық операцияларға ( мәліметтерді жинау, өңдеу, құжаттарды өңдеу т.б) жұмсалады.

2. Адамдармен жұмыс істеу өнері туа пайда болмайды, оның өзі өмір бойы, өмір тәжірбиесінің, өзімен өзі жұмыс істеудің, сан салалы білім алудың нәтижесінде қалыптасады.

Басшылық тәсілі ұжым деңгейіне тығыз байланысты, олар өзара қатысты әрі бірін – бірі жетілдіріп отырады.

Басшының ұжыммен қарым – қатынасы көбінесе оның жеке басына жәнеде сол ұжыммен ынтымақты, дұрыс жұмыс істей білуіне байланысты. Осыған орай басшының ұжыммен қарым – қатынасы бірқатар ерекшеліктермен сипатталады.

Біріншіден ұжымдағы қарым – қатынас жағдайына басшыға тиісті право мен өкілеттілік біршама ықпал етеді. Ұжым алдында тұрған міндеттерді шешу үшін қажетті осындай праволарды жүзеге асыру, басшының ұжыммен ресми, іскерлік қарым – қатынас орнатуының негізі болып саналады. Бұл қарым – қатынас жеке адамдармен үйлесуі де, үйлеспеуі де мүмкін.

Екіншіден көпшілік ұжым үшін басшы – бұл тек лауазым бедел ғана емес, белгілі бір білімді және ұжым мен ұйым ісін басқару саласында қабілеттілікті қажет етеді. Осыған орай кәсіптік этиканың алуан түрлі болып саналатын басшы этикасы, басшылық этикасы туралы айтуға тура келеді.

Үшіншіден, басшының ұжыммен қарым – қатынас этикасы топтасқандықтың, ұжымды ұйымдастырудың, олардың өз әлеуметтік функциясын орындаудың маңызды факторы болып саналады. Басшының осындай қарым – қатынасқа ықпал етуі, оның өкілеттілігі, правосы ғана емес, сондай – ақ оның идеялық ықпалы, сенімі мен жеке басының үлгісі.

Төртіншіден, ұжым құрамына қарай басшы өзін жақсы жағына да, нашар жағынан да көрсетуі мүмкін. Мұндайда адамдар басшының кейбір дағдысына еліктейтіндігін өздері де аңғармай қалады.

Басшылық психологиясы мынаған байланысты:

- сөйлеу мәдениетіне, өз ойын сауатты, айқын жеткізе білуіне. Дауыс ырғағын құбылту арқылы айтқан 40% - тей тиімді ете алады. Айта, тыңдай,сөйлей білуге жаттығу қажет. Басшы сөйлей білумен қоса тыңдай да, жұртшылықты қызу әңгімеге тарта білу қде тиісті;

- еңбек мәдениетіне , жұмыс уақытын ұтымды ұйымдастыруына;

- мінез-құлық мәдениетіне: этика, эстетика. Сыртқы мәдениеті ішкі мәдениетіне үнемі сәйкес келе бермейді;

- сезім мәдениетіне: эмоцияны, дауыс ырғағын, қол қимылын, бет қимылын тежей білуінде. Мәселен, эмоция адамдармен жақындауға да, одан күдер үзуге де ықпал етеді. Осының барлығы қызмет этикасына жатады. Басшының өресі басқалардан әлде қайда жоғары болуы , тәрбиеші болуы, өзінің үлгі - өнегесін көрсете білу тиіс.

- сынау өнері, сынды дұрыс қабылдай білу қажет;

- сын жалпылама болмай, нақтылы адамға арнаулы тиіс (жеке басын емес, ісін сынау қажет);

- сынау мақсатын айқындау және сыналатын адам туралы мағлұмат алу;

- адамның дербес ерекшеліктерін ескере отырып сынау, алғашқы ескертуді оңашада айту;

- сынау орнын және тәсілін ойластыру;

- сынай отырып, іскерлікпен жауап беруге жағдай жасау.

Американдық менеджерлерге қойылатын басты талантың бірі – сынай білу және сыңды қабылдай білу. Сынау мен жазалаудан жалтаруға болмайды.

Сынаудан қорқаттын басшы – басшы емес. Әйтеуір қалайда сынау керек деген пиғылдан аулақ болған жөн, мұндайда сынның беделі түсіп, жұртшылық арасында «бәрібір басшының бабын таба алмайсың», деген қаңқу сөз тарайды. Сын әділ болуы, нақты кемшілікті дөп басуы тиіс.

3. Жоспарлау – адам қызметінің ажырамас белгісі. Карл Маркс пен Фридрих Энгельс былай деп жазған болатын: «...ең нашар деген сәулетшінің (архитектурдың) бал арасынан айырмашылығы сонда, ол балауыздан ұя салар алдында, оны әуелі басында ойластырып алады. Өзінің еңбек әрекетін жоспарлау арқылы жұмысты белгілі бір жүйеге келтіріп, ең басты кезек күттірмейтін мәселелерді шешуге жұмылдырады».

Жұмыс күні тәртібінің негізгі міндеттері: бір жұмыс күніндегі, айдағы, ай ішіндегі басшылар мен мамандардың жұмысын ретке келтіру, басқару аппараттарының жалпы үйлесімділігі мен ұйғарымдылығын белгілеу, кәсіпорын жұмысының ұйғарымдылығы мен ырғақтылығына қол жеткізу мақсатында өндірісті басқарудың оперативтілігін арттыру.

Негізгі күн тәртібі кәсіпорын басшысының жұмыс графигі болып саналады. Бұл құжатта өндіріс объектілерін аралау, қол астындағылармен кездесу, күнделікті және болашақ мәселелерді шешу, қоғамдық тапсырманы орындау, басқа ұйымдарға бару, әр түрлі мәжілістерге қатысу жоспарланады. Орынбасарларының бас мамандардың күн тәртібімен танысады.

Жұмыс күнінің регламенті ауыл шаруашылығы өндірісіндегі маусымдылық ескеріле отырып жасалады. Қажет болған жағдайда жылдың қауырт науқанды кезеңдеріне арнап жеке жұмыс күнінің тәртібі белгіленеді.

Уақыт тапшылығын азайту, өзіңнің мақсаткерлігіңді, ұйымдастырушылығыңды арттыру үшін неміс маманы Л. З. Зайверт өзіндік менеджментті ұсынады.

Өзіндік менеджменттің басты міндеті - өз мүмкіндігіңді барынша пайдалану, тіршілігінің бағыт – бағдарын саналы түрде меңгеру, сыртқы жағдайды меңгеру, оның өзі кәсіптік және өмірлік мақсаттарыңа жетуге, уақытты үнемдей отырып, жұмысты тиянақты орындауға, еңбекті жақсы ұйымдастыруға, әрі асығыстыққа, әбігершілікке салынбай – ақ жоғары нәтижеге жетуге ықпал етеді.

Жұмысты – уақытты пайдалануды талдаудан бастайды, ол үшін өзің басшы ретінде қатысатын барлық жұмыс түрлерінің тізімі жасалып, оның деректерін кестеге түсіреді.

Іскерлік мәжілісті ұйымдастыру және өткізу

Іскерлік мәжіліс – белгілі бір міндеттерді ойластырудың және көпшілік болып қабылдаудың кең тараған тәсілі. Қазіргі техникалық құралдар мен басқарудың ғылыми тәсілдері кеңінен қолданылып отырғанына қарамастан, іс - әрекеттің мұндай формасы қазір де өз ролін жойған жоқ. Оның үстіне үнемі күрделеніп отырған басқару жүйесі жағдайында іскерлік мәжіліс ерекше маңызды бола түсуде.

Іскерлік мәжіліс барысында қойылған міндеттер қаралады да, мұнда әртүрлі пікірлер айтылып, оны шешудің ең қолайлы жолдары таңдап алынады.

Іскерлік мәжілісшартты түрде қарастырылатын мәжілістің ерекшеліктеріне,қатысушылардың құрамы мен санасына, мәжілісте қаралатын мәселелердің ауқымы мен санына, құрылымы мен ұйымдастырылуына, мәжілісті өкізу тәрітібіне т.б. орай бөлінеді.

Келтірілген жіктеулер қызмет бабаындағы мәжілісті толық қамтылмауы мүмкін. Дегенмен мәжілісті өткізгенде бұл жіктеулерді басшылыққа алады.

Мәжіліс басқа белгілері бойынша да жіктелуі мүмкін. Оны өткізу стиліне қарай американдықтар диктаторлық, автократтық , сеграттивтік , пікірлесу, еркін кеңесу деп бөледі.

Бізде шешілетін мәселелерге орай мынадай жіктеулер қолданылады:

Проблемалық – мұның міндеті – басқаруға қолайлы шешеім іздестіру, бұл талқылау нәтижесінде жәнеде дауысқа салу арқылы қабылданады. Мұндай мәжілістің схемасы: баяндама жасау, баяндамашыға сұрақтар беру, жарыс сөзге шығу, шешеім шығару.

Нұсқаулық мәжіліс – оның міндеті – жоғарыдан төмен қарай басқару схемасы бойынша жарлық беру, қажетті байланыстар орнату ,оларды жедел орнадату. Басшы жиналғандарға сол мекеменің, кәсіпорынның әкімшіліктері немесе жоғарғы органдар қабылданған шешімдерді хабарлайды. Көп жағдайда нұсқауда тек айтып қана қоймай, нақтылап түсіндіреді, орындау мерзімін белгілейді. Қабылдаумен жәнеде орындау үшін құжат (документ) формасындағы директиваларды тартумен салыстырғанда, нұсқаулық мәжілістің артықшылығы да, міне осында. Алайда соңғысы алғашқысымен ауыстырылмауы тиіс. Мәжіліс өткізіле тұрса да, құжаттар (документтер) таратылуы, бұлар мәжіліс материалдары бойынша айқындалуы, дәлелденуі тиіс.

Жедел мәжіліс – оның міндеті – басты өндірістегі күнделікті істің жайы туралы мәлімет алу болып саналады. Өзінің мақсаты мен өткізу сипаты жағынан бұл диспетчерлік мәжіліске ұқсайды. Мұнда басқару схемасы бойынша төменнен жоғарыға мәліметтер беру қамтамасыз етіледі.

Мәжіліске әзірлік – алуан түрлі ұйымдық және техникалық шаруалардың жиынтығы болып саналады.

Баяндамаға әзірлену. Мәжілістің табысты өтуі баяндама сапасына байланысты. Баяндама тым ұзақ болған жағдайда мәжіліске қатысушылар құлақ қойып тыңдаудан қалады, жалығады, көңілсізденеді. Баяндаманың қысқа, әрі нұсқа болуы – мәжілістің табысты өтуінің кепілі. Бұл маңызды істі, проблеманы жақсы білумен қоса, сөйлеу мәдениеті жетік адамға тапсыр- ған жөн. Баяндамада ақиқат материалдар айтылуы тиіс.

Сөйленуге әзірлену. Мәжіліске қатысушылар күн тәртібімен және барлық қажетті материалдармен күні бұрын танысуы, қойылған мәселелердің кімдерге қатысты екендігі нақты көрсетілуі, шығып сөйлеушілерге өз ойын толық айтуға мүмкіндік беруі тиіс.

Мәжілісті басқарушыны даярлау. Көптеген мәжілістер бастала салысымен сәтсіздікке ұшырайды. Мұның өзі мәжілісті басқарушыны күні бұрын әзірлемегендіктен болады.

Паркинсонның пікірінше, мәжіліс төрағасының қолайсыз төрт титпі болады:

- үстемдік етушілер – олар қызу басталған талқылауға қысым көрсетуге тырысады;

- елірмелер – бұлар мақсатқа басқаша жолмен жетеді, - олар мәжіліске қатысушыларды өз білімімен таң қалдыруға тырысады, бірақ жұртшылық мәжіліс төрағасының не жөнінде айтып отырғаны туралы ештеме білмейді. Бұған екінші бір елірме қарсы тұруы мүмкін;

- қорқытушы – бұл ауыр бульдозер: бұл дауысы ашты шығатын қызыл шырайлы адам, оған қарсылық көрсете қалсан, шабынан тулап, қояншығы ұстай жаздайды:

- былықтырғыш – тиісті жерінде мәжілістің берекесін кетіреді. Мұндайда ешкімде не мәселе талқыланып отырғанынан, тіпті күн тәртібіндегі қандай бапқа таласып отырғаны туралы бейхабар қаласын.

Бөлмені әзірлеу – бөлменің дыбыс өткізбеушілігі жақсы, ауа температурасы қалыпты, жиһаздары, желдеткіштері жұмыс істеуге ыңғайлы болуы тиіс.

Регламент – кез келген мәжілістің бұлжымас заңы болуы тиіс. Мәжіліске кешігуі секілді, регламенттің бұзылуы да қызметтегі кемшілік болып саналады. Оның үстіне жиналысқа кешгуші тек өз жұмыс күнін ғана кемітетін болса, ал жиналысты кешіктіру бүкіл ұжым мүшелерін жұмыс күніне, яғни өндіріске үлкен зиянын тигізеді.

Мәжілісті өткізуге жұмсалатын шығын сол мәжілістің ұзақтығына, оған қатысатындар санына, қатысушылардың орта есеппен алғандағы жалақысының байланысты. Мәжіліске қатысушылардың орташа жалақысы орташа арифметикалық шама бойынша анықталады:


Жорт. - 31+32… Ж

И

Мұндағы Ж- мәжіліске қатысушы бір адамның жалақысы;



И – қатысушылардың жалпы саны.

Егер мәжіліске басқа ұйымдардан іссапармен (командировка) келушілер қатысатын болса, онда олардың жалақысы іссапар шығыны бойыншы алында.

Орташа сағаттық жалақы Жорт , мұндағы Сж бір айдағы жұмыс

СЖ

сағаты.



Сонда мәжілісті өткіздің жалпы шығыны мынаған тең:

М= И(ТМ+Гқ). Жорт

СЖ

Мұндағы ТМ – мәжілістің ұзақтығы,



Тқ - әрбір қатысушының жиналуға, мәжілісті күтуге жұмыс орнына қайтып оралуына жұмсалатын қосымша шығынның орташа шамасы.
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):

1. Келушілерді қабылдау және әңгімелесу

2. Іскерлік мәжілісті ұйымдастыру және өткізу

Тапсырмалар:


                  1. Менеджерлердің этикасын талдау

                  2. Басшы іс-әрекетінің психологиясы

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б



2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1994г

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:

1. Іскерлік ойын “КЕЛІСС¤ЗДЕГІ ӘДІЛДІК”

Мақсаты: Әрбір келіссµздегі ғділдік пен шындықтыњ мањыздылыѓын атау.

Материалдары: 2 адам бµле алатын зат.

Процедурасы:


  • Ойынѓа қатысушылардан 2 адам тањдањыз. Біреуін А деп, екіншісін В деп атањыз.

  • А-ѓа белгілі бір зат беріњіз, оны В мен А бµлісуі қажет дењіз. Б±л кез-келген нғрсе болуы м‰мкін, 100 $ бастап 100 алмаѓа дейін. А-ѓа кез-келген В мен келісілген пропорцияда бµле алады деген инструкция беріњіз, бірақ В А-ныњ ±сынысына келісе немесе келіспей қоя алады, ал µзі шарт жаѓдайын жасамайды. Егер В келіссе онда шартқа отырады. Егер В келіспесе шарт қ±рылмайды. Егер В шартты қабылдамаса екі жақ ештење алмайды.

  • Сол инструкцияны енді В-ѓа беріњіз

  • Б±л кµріністі бірнеше рет қайталањыз

Талқыланатын с±рақтары

  1. Неге А осылай істеді?

  2. Неге В осындай жауап берді?

  3. А және В сияқты жаѓдайѓа душар болѓан адамдарѓа сіз қандай кењес берер едіњіз?

Кењестер

А- µзіне ѓана тиімді шарттарды ѓана ±сынады. Б±л сізді ресурстар ‰шін к‰рес әлеміне әкелді. В-ѓа А-ныњ кез-келген ±сынысын қабылдауын с±рањыз. ¤йткені ол кез-келген жаѓдайда б±рынѓыдан кµп алады. В- кµптеген ±сыныстан (егер ол оларѓа ғділ болып кµрінбесе) бас тартады. А-да осындай ±сыныстарды жасайды. М±ндай жаѓдайда А жғне В келісімге келу ‰шін А- В-дан кµп алмауы қажет. Б±л келісімде кµп пайда таба алсањыз да м±ндай жаѓдайда ғділ ±сыныс жасаѓан жµн.



Егер уақыт қалса

  • Б±л ойынды бір рет ж‰ргізгеннен кейін, осыны кім қайталаѓысы келетінін с±рањыз.

  • В- µз ±сынысын А-ѓа жасай алатындай етіп қайталањыз.



2. Іскерлік ойын КЕЗДЕСУ ҚАЛАЙ ¤ТТІ?

Мақсаты: ¤ткен кездесу туралы топ м‰шелерініњ ойын білу

Материалдары: Екі парақ қаѓаз және бірнеше т‰рлі-т‰сті маркер

Процедурасы

  • Қаѓаз парақтарын топ алдына қабырѓаѓа іліп қойыњыз. Бірінші бетке былай деп жазыњыз: “Біз атап µткіміз келетін кездесу моменттері”. Екінші бетте: “Келесі кездесулерді жақсарту ‰шін бірнеше ±сыныс” деп жазыњыз. Алты-жеті минут ішінде µткен кездесуді ойластыруды және талдауды топ м‰шелерінен с±рањыз. Барлық ойлардыњ мәнін жазыњыз.

  • Барлыѓына ±сыныстары ‰шін рахмет айтыњыз

  • Қабырѓадаѓы плакаттарды шешіп µз офисіњізге алыњыз. Б±ны жазып қатысушыларѓа таратып бере аласыз немесе қатысушыларды есте сақтауын с±рањыз.

Талқыланатын с±рақтары

  1. Қандай пунктілер келісілді?

  2. Қандай пунктілер келіспеушілік тудырды? Б±л келіспеушілікті қалай жењуге болады?

  3. Тиімділікті арттыру ‰шін әрбір қатысушы не істеу қажет?

Кењестер

Егер сіздіњ топпен сенім дењгейіњіз әлі тµмен болса, онда сіз бірінші жолы анонимді с±рау ретінде ж‰ргізіњіз. Плакатты қабырѓаѓа іліп қойып топқа 10 минуттан кейін келетініњізді айтыњыз. Олардыњ шын жауап беруін с±рањыз. Жауапқа атын жазбай-ақ қоюына болатынын айтыњыз. Егер сіз қайтып келгенде олар әлі µздерініњ ±сыныстарын жазып жатса таѓы уақыт беріњіз. Одан кейін б±л ±сыныстарды зерттењіз. Негізгі ±сыныстарды міндетті т‰рде ж‰зеге асырыњыз.



Тақырып 15. Менеджменттің мәліметтік және техникалық базасы (1 сағат

      1. Мәлімет туралы түсінік оның ролі мен мәні

      2. Мәліметтердің қасиеттері және оларды жіктеу

      3. Мәліметтер жүйесі, оның қалыптасуы мен дамуы

      4. Басқарудың техникалық құралдарды жіктеу

Мәлімет - « информация » термині латын тілінде енген –түсіндіру, баяндау, деректер беру деген ұғымдарды білдіреді . Басқару ісінде мәлімет (ақпарат) ұғымы сақтауға, таратуға және түрлендіруге тиісті деректер ұғымын береді .

Табиғатта , қоғамда, өндірісте болатын кез келген өзгерістер нендей бір деректердің ілімнің көзі болып-саналады. Әрі ол кез келген құбылыстың, процестің, оқиғасы сандық және сапалық сипатамасың бейнелейді. Осы деректердің барлығы кез келген цормада және кез келген мазмұнда мәлімет(ақпарат) болып саналады.

Практикада бүкіл технологиялық процестер барлық жерде мәліметтік процестердің нәтижесінде туындайды, және бағытталады. Жанды күштер, материалдар, еңбек құралдары тасқынымен да болыды , ал өндірісте өз кезег інде қарама- қарсы мәліметтер туындайды – ағымдағы жоспарлардың орындалуы туралы есептер , жедел тапсырмалар мен жарлықтар . Оның өндірістегі рөлі де, міне , осында . Басқарушы мен басқырлатын жүйелердің аралығында мәлімет алмасудың арасында кәсіп-орынды басқару жүзеге асырлады.

Нарықтық экономикаға көшкен жағдайда мәлімет рөлі арта түседі . Басқару құрылымын, олар атқаратын функциясының құрамы мен мазмұнын түбегейлі өзгерту мәлімет тасқынының жеткізуіне, оның мұқият таратылуына себепші болады. Экономиканы басқарудың барлық деңгейінде жоспарлау – экономкалық міндеттердің номенклатурасы мен мазмұны елеулі өзгеріскеұшратып, оларды шешудің сапасы мен режиміне талап күшейеді . Осы проблемаларды игеру көп жағдайда қажетті ғылыми-техникалық, коммерциялық және демографиялық деректерді жинауды, сақтауды және өңдеуді жүзеге асыруға байланысты.

Әміршілдік-әкімшілдік жүйелерді қайта құру жағдайындағы өндірістік бірлестіктер мен кәсіпорындардың дербес ауыстыруды талап етеді, демек, осыған орай мәліметтерді қалыптастыру мен тарату жүйесінде де елеулі өзгерістер болады.

2. Мәлімет процестерін ұйымдастырған кезде, жалпы және ерекше сипатта болатын мәлімет қасиетін де ескеру қажет.

Мәліметтің негіз қасиеті, оның оқиғаларды, процестерді көрсете алатын қасиетінде. Біз көңіл аударатын жүйе неғұрлым күрделі болған сайын ол көптеген элементтерден құралған сайын, оны сипаттайтын деректердің құрамы мен ауқымы соғұрлым қомақты, жүйе күйін бағалау да соғұрлым күрделі бола түседі.

Осыған орай мәліметтерді жинау, тарау, өңдеу құралдарының қуатын арттыруға және жетілдіруе талап күшейді.

Қазіргі кәсіпорвндар қызметі толып жатқан процестер, оқиғалар, құбылыстар жиынтығынан тұрады, олардың әрқайсысы мәлімет көзі болып саналады. Мұндай кәсіпорындарды басқарудың күрделілігі көбінесе өндіріс сипаттамасы бағалауға байланысты. Мәліметтер қасиетінің бірі – оны әлде неше рет пайдалануға болатындығы. Бұл қасиеті мәліметтің тұтыну ерекшелігіне, сол процестен кейін оның жайылып кетпейтідігіне байланысты. Осындай қасиеті болғандықтан мәліметті өңдеу, сақтау жүйесін ғана емес, сондай-ақ басқару аппараты қызметкерлерінің оны пайдалануды орталықтандыруына тура келеді. Мәліметті жинаудың негізі оны түсіну, яғни объект бейнесін

қалыптастыру, оны тану және өңдеуге лайықты формаға ие болады. Адамдар мәліметтің кез келген түрін тусіну үшін, оның өзі Адам органдарының сезіміне лайықталып тиіснше индекстелуі тиіс.

Индекстеу формалары:

- цифрлық (құжаттарға цифрмен жазу, есестегіштерге (счетчиктерге), таблоға жазу т.б.);

- алфавиттік (құжаттарға сөзбен жазу, есептіштерге, таблоға жазу т.б.);

- символикалық ( сызбаларға (чертеждарға), схемаларға шартты түрде бейнелеу);

- заттық-бейнелік (телевизиялық бейне, фотосурет т.б.).

Мәліметті тасымалдаушылар (оны кескіндеу және тарату құралдары): дәстүрлі жүйеде – адам есі (мәліметің ауызша және жазбаша түрлері);

- құжаттар (ведомостар, кестелер, деректер, технологиялық карталар, нарядтар т.б.). Механикаландыруды және автоматтандыруды қолдана отырып:

- перфокарттар, перфоленталар, магниттік дискілер, бара \бандар т.б.)

Мәліметтер – басқару процесінің негізі болып саналады. Басқару поцесінің барлық сатылары мен кезеңдері мәліметтерді өңдеуге байланысты. Мәліметтерсіз басқару, мақсатын айқындау, жағдайды бағалау, проблеманы тұжырымдау, шешім қабылдау және оның орындалуын бақылау мүмкін емес.

Басшының және басқару аппаратының ұйымдық-пракикалық қызметі де көбінесе мәліметтік (ақпараттық) сипатта болады, өйткені олар шешім қабылдау үшін мәліметтер таратады.

Мәліметтер рөлі біркелкі мақсатын айқындаған кезде мәлімет ауқымы, оның сонылығы, құндылығы, толықты т.б. маңызы.

Жағдайда бағаланған кезде, осы бағалауды жинақы түрде, жүйелік тұрғдан анықтауға мүмкіндік бретін мәлімет түрлерінің айрықша маңызы бар.

Шешімді шығару және аналитикалық әрекет сатысында істе мәліметтердің тарату процестері, таратылу жылдамдығы, дер кезінде берілуі, оның түсу толықтылығы т.б. айрықша рөл атқарады.

Басқару процесінде мәлімет рөлі екі жақты .Біріншіңен, өндіріс дамыған сайын мәлімет көлемінің тұрақты ұлғаюы басқаруды қиындата түседі.Екіншіден, мәліметтер, әсіресе ғылыми-техникалық мәліметтер ұлғайған сайын басқаруды жетілдіру мүмкіндіктері де арта түседі.

Сонымен, басқаруға пайдаланылатын мәлімет көлемінің өсуін бір жақта бағалауға болмайды. Мұның өзі басқару қиындығының диалектикалық тұтастығын және оны ойдағыдай меңгеру мүмкіндігін көрсетеді.

Өндірісті басқару порцесінде мағыналық мазмұны жағынан алуан түрлі мәліметтерді пайдалануға тура келеді.Оның өзі мәліметтің қолданылу мақсаты, тасымалдануы, оқиғаны қамту дәредесі, қозғалу бағыты және басқа да белгілері жағынан түрліше болады. Бұл белгілер біршама көп болатындықтан, мәліметтерді жіктеуге тура келеді. Мұның барлығы қойылған мақсатқа орай мәліметтер тасқының қаншалықты терең зерттейтіндігімізге байланысты.

Мәліметтерді жіктеу жан-жақты, жүйелер тұрғыда басқару үшін, сондай-ақ мәлімет жүйелерін қалыптастыру және жетілдіру үшін қажет, әрі ол басқару процесінде мәліметпен қамтамасыз етуді талдаудың маңызы амалы болып саналады Мәліметтерді алуан түрлі белгісі бойынша жіктуге болады мұның әрқайсысы басқару проесінде мәліметтерді пайдалану сипатын көрсетеді.

1.Мәліметтер басқару жағдайына қарай жіктелуі мүмкін. Бұл Белгілері бойынша экономикалық , ұйымдық , әлеуметтік, техникалық мәліметтер болып бөлінеді.

2.Көрсетілу сипатына қарай кескінделген, аудио және аудиовизуалдық мәліметтер болып бөлінеді.

3. Көрсетілу формасы бойынша цифырлық , әріптік әне кодталған мәліметттерге бөлуге болады.

4.Алыну көзі бойынша сыртқы және ішкі мәліметтерге бөлуге болады. Мұнда басқару жүйелерінің деңгейі бойынша жіктелетін кіріс және шығыс мәліметттеріне бөледі. Ішкі мәліметтер өндіріс жүйесінің алуан түрлі даму диамикалығымен (өсіңкілігімен) сипатталады.

5. Өңдеу дәрежесі бойынша алғашқы және туынды мәліметтерге бөлінеді.. Басқарупрактикасында туынды (екінші) мәліметтер пайдаланылады. Оны тұрақты және ауыспалы мәліметттерді өңдеу нәтижесінде алады жәнеде мұның өзі шешім қабылдауға неғұрлым даяр мәліметтер болып саналады.

6. Мәліметтер қарқынды пайдалану уақыты бойынша да жіктеу мүмкін . Мұнда шартты тұрақты және ауыспалы мәліметтерге бөлуге болады.

7. Мәліметтер басқару жүйесіне қатыстылығы бойынша кіріс және шығыс мәліметтері болып бөлінеді. Басқару объектісіне келетіні-кіріс, басқару объектісінен шығатыны- шығыс мәліметтері делінеді.

Басқару процесінің мәліметтіксипатамасы әр түрлі кезеңдер мен сатылардағы мәлімет рөлі, оны пайдалану формасы мен сипаты, параметрлері ықпал етеді .

Мұндай сипаттамаларға жататыны:



  1. Басқару процесінде пайдаланылатын мәліметтердің саны мен сапасы. Мәліметтің барлық түрін саны мен сапасы бойынша мұқият бағалау мүмкін емес. Мұндай бағалау көп жағдайда мәліметтердің тіркелу әдістеріне, әр түрлі тасымалдаушылардың колданылуына т.б. тәуелді .

Кейде басқару аппаратындағы қызметкерлерге мәліметтер шамадан тыс көп келеді, яғни мәлімет молшылығы пайда болады. Мұның өзі шешім қабылдауды қиындатады .Кейде керісінше-басқару аппаратының қызметкерлеріне қажетті мәліметтер жетіспейді де, мәлімет

«тапшылығы» пайда болады, мұндайда мәлімет жеткіліксіздігі жағдайында шешім қабылдауға тура келеді.



  1. Мәлімиеттің толықтығы, мұндай өзі басқару үшін қажетті және алынған мәліметтердің ара қатынасы бойынша анықталады. Қажетті мәлімет саны, оны жинауға және таратуға кететін уақыт шығынына байланысты. Мәліметтер сапасын бағалау үшін мынадай сипаттамаларды пайдаланды: дұрыстығы мен дәлдігі, толықтығы, актуальдылығы, құндылығы және пайдалылығы.

  2. Мәліметтің дұрыстығы мен дәлдігі басқару ісін мәліметтермен қамтамасыз етілуінсипаттайды.Кез келген нақты деректер шынайы оқиғаныңанықтылығын көрсетеді.Мәліметтер неғұлым дұрыс болса , тиімді шешім қабылдау мүмкіндігі де соғұрлым арта түстеді.

  3. Мәліметтің актуальдылығы – басқару ісін мәліметтермен қамтамасызетудің маңызыды сипаттамасы. Мәліметтерді дер кезінде алмасу жөніндегі айшықты сөзі біз А . И . Бергтің жазғандарынан кесдестірдік . Ол былай дейді : «…..Мәліметті аз шамада шарабқа теңеуге болады, ол көп тұрған сайын сапасы мен хош иісі жақсара түседі».

  4. Мәліметтердің құндылығы, пайдалылығы басқару мәліметпен қамтамасыз етудің маңызы сипаттамасы. Бұл сипаттама салыстырмалы түрде, өйткені мәліметтің құндылығы оны қабылдайтын субъектілерге байланысты. Міне, сондықтанда мәліметтердің құндылығын қатаң бағалауға немесе өлшеуге болмайды. Дегенменде, басқару практикасында әрбір басшы шешім шығаруды ойластыра отырып, алынған деректерді бағалайды. Егер бамшығы жұмысына кедергі жасайтын тиімсіз мәліметтер тым жиі келетін болса, онда ол басқару процесіндегі мәліметпен қамтамасыз етілуді теріс бағалайды .

  5. Мәлімет тығыздығы – бұл оның саны.Тиісті өндеу техникалары болмағанда мәлімет тығыздығының төменгі басқару процесінде қол жұмыстары көлемін ұлғайтып, мәліметтерді сақта және іздестіру процестерін күрделендіреді, соның әсерінен өндірістік басқару еңбегі кемиді. Мәліметтің өте тығыз болу, оны пайдалану үшін арналы техникалық құралдарды қажет етеді

Мәліметтердің тығыздығы, оны таратушыда тіркелуіне ғана емес, тіркелу белгілеріне, тіліне де байланысты .Іс құжаттарында терминдердің үйлестірілуінің, құжаттарды толдтыру тәртібінің үлкен рөлі бар.

  1. Тиімді пайдалану мүмкінділігіне қарай мәліметтерді пайдалы, жалған және артық деп бөледі .

Мәліметтер жүйесінің осы аталған элементтеріне сүйене отырып, басқару процесін қажетті мәліметтермен қамтамасыз ететін барлық амалдар мен тәсілдер жиынтығын айқындауға болады.

Мәліметтер жүйесінің толып жатқан параметрлегі :

- негізгі мәліметтер ауқымының көлемі:

- мәліметтер жүйесі каналының өткізу қабілеті :

- мәлметтер бірлігін сақтау қабілеті:

- алуан түрлі мәлметтер жұмысына жүйенің жауап беру уақыты:

- жүйе жұмыстарының тоқтаусыз жұмыс істеуі :

- мәлметтердің тез әрекет етуі, оның тез арада табылуы мен таратылуы, жеделдігі бойынша анықтауға кезде болады.

Мәліметтер жүйесін қалыптастырған кезде басқарушы неғұрлым жалпы айқындаушыларды (принциптерді) және сапалық сипаттамаларды басшылыққа алуы тиіс.

Кәсіпорынды дамытудың және техникалық жарақтандырудың кез келен сатысында мәліметтер жүйесін ұйымдастырған кездегі маңызы айқындаманың бірі – шығыс құжаттары болып саналады. Шығыс құжаттары – бұл мәлметтерді өңдеудің және қалыптастырудың аяқталу сатысы, мұның өзі тиісті басқару командасын ойластыру үшін қажет.

Бірыңғай мәлмет айқындамасы шарты-тұрақты мәлметтер ауқымын құруды көздейді. Мұндай мәлметтер қорын жасау мәліметтер жүйесінің жұмысын едәуір дәрежеде жеңілдетеді, әрі жоспарлы және есеп беру құжаттарындағы мәліметтердің тым көп болуын едәуір азайтады.

Егер мәліметтердің сапалық сипаттамасы сақталмайтын болса, онда мәліметтер жүйесін ұйымдастыру біршама нәтижесіз болып шығады. Мәлметтер жүйесін ұйымдастырған кездегі мұндай талап мәлметтер сапасының айқындамасын (принципін) көздейді.

Мәліметтер жүйесін ұйымдастырған кезде қамтамасыз етітуге тиісті ең маңызы сипаттамаларға мыналар жатады:


  1. Дұрыстығы.

  2. Түсініктілігі.

  3. Бір мағыналылығы .

Кәсіпорындар, мекемелер, ведомстволар және олардағы лауазымды адамдар өз функциясын жүзеге асыру процесінде әр-түрлі іскерлік қарым-қатынас жасайды да, мұның өзі тиісті құжаттарда )бұйымдар, қызмет жазбалары,жарлықтар,шарттар актілер, шешімдер т.б.) көрсетіледі. Бұл құжаттардың барлығы тиісінше толтырылған жағдайда ғана дұрыс, әрі задылық мәні болады.

Басқару ісінің көптегене формалары тиісті құжаттар арқылы: жоспарлау- әр түрлі жоспарларды әзірлеу арқылы, есебін алу – статистикалық ,бухгалтерлік және жедел-техникалық құжаттарды жасау және өдеу түрінде;нұсқаулық –нұсқаулар, методикалық (әдістемелік) көрсеткіштер шығару түрінде;бақылау- жазбаша түрде деректер жинау жолымен көрсетіледі.

Құжаттау (документтеу)- құжаттарды әзірлеу және жасау процесі. Заңдастырылған актілерде бірқатар қағидалар қарастырылған.Мәселен, мәліметтерді құжаттау міндетті болып саналады сондықтанда оның өзі заңдылықты орындауды бақылады еңбек тәртібін нығайтудың бірден бір құралы болып саналады.

Жалпы реквизиттерге жататыны: Республика елтаңбасының (гербісінің) белгілі , эмблема, ұйымның аты мен мекен-жайы, телефон нөмірі, банкідегі счет нөмірі, құжат түрінің аты (бұйрық, хаттама (протоколі) т.б.), жасаған орны немесе басылымы туралы белгі . Ататлған тізбелер толық емес, реквизите ең көп дегенде 26 атау болуы мүмкін. Нақты құжаттарда олар көп болуы да немесе соның кейбіреулері болмауы да мүмкін.

Мәліметтерді таратдың негізгі техникалық құралы-телефон байлаысы. Осы өндіріс ішіндегі телефон байланысы, диспетчерлік телефон байлансы, директорлық байланыс деп бөледі. Қазіргі кездегі байланыстың жетілдірілген түрінің бірі – факсималь(факс) байланыс, оның жабдықтары мәліметтерді электрандық құралдармен таратуды, құжаттарды жазбаша, сызба, графикалық немесе басылған түрінде көшіруді қамтамасыз етеді. Бұл жабдықтар қабылдау және тарату кезінде адамдардың қатысуын қажет етпейді, әрі мәліметтерді кез келген алфавитте (мәселен, араб, жапон, қытай т.б.) таратады және қабылждайды. Техникалық құралдарың осы тобына телеграф пен телетайып та жатады. Радиобайланыс. Ауыл шаруашылығында өндірістің көпшілік порцесі жылжымалы техникалармен жүзеге асырылады, ал оларды басқару үшін радиобайланысы қажет. Мұнымен қоса, телефон желісін төсеу мүмкін болмаған жағдайда радиобайланысы өте қажет құралдар болалады.

Жері біршама тегіс және объектілерінің арасы онша қашық болмаған жағдайда таратқыштарының қуаты 8-10 ваттық УКВ радиостанциясын салады.

Құжат айналымының көлемі өте көп мекемелер мен ұйымдарда құжаттарды тасымалдайтын құралдарр енгізген жөн.

Басқару аппаратына телефон, радио және телевизиялық байланыс каналдары арқылы келетін мәліметтерді магнитофондар, диктофондар мен бейнемагнитофондар көмегімен тіркеуге болады.

Техникалық құралдардың келесі тобы - мәліметтерді өңдеу құралы. Бұған жататындар – класы әр түрлі есептеу машиналары, соның ішінде дербес ЭВМ ( ПЭВМ ), бұлар мәліметтерді өңдеп қана қоймай, мәліметтерді құжаттайды, оларды сақтайды және іздестіреді.

Басқару аппараттарында жасалған құжаттардың көпшілік бөлігі жазу машиналарында әзірленді. Жазу машиналарын көлеміне қ арай жолда алып жүретін (биіктігі 90мм-ге дейін), кеңелік(биіктігі 150 мм-ден астам)және портативтік (биіктігі 90-150мм) деп бөледі. Кеңселік машиналар, өз кезегінде, механикалық және электрлік болып бөлінеді.

Жазу машинасы6 данаға дейін көбейте алады. Бұдан көбірек көбейту үшін арнайы аппаратураларды қолданған жөн.Ең қолайлы құралдың бірі- электрлі фотаграфия.

Жоғарыда аталған техникалық құралдарменқоса құжаттарды өңдейтін құралдар, кесу жабдықтары, құжаттарды бекітетін және желімдейтін құрал, құжаттарды сақтайтын және іздестіретін құралдар болады.


Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):

1. Мәліметтердің қасиеттерін анықтау және оларды жіктеу

2. Басқарудың техникалық құралдарынг жіктеу

Тапсырмалар:


        1. Басқару процесін компьютерлеу ерекшеліктерін сипаттаныз

        2. Ұйымда мәліметтердің қозғалысын жіктеу

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б



2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1994г

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.

«Дене шынықтыру және спорт менеджменті» курсын қайталауға берілетін тест сұрақтары

1.Менеджер – б±л...

A. ж±мыс ±сынатын, ж±мыс к‰шiн жалдауды ж‰зеге асыратын.

B.µндiрiстi ѓылымды,техниканы, µнердi жєне т.б. қандайда бiр саладаѓы арнайы бiлiмдi жєне даѓдыны мењгерген адам.

C. билiк уєкiлеттiгi берiлген жєне µзiне тапсырылѓан басќару функцияларын ж‰зеге асыратын, фирманыњ кєсiпорынныњ басќару ќ±рамыныњ м‰шесi, кєсiпорын iсiн басќарушысы.

D.пайда алу маќсатында меншiк жєне жалдамалы капиталды ќолданатын жеке меншiк иесi.

E.адамды ќ±ќ±ќтыќ ќатынасќа ќатысушы ретiнде белгiлеу ‰шiн ќолданылатын термин.



2. Ѓылыми басќару жєне ѓылыми менеджмент мектебiнiњ негiзiн салушы

A.А. Эмерсон

B. Ф.Тейлор



Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4   5   6   7




©engime.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет