Джона Лерер – Вообрази
жүктеу/скачать 1,28 Mb.
|
Dzhona Lerer Voobrazi Kak Rabotaet Kreativnost
| Ріхаг пытается добиться того, чтобы подобных разговоров было как можно больше. На студии знают, что офис, в котором все связаны друг с другом, наиболее эффективен в высказывании новых идей, так как люди общаются у раковины в уборной и обмениваются идеями, стоя в очереди за латте. “Секрет Ріхаг с самого начала был в ее сфокусированности на командной работе, убежденности в том, что вы можете многому научиться у коллег, — говорит Элви Рей Смит. — Мы с Эдом с самого начала намеревались создать своего рода общество взаимного восхищения, в котором технари бы думали, что художники — гении, а художники бы полагали, что технари — волшебники. Мы хотели, чтобы людям нравилось учиться друг у друга. Лучшие на свете вещи происходят с вами тогда, когда кто-то рассказывает вам нечто, о чем вы еще не знали”.
Ученый-компьютерщик Кристофер Лэнгтон1 однажды заметил, что инновационные системы постоянно отклоняются к “грани хаоса”, то есть к тем системам, которые не являются ни полностью предсказуемыми, ни полностью анархичными. Нам нужна структура, иначе все рухнет64. Но также нам нужны места, способные удивить нас. Потому что в неожиданном обмене информацией с людьми, которых мы только что встретили, меняется наш способ мышления. 3 Каждый день на студии Ріхаг начинается одинаково: несколько десятков аниматоров и компьютерщиков собираются в небольшом смотровом зале с удобными велюровыми диванами, едят хлопья Lucky Charms и Cap’n Crunch и пьют органический кофе. Затем команда приступает к анализу нескольких секунд фильма, снятых вчера, и безжалостно критикует каждый кадр. (В секунде, как известно, двадцать четыре кадра.) Они не пропускают ни одной мельчайшей детали: я был на встрече, где съемочная группа третьей “Истории игрушек” потратила полчаса на обсуждение отражающих свойств пластмассовых фар под крылом Базза Лайтера. После этого редактор критиковал эпизод, где звучала песня Рэнди Ньюмена. Музыка начинается с появлением Вуди, но редактор считал, что она должна начаться несколькими секундами позже, когда Вуди уже бежит. Еще кто-то не согласился, и завязалась оживленная дискуссия. Протестированы были оба варианта. (Триста повторений для Pixar — обычное дело.) Команда обсудила мотивы персонажей и эмоциональные коннотации соло на кларнете. К тому времени совещание было уже закончено и почти начался обед. Такие дискуссии проводятся по образцу ранних производственных совещаний на Lucasfilm> когда Эд Катмулл, Элви Рей Смит и Джон Лассетер встречались с аниматорами, чтобы оценить их работу. Поначалу встречи были необходимы, поскольку никто не знал, что ему делать, — вопрос о компьютерной анимации все еще оставался сугубо гипотетическим. Но вскоре Лассетер понял, что дискуссии были невероятно эффективными, так как их участники учились на ошибках друг друга. Кроме того, эти совещания возлагали ответственность на всех членов съемочной группы, и команда была заинтересована в обнаружении ошибки. “Этот урок я усвоил на производстве Toyota, — говорит Катмулл. — На их автомобильном заводе каждый был обязан искать ошибки. Даже простые работяги с конвейера могут нажать на красную кнопку и остановить линию, если заметят проблему. Это не было работой одного лишь руководства. Это был коллективный процесс. В результате с Toyota произошло множество значительных изменений. Люди на конвейере постоянно вносили массу мелких исправлений, что приводило к улучшению качества продукции. Я вспомнил об этой модели, когда мы пытались разработать структуру пиксаровских совещаний. Я хотел, чтобы люди знали: если ошибка проскользнет в производственный процесс, если мы не исправим то, что могли исправить, виноваты будут все. Мы все облажались. Все упустили возможность нажать на красную кнопку55. Суровая атмосфера пиксаровских утренних совещаний с их акцентом на поиске недостатков и ошибок может, на первый взгляд, вступить в противоречие с одним из основных принципов коллективного творчества, а именно — всегда сохранять позитивный настрой. В конце 1940-х Алекс Осборн, основатель рекламного агентства BBDO, придумал броский термин для обозначения того, что считал идеальной формой коллективного творчества, — мозговой штурм. В серии бестселлеров Осборн изложил основные принципы успешных мозговых штурмов, которые, как он говорил, могут удвоить творческий потенциал коллектива. По его словам, самым важным принципом было отсутствие критики. По Осборну, если люди переживают по поводу негативной реакции, если их беспокоит, что их свежие идеи будут высмеяны коллективом, мозговой штурм не удастся. “Творчество — настолько хрупкий цветок, что похвала может заставить его распуститься, тогда как разочарование убьет его на корню, — писал Осборн в книге “Ваша творческая сила” (Your Creative Power). — Чтобы увеличить потенциал нашего воображения, нам нужно сосредоточиться лишь на количестве. Качество появится позже”. Мозговой штурм — самая популярная творческая техника всех времен. Она используется в рекламных агентствах и дизайнерских бюро, школьных классах и залах для совещаний. Когда люди хотят заполучить новые идеи от коллектива, они подчиняются инструкциям Осборна: критика под запретом, зато поощряются все спонтанные ассоциации. Объяснение этому довольно простое: если люди боятся ляпнуть что-то не то, они в конечном итоге вообще ничего не скажут. В мозговом штурме, конечно, есть нечто очень привлекательное. Всегда приятно получать похвалы, поэтому большинство таких посиделок заканчиваются тем, что люди выходят, гордые своим вкладом в общее дело. Доски исписаны спонтанными ассоциациями, этим воплощением ничем не сдерживаемой фантазии. В такие моменты мозговой штурм может казаться идеальной психологической техникой, блестящим способом повысить производительность труда. У мозгового штурма есть только одна проблема — он не работает. Кейт Сойер, психолог Вашингтонского университета, резюмирует: “Десятилетия исследований неуклонно доказывают, что группы мозгового штурма выдают гораздо меньше идей, чем такое же количество людей, работающих в одиночку, а затем объединяющих свои идеи”. В самом деле, первый эмпирический тест техники Осборна, проведенный в Йеле в 1958 году, полностью ее опроверг. Эксперимент был прост: 48 студентов мужского пола были разделены на 12 групп, получивших в свою очередь серию творческих задач. Группам было поручено строго следовать принципам мозгового штурма, придуманным Осборном. В качестве контрольного исследования 48 студентов, работавших поодиночке, снабдили теми же заданиями. Результат был отрезвляющим. Мало того что студенты-одиночки решили вдвое больше задач, чем группы, так их решения еще и были признаны жюри более жизнеспособными и эффективными. Другими словами, мозговой штурм не высвобождает потенциал коллектива. Наоборот, техника подавляет его, делая каждого индивидуума менее творческим. Причина, по которой мозговой штурм оказался столь неэффективным, возвращает нас к необходимости критического подхода и споров — тем самым элементам, что составляют каждое утреннее совещание Pixar. (Аналогичный подход реализовал Стив Джобс в Apple. Джонатан Ив, главный дизайнер компании, называет стиль совещаний в коллективе “жестоко критическим5’.) Единственный способ максимизировать коллективное творчество, сделать его чем-то большим, чем просто сумма слагаемых, — это поощрять свободное обсуждение недочетов. В частности потому, что признание ошибки снижает ее цену. Когда вы уверены, что недостатки вашей работы будут быстро исправлены коллективом, вы меньше переживаете о том, насколько важен ваш вклад, и это приводит к более свободному общению. Единственный способ сделать что-то правильно — говорить об ошибках. Рассмотрим замечательное исследование, проведенное психологом из Беркли Чарлан Немет. Она разделила 265 студенток на команды по пять человек. Каждой команде был задан один непростой вопрос: как можно снизить количество пробок в районе залива Сан-Франциско? Девушкам выделили двадцать минут на то, чтобы найти как можно больше возможных решений. Команды были случайным образом распределены по трем разным категориям. В категории с минимальными ограничениями команды не получили никаких дополнительных инструкций, они могли взаимодействовать друг с другом свободно, как им хочется. В категории мозгового штурма участники получили стандартные инструкции, подчеркивающие важность отказа от критики. Наконец, была категория дебатов, и входившим в нее командам было сказано: “Большинство исследований свидетельствуют о том, что лучший способ придумать отличное решение — придумать как можно больше решений. Свободный полет приветствуется, не бойтесь говорить все, что приходит в голову. Но, кроме того, большинство исследований показывают, что вы должны обсуждать и даже критиковать друг друга”. И какая из команд стала лучшей? Результаты было даже трудно сравнивать: в то время как группы мозгового штурма немного уступили группам из свободной категории, группы дебатов оказались гораздо более творческими. В среднем они произвели на 25% больше новых идей, чем остальные. Наиболее показательная часть исследования началась после того, как группы были расформированы. Именно тогда ученые попросили испытуемых рассказать, появилось ли у них больше идей о пробках после состоявшегося ранее обсуждения. Девушки из первых двух категорий смогли придумать в среднем по две идеи, девушки из групп дебатов выдали сразу по семь. Немет суммирует результаты: “Хотя требование “не критикуйте” часто считают [самым] важным при мозговом штурме, эта стратегия не кажется продуктивной. Наше исследование показало, что споры и критика не только не препятствует рождению новых идей, но и стимулируют их от раза к разу”. В этом исследовании есть нечто противоречивое. Мы, как и Осборн, естественно, полагаем, что негативная реакция подавляет чувствительное воображение. Но, оказывается, мы сильнее, чем думали. Воображение не настолько покорно, в конфликтных условиях оно не скукоживается. Вместо этого оно проявляется, вылезая из привычных тайных нор. Согласно Немет, критика провоцирует рождение новых идей, потому что вынуждает нас общаться с другими людьми. Мы думаем об их концепциях, потому что хотим их улучшить: вот фактор, который заставляет нас слушать по-настоящему65. (Не в этом ли смысл коллектива? Если мы сегодня здесь не для того, чтобы сделать друг друга лучше, то для чего же тогда?) Напротив, когда все “правы”, когда все новые идеи одинаково полезны, как во время мозговых штурмов, мы остаемся внутри себя. Нет никакого стимула думать о предложениях других участников или радостно пользоваться чужими возможностями. И потому проблема кажется нерешаемой. Отсутствие критики вынуждает нас стоять на месте66. Чтобы лучше понять воздействие критики — почему она так сильно возбуждает воображение, — стоит взглянуть на еще один эксперимент Немет. Пока обычные мозговые штурмы начинаются со спонтанных ассоциаций, то есть с разрешения высказывать вслух мысли, которые первыми приходят в голову, они, вероятно, будут неэффективны. Во втором исследовании психологи выяснили, что у людей все не слишком хорошо со спонтанными ассоциациями. Например, если я попрошу вас выдать мне спонтанную ассоциацию к слову “синий”, есть 45-процентная вероятность, что вы заговорите о небе. Следующим ответом, скорее всего, будет океан, и, если вы будете в достаточно творческом настроении, то вспомните про джинсы. Наши ассоциации ограничены языком, а язык полон клише. Немет нашла возможность избежать стереотипов. Ее эксперимент был таким: в каждую группу испытуемых тайно внедрялся ассистент лаборатории. Группам показывали цветные слайды, а участников эксперимента просили назвать каждый из увиденных ими цветов. Большинство слайдов были банальными, и группы быстро справлялись со скучными заданиями. Но своих ассистентов, включенных в группы, Немет проинструктировала время от времени выкрикивать неправильный ответ. Например, про красный слайд говорить “розовый”, а про голубой — “бирюзовый”. Через несколько минут группы попросили дать спонтанные ассоциации, связанные с увиденными цветами. Результат впечатлял: люди, оказавшиеся в конфликтных условиях, то есть слышавшие неточное определение цвета, выдавали гораздо больше оригинальных ассоциаций. Вместо того чтобы говорить, что синий ассоциируется у них с небом, они смогли расширить диапазон, и синий вызвал у них мысли о Майлсе Дэвисе, смурфах и черничном пироге. Очевидный ответ перестал быть единственным. Позднее Немет выяснила, что ту же стратегию можно применить и для решения различных творческих задач. Неважно, пытаетесь вы придумать название нового бренда или хотите справиться со сложной головоломкой. Начиная коллективное обсуждение со спора, пусть даже не совсем справедливого, можно значительно расширить творческий потенциал. Сила споров в том, что они на самом деле застают врасплох. После того как кто-то выдал неправильный ответ, назвав красный розовым, вы начинаете пересматривать ваши первоначальные предположения. Вы пытаетесь понять эту странную реплику, которая заставила вас взглянуть на проблему с другой точки зрения. И тогда знакомые ассоциации отступают. Неожиданная встреча возбуждает воображение. Эти эксперименты выводят на первый план ценность утренних производственных совещаний в Ріхаг. Когда аниматоры и инженеры садятся на диваны, держа в руках миски с хлопьями, они знают, что совещание будет далеко не веселым. “Никто не любит начинать день с новости о том, что вчера все было сделано неправильно, — говорит Бобби Паэста, старший аниматор третьей “Истории игрушек”. — Но мы знаем, что, если хотим работать лучше, придется пойти на компромиссы. Вы начнете оставаться в офисе допоздна. Вас будут критиковать. Ваши чувства могут быть задеты”. Вместе с тем Ріхаг старается сделать так, чтобы критика никогда не выходила за рамки, чтобы многочисленные ошибки вконец не деморализовали коллектив. Именно поэтому главы РІхаг подчеркивают важность плюсования — техники, позволяющей людям улучшать свои идеи без жестких выговоров и судейского языка. Цель плюсования проста: всякий раз, когда работу критикуют, в критике должна содержаться и положительная оценка — плюс, новая идея из продуктивно переработанных недостатков. “Так как мы проводим большую часть дня на этих коллективных совещаниях, очень важно сделать так, чтобы встречи были теплыми, — говорит Подеста. — Было бы печально, если б мы бесконечно уничтожали друг друга. Поэтому, когда включается критика, мы хотим быть уверенными, что она приведет нас к чему-то еще, к новой идее, которая поможет нам сдвинуться с мертвой точки, начать думать не о самих ошибках, а о том, как их исправить”. Плюсование невероятно эффективно влияет на творческие открытия. Критика застает врасплох, и это побуждает всех в комнате с большей охотой искать плюсы, придумывать нечто новое, что продвинет фильм. Как говорит Подеста, многие его лучшие идеи пришли ему в голову после этих встреч, поскольку он продолжал обдумывать утренний разговор. “Могут пройти часы, но я все еще буду думать о том, что сказали ребята, — говорит он. — Я могу быть чуточку расстроенным — ведь меня раскритиковали. Или, может быть, мы столкнулись с очень сложной проблемой и ни одно из предложенных решений не помогло. Так или иначе, я как будто оставляю проблему на задворках собственного сознания. А затем, когда занимаюсь чем-то еще (Подесту часто можно найти в офисном тренажерном зале), я нахожу лучшее решение. Я вдруг понимаю, как оживить лицо персонажа или выстроить сцену. Потому что все еще действует плюсование”. Поэтому студия Ріхаг настолько эффективна: пока люди в коллективе спорят, рождаются неожиданные, инновационные идеи, возникающие из бесконечного несогласия. “Самая чудесная часть нашей работы — это сюрпризы, — говорит пиксаровский режиссер Ли Унк- рих. — Перед запуском каждого фильма мы беспокоимся, что упустим хорошие идеи. Возможно, все наши отличные шутки уже кто-то использовал. Но потом начинается съемочный процесс, и все эти переживания по большей части сходят на нет. Команда находит способ воплотить сценарий в жизнь. Если бы я один этим занимался, — Ли показывает на компьютерный экран с кадром из третьей “Истории игрушек”, — кино было бы омерзительным. Я не способен ежедневно продуцировать свежие идеи. Эта магия рождается только в коллективе”. Периодически настойчивость, с которой Ріхаг совершенствует свой творческий процесс, может поразить чужаков. В августе 2002-Г0 Майкл Эйзнер, исполнительный директор Disney, получил задание посмотреть “В поисках Немо” — третий полнометражный фильм Ріхаг. Тогда дис- неевцы еще не были уверены, стоит ли им продлевать контракт с молодой студией. Эйзнера фильм не впечатлил. Как говорит Джеймс Стюарт в “Диснеевской войне”1 (.Disney War), исполнительный директор не замедлил отправить и- мейл руководству: “Вчера мы повторно посмотрели пикса- ровский фильм “В поисках Немо”. Для этих ребят он станет проверкой на вшивость. В фильме все хорошо, но далеко не так, как в предыдущих”. Эйзнер назвал фильм посредственным, объясняя, почему так тянул с возобновлением контракта до выхода картины в прокат. Творческий провал Pixar позволил бы Disney заключить более выгодную сделку. Но Эйзнер ошибся: мультфильм “В поисках Немо” обернулся грандиозным коммерческим успехом, собрав в прокате более 868 млн долларов. Черновой монтаж был отнюдь не совершенен, а Эйзнер недооценил мощь метода многократных повторений, используемого Pixar. Он не понимал, что студия преуспела в работе над ошибками, превращая проблемный проект в идеальное кино. (Режиссер Эндрю Стэнтон в итоге разобрал весь фильм на части и собрал заново, исключив из него серию флэшбеков.) Эд Катмулл резюмирует творческий путь студии в привычных для него грубоватых терминах, описывая его как способность перейти от “отстойного к неотстойному”. В черновом варианте “В поисках Немо” был отстойным фильмом. Но затем, через девять месяцев ежедневных утренних критических сессий, он перешел в категорию неотстойных, заработав в 2003 году “Оскар” за лучший анимационный фильм. Затягивание переговоров о возобновлении контракта влетело Disney в копеечку. Важно не перехваливать работу Pixar. Даже плюсование не может предотвратить случайно возникший конфликт, к тому же многие сотрудники жалуются на изну- 1 Документальная повесть Джеймса Б. Стюарта о руководителях корпорации Disney. — Прим. перев. рительную работу. (“По крайней мере, по выходным нас здесь бесплатно кормят”, — говорит Подеста.) Когда я был на студии, люди, отвечая на мои многочисленные вопросы, ссылались на один и тот же травмирующий опыт — создание второй “Истории игрушек”. Хотя фильму уже больше десяти лет, для Ріхаг он все еще притча во языцех. Катмулл, например, вспоминает об этом мультфильме как о “краеугольном камне для нас... уроке, который мы никогда не забудем”. Проблемы с фильмом начались осенью 1998 года, в самом конце разработки сюжета67. А к своим историям Ріхаг относится предельно серьезно. На самом деле студия тратит куда больше времени на придумывание сюжета, чем на анимацию. Все началось, когда Джон Лассетер, Эд Катмулл и восемь режиссеров, то есть пиксаровский мозговой центр, обсуждали фильм, часто засиживаясь в уличных закусочных. Набросок превратился в предварительную версию киносценария, двухстраничный документ с изложением основной арки сюжета. Кое-какие наброски и результаты последовавших за ними критических совещаний были переданы сценаристу. (Ріхаг часто предоставляет написание сценариев людям на стороне. Это один из многих путей внедрения свежей крови, создания в команде правильного уровня Q.) Безупречный сценарий студии был не нужен, ей требовалось то, с чего можно начать. Сценарий пересмотрели. А затем еще раз. Одни сцены были сокращены, другие добавлены. Чтобы заполнить дыры в повествовании, ввели новых персонажей. Через год редактуры из сценария сделали сложную последовательную раскадровку. До анимации было еще далеко, раскадровка показывала всего лишь отрисованные, как в комиксах, фигуры с текстом, предназначенным для пиксаровцев. “Раскадровка выглядит очень грубо, — говорит Катмулл. — Но это важная часть итеративного процесса. Когда вы видите сценарий в отрисованном виде, вы замечаете ошибки повествования. А ошибок всегда много, очень много55. Именно в этот момент у “Истории игрушек 255 начались серьезные проблемы. Поскольку студия отчаянно пыталась закончить свой второй полнометражный фильм “Приключения Флика55, “История игрушек 255 не получала обычного плюсования. Вместо того чтобы привлечь к работе всех, творческую команду изолировали в другом здании. (Нынешний кампус на тот момент только строился.) “Фильм отклонялся от курса, поскольку мы сами вынуждены были отклоняться от курса, отвлекаясь на другие картины, — вспоминает Ункрих. — Но проблема никуда не делась, мы все были так заняты, пытаясь закончить “Приключения Флика55, что просто не могли найти время помочь ребятам спасти фильм, добавив наши критические голоса к общему хору55. Вплоть до зимы 1998 года мозговой центр не мог сосредоточиться на проблемном мультфильме. Первая раскадровка была чудовищной. “Все знали, что кино ужасно, — говорит Катмулл. — Привычный процесс нарушился, и фильм не становился лучше55. Таким образом, меньше чем за год до даты выпуска пиксаровская команда решилась на немыслимое: выбросить сценарий на помойку и начать все заново. Том Шумахер, исполнительный продюсер Disney, был в ужасе. Он вспоминает первую встречу после просмотра чернового варианта: “Джон и я сидели вместе с несколькими моими коллегами, которые говори ли об увиденном: “Ну ничего”. А я представить не могу ничего более унизительного для Джона Лассетера, чем “ну ничего”. Он такого не приемлет, и это одно из самых милых и одновременно раздражающих его качеств, возможно, даже главная причина его успеха. И вот за девять месяцев до выхода фильма Джон бросил все остальные проекты. Что, конечно, неслыханно”. И как же Pixar сделала “Историю игрушек 2”? Первое изменение было буквально физическим. Лассетер незамедлительно свел всех в одном помещении, так что инженеры, сценаристы и режиссеры набились в маленькие кабинеты, сосредоточенные на довольно небольшой территории. Он понял, что фильму не хватает пиксаровской искры, тех озарений и удивительных идей, которые возникают, когда люди взаимодействуют самым неожиданным образом. “Мы решили, что теперь будем находиться в одном здании все вместе, — говорит Лассетер. — Мы хотели объединить все отделы вне зависимости от того, над каким проектом они работали”. Затем Лассетер срочно отправил команду на съезд сценаристов в Сономе — двухдневный терапевтический курс, помогавший людям начать думать о фильме в совершенно новом ключе. (Смена обстановки временно превратила команду в посторонних.) И вскоре мозговой центр выяснил, в чем проблема “Истории игрушек 2”: сюжет оказался слишком предсказуемым. Хотя история строилась на том, что коллекционер игрушек намеревался продать Вуди в японский музей, этот поворот сюжета никогда не казался правдоподобным. “Этот фильм — продукция Disney и Pixar, — говорит Катмулл, — поэтому вы заранее знаете, что в конце Вуди вернется к своим. А если вы знаете, чем все закончится, то никакого саспенса нет и в помине”. Найдя недостаток в повествовании, пиксаровская команда его исправила. Виззи, сломанную скрипучую игрушку, перенесли в самое начало; поворот сюжета с участием двух Баззов был значительно расширен; “Песню Джесси” — плач о том, как тяжело быть нелюбимой игрушкой, — отправили во второй акт. Это был крайне интенсивный творческий процесс, и многие члены команды уже мучились нервными расстройствами. В “До бесконечности и дальше” (То Infinity and Beyond), хрестоматийной истории Ріхаг, Стив Джобс вспоминает: “Мы убивали себя, делая это [“Историю игрушек 2”]. Некоторым людям потребовался год на восстановление. Было тяжело, слишком тяжело, но мы это сделали”. “Историю игрушек 2” не только закончили вовремя — она стала одним из самых успешных анимационных фильмов всех времен. (Буквально все отзывы были положительными68.) Вместе с тем мучительный производственный процесс оказался хорошей школой для каждого студийца. “Я буду очень переживать за Ріхагу когда выяснится, что мы забыли, чему научила нас вторая “История игрушек”, — говорит Катмулл. — Кризисы никогда не проходят бесследно, но они сигнализируют о том, что мы все еще пытаемся справиться с чем-то тяжелым, что мы все еще способны рисковать и хотим исправить ошибки. Мы должны быть готовы выбросить наши сценарии в мусорное ведро”. Потому что Ріхаг знает, что одного таланта мало. Таланты переживают фиаско. Именно поэтому Джобс разместил туалеты в центре здания, и именно поэтому съемочная группа каждый день начинает с дискуссии. Поэтому продюсеры знают, где кому сидеть и почему лучшие идеи появляются, когда в потоке критики обнаруживают- с я и позитивные нотки. Каждый на студии понимает, что на пути будет много провалов. Дни будут заполнены тяжелыми разговорами, разочарованиями и полуночными бдениями. Но никто и не говорил, что хорошее кино легко делать. “Если вам легко, значит, что-то вы делаете не так, — говорит Ункрих. — Мы знаем, что неудачи — важная часть того, что мы здесь делаем. Так что наша цель проста: мы хотим облажаться как можно раньше. Мы хотим быстро совершить ошибку. А затем исправить ее. Все вместе55. 4 Дэн Уиден — сооснователь рекламного агентства Wieden+ Kennedy, одного из самых новаторских и авторитетных агентств в мире. У фирмы репутация создателя небанальных кампаний, от рекламы Levi's с голосом Уолта Уитмена до тех желтых резиновых браслетов, что были выпущены в поддержку фонда Лэнса Армстронга. Это Wieden+Kennedy создали каноническую рекламу Nike с Майклом Джорданом и спродюсировали телевизионный ролик пива Miller, снятый режиссером Эрролом Моррисом. Сотрудники агентства замешаны в создании вирусной рекламы Old Spice для YouTube, это они возродили SportsCenter с сатирической кампанией This is SportsCenter. жүктеу/скачать 1,28 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|