Кадрларды іріктеу әдістері мен процедураларын формализациялау

Басқарылу деңгейіне байланысты қызметкерді жылжуға итермелейтін факторларды үш топқа бөлуге болады:

1. 
   Мекеменің өзінде туындайтын факторлар (өндірістік) – еңбекақының мөлшері, еңбек жағдайы, өндірісті автоматтау дәрежесі, кәсіби өсу перспективасы және т.б.;
   
2. 
   Жеке тұлғалық факторлар – жұмысшының жасы, білім деңгейі, жұмыс тәжірибесі және т.б.;
   
3. 
   Мекемеге қатысты сыртқы факторлар – аймақтағы экономикалық жаңдай, отбасылық жағдайлар, жвңв мекемелердің пайда болуы және т.б.
   

Жұмысшының кәсіби адаптациясымен тікелей байланысты қызметкерлері басқарудың тактикалық жүйесінің маңызды элементі қызметкерді оқыту болып табылады. Туристік кәсіпорын үшін кавлификацияланған кадрлардың жетіспеушілігі бұрынғысынша қиын мәселердің бірі болып қалып отыр, себебі турфирма лицензия алу үшін оның штатының 30 % туризм саласында жоғары, арнайы орта және қосымша білімдері бар қызметкерлерден тұруы тиіс. Бірақ туристік компания басшылары профильді жоғарғы оқу орындарының бағдарламасы көп жағдайда нарықтың нақты қажеттіліктерінен алыс екендігін, жас мамандар көбіне қызметтік міндеттерін атқаруға дайын болмай шығатындығын атап көрсетеді. Осыған байланысты көптеген туристік фирмалар кадрларды өздері оқытуға мәжбүр болады, оған кететін шығындар алдымен компанияның дамуына инвестиция, оның тұрақтылығының кепілі болып табылады, ал педагогикалық аспект корпоративтік мәдениеттің маңызды элементіне айналады.

Қызметкерлерді сол орында оқытудың кең тараған формасының бірі - семинарлық сабақтар, онда менеджерлер жұмысқа қажетті барлық ақпаратты алады. Көбінес семинарларды орта звено мамандары өткізеді, олар өз тәжірибелерімен бөліседі және жаңа келушілерге өз ұсынымдарын айтады.

Операторлар тематикалық семинарларды агенттік компания менеджерлерін ақпараттандыру үшін қолданады. Ереже бойынша, олар ақпараттық сипатқа ие және белгілі бір тақырыпқа бойынша 1-2 сағаттық циклдан тұрады, оған нақты бағыттағы мамандар шақырылады. Әдетте семинар сабақтары әрбір маусым алдында жүргізіледі.

Тренинг барысында келесі мәселелер шешіледі:

– корпоративтік деңгейдегі оқулар жоғары нәтижеге жете алатын, шешім қабылдаудың тиімді тактикасын таңдай алатын, топтың жалпы құрылымын, әлеуметтік ролін икемді өзгерте және анықтай алатын, коммуникацияның және кері байланыстың тиімді дағдыларын меңгеретін мобильді және өзара дос топ құруға мүмкіндік береді;

– жеке тұлғалық деңгейде қызметкердің өз потенциалын ашуға жағдайлар жасалады және топтың жалпы шығармашылық потенциалының көтерілуіне себеп болады, топтық нәтиже үшін өзіне жауапкершілік алу мүмкіншілігі дамиды, компания мақсаттарын өз мақсаттары секілді қабылдауды, басқалардың идеясын тыңдап, қабылдап, өз идеясы деңгейінде жылжытуды үйренеді;

• 
  Өзін-өзі ұймдастыру. Тренингтің бұл тобы маманның қызметін жақсартатын қабілеттерін дамытуға бағытталған. Осы тренингтер аясында адамдарға өз уақытын тиімді жұмсауды, приоритеттерді дұрыс анықтауға, өз шешімдерін оңай қабылдауға, өз жұмысына шығармашылық әрі белсенді ат салысуға, еңбек процесіне және нәтижесіне жауапкершілікпен қарауды үйретеді.
  
• 
  Топтық жұмыс. Бұл топтың негізгі мақсаты адамдарды өз іс-әркеттерін әріптестерінің қызметімен үйлестіруді үйрету болып табылады. Мұндай тренингтердің қатысушыларын топ құрастыру принциптеріне, топтық тиімді әсер етуге, басшылықты жағымды қабылдауға, коммуникациялық дағдыларды дамытуды үйретеді.
  
• 
  Қызметкердің жұмысын ұйымдастыру. Бұл тренингтер негізінен туристік ұйымдардың басшылық құрамына арналған. Басшыларға қол астындағылардың тиімді мотивация, өкілдік беру сабақтарын өткізеді, көшбасшылық технологияларын және дау-жанжалдарды басқару, қадағалауды оқытады.
  
• 
  Сыртқы ұйымдармен жұмыс. Бұлар компания қызметкерлерінің сыртқы агенттермен, іскер серіктестермен, бұқаралық ақпарат құралдарымен, билік құрылымдарымен өзара қарым-қатынас үшін қабілеттерін дамытуға бағытталған. Бұлар тиімді сату дағдыларын дамыту, қарым-қатынас дағдыларын жетілдіру, презентация, келіссөздер және іскерлік хат жазысуларды өткізу өнеріне үйрететін көрмелердегі жұмыс тренингтері болуы мүмкін.
  
• 
  Клиенке бағытталу. Бұл тренинг тобының негізгі мақсаты туристік ұйымда клиент үшін жағымды климат құру. Бұл мынадай тренингтер болуы мүмкін: клиентке қатысты дұрыс психологиялық көзқарас қалыптастыру, телефон этикеті, клиентпен сөйлесе алу қабілеті, қызметкер мен клиент арасындағы жанжалды шеше білу өнері.
  
• 
  Кәсіби дағдылар. Мамандардың тәжірибесіне және профилі жағынан ұқсас бөлімшелердің немесе ұйымдардың тәжірибелеріне байланысты ұйымның белгілі бір қызметкерлеріне, жұмысты жетілдіруге, қызметтің нақты бағытына бағытталады.
  

Осыған сөз кадрларды базалық дайындау жайында болды. Егер де базалық білімдер тенденциясы көнергендігін еске алатын болсақ, мақсатты дауындау қажеттілігі туындайды, оның негізінде квалификацияны көтеру және соған сәйкес қызметкердің кәсіби дамуы жатыр.

Қызметкердің кәсіби дамуы деген түсінік білім сапасын, қызметкерлердің қабілетін және олардың тиімді еңбек етуге деген құлшынысын арттыру дегенді білдіреді. Кадрлардың квалификациясын тереңдету мен кеңейту мақсаттарымен тұрақты оқыту жұмытарын жүргізу керек.

Туризм менеджментінің тәжірибесі қызметкердің білімін жоғары деңгейде ұстап тұру фирманың тиімді жұмыс істеуінің маңызды элементтерінің бірі екендігін дәлелдеді.

Қызметкердің кәсіби дамуының қажеттілігі байланысты:

1. 
   туристік бизнес технологияларының жетілуімен;
   
2. 
   нарықтық жағдайлардың өзгеруімен және осыған байланысты инновациялық қажеттіліктерге;
   
3. 
   мекеме қызметкерлерінің тұлғалық құндылықтар жүйесіндегі өзгерістерге.
   

Жалпы алғанда, қызмет көрсету саласындағы көптеген мекемелерде қызметкерлермен жұмыс бойынша біртұтас концепция және оны жүзеге асырудың тәжірибелік шаралар жүйесі жоқ. Қызметкерлермен жұмыс бөлімшесінің әкімшілік-ұйымдастырушылық лауазымы төмен және кадрлық саясаттың бірқатар мәселелерін қарастырмайды. Көбінесе мынадай кадрлық мәселелер менеджердің назарынан тыс қалады:

1. 
   жұмысшылардың мотивациялық және әлеуметтік-психологиялық диагностикасы;
   
2. 
   топтық және жеке қарым-қатынастарды бақылау және анализдеу;
   
3. 
   жұмысшылардың күйзелістерін, өндірістік, әлеуметтік жанжалдарын басқару;
   
4. 
   ваканттық лауазымдарға кандидаттарды таңдау және бағалау;
   
5. 
   кадрлар маркетингі, іскерлік карьераны жоспарлау және бақылау.
   

2. ТУРИСТІК САЛАДАҒЫ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ БАСҚАРУ ЕРЕКШЕЛІКТЕРІ

Туристік бизнестегі менеджмент өнері жеке және топтық психологияны жақсы білуді талап етеді. Әрбір жұмысшының өзіндік қайталанбас тілегі мен мұқтажы бар тұлға екенін ұмытпаған жөн, егер оларды есепке алмаған жағдайда мекеменің мақсатына жетуіне жетуіне кедергі келтірілуі мүмкін. Адамдар кез-келген басқару моделінің орталық факторы болып табылады.

Нақты өмірде әрбір менеджердің мінез-құлқынан әртүрлі басқару стиліне тән ортақ белгілері кездеседі.

Басқарушының жетістігі белгілі бір деңгейде ұжымның дәстүрлерін, қызметкерлердің тапсырманы орындауға қабілеттілігі мен дайындығын, сонымен қатар білім деңгейіне, жұмыс стажына, психологиялық ерекшеліктеріне негізделген өзінің потенциалын еске алуына да байланысты. Менеджердің міндетіне еңбек ұжымын басқару тұжырымдамасын жасау кіреді.

Осы саладағы маңызды мәселе менеджердің әрбір жұмысшыға өз мүмкіндіктерін жүзеге асыруға жағдай жасау алуы, адамдардың ынтасын, оған берілген тапсырмаларды ең жақсы жолмен орындауға құлшынысын оята білуі болып саналады. Бизнестегі жетістік толығымен менеджердің өз әріптестерімен жұмыс істей алуымен, оның жеке қасиеттеріменадамдарды тиімді басқару қабілетімен анықталатындығы бүгінгі күні жалпымен қабылданған. Мұнда менеджердің ұжымның жұмысын ең тиімді жолмен ұйымдастыра алуы, қазіргі талаптар негізінде әрбір қызметкермен қарым-қатынас орната алуы және нақты жағдайларда мәселені шешу үшін адамдарға әсер ететін құралды таба білуі өте маңызды.

Жаңашылдықтың дамуына объективті қажеттіліктер кадрларды дайындаудың жаңа тұжырымдамасының пайда болуына әкелді. Оның негізінде шығармашылық тұлғаның қалыптасуы мен дамуы жатыр. Кадрларды дайындауға кететін шығындар жүмыс күшіне кеткен шығындар ретінде емес, компанияның гүлденуіне қажетті ұзақ мерзімді инвестиция ретінде қарастырылады. Оқу процесі оқушыларға белгілі бір мамандық бойынша қажетті білімдер мен дағдыларды берумен шектелмейді, қайта олардың білімнің жаңа салаларын және жаңа мамандықтарды меңгеруге деген ынтасы мен қабілеттіліктерін дамытуға бағытталады. Басқаша айтқанда, оқыту процесінде шығармашылық элемент айтарлықтай күшейтіледі және оқушы ақпаратты алатын пассивті нысан ретінде емес, өзінің мүмкіндіктерін дамытатын белсенді субъект ретінде танылады [14].

1. 
   басқарушылық – жұмысшылардың өндірістің табысты қызмет етуі және фирманың гүлденуі үшін қажетті білімдер мен дағдыларды үйренуі;
   
2. 
   тұлғалық – кәсіби өсудің және карьералық жылжудың нәтижесінде жұмысшылардың өзіне-өзң сенуі мен өзін-өзі жүзеге асыруы;
   
3. 
   әлеуметтік – тұлғаны әлеуметтендіру және оның қоғам дамуындағы үлесін кеңейту.
   

– Компания жаңа технологиялар бойынша жаңа мамандық иелерін дайындау ісінде оқу бағдарламаларын құрастыруда университеттермен, колледждермен, училищелермен серіктесте болуы керек;

– Мекеме ішінде кадрлардың біліктілігін жоғарылату және үздіксіз оқыту жүйесін қолдану, оқытуды қазіргі өндірістің интегралды бөлігі деп қарау керек.

Кәсіби даму қызметкерлердің өздеріне де жағымды әсер етеді. Олар біліктілігін көтергенде, жаңа білімдер мен дағдыларды меңгергенде еібек нарығында бәсекеге қабілетті бола түседі және өз мекемесі ішінде немесе оның сыртында кәсіби өсуге мүмкіндік алады. Кәсіби дайындық кезінде алынған жаңа білімдер адамның жалпы интеллектуалды дамуына көмектеседі, оның эрудициясы мен қарым-қатынас шеңберін кеңейтеді, өзіне деген сенімін бекітеді. Сондықтан жұмысшылар өз мекемесіндегі кәсіби дамуды жоғары бағалайды және жұмыс туралы шешім қабылдауңа үлкен әсерін тигізеді, ал кәсіби дамытуға жұмсалатын капитал жағымды климат құруға көмектеседі, қызметкерлердің мотивациясын және олардың мекемеге шын берілгендігін арттырады. Қызметкерді фирма ішінде дамытуда қоғам да ұтады, себебі қосымша шығынсыз жоғары біліктілігі бар жұмысшы күшіне, жоғарғы еңбек өнімділігіне ие болады.

Мекеменің нарыққа енуі экономикалық механизмнің нарықтық қатынастардың жағдайларына немесе оның өзгерісіне бейімделуіне ғана емес, кадрлардың дайындалғандығына да байланысты.

Адам экономикалық-ұйымдастырушылық механизмді құрай отырып, өзі де өзгереді. Сондықтан еңбек процестерін интенсивтендіру мен қатар бірігіп еңбек ету процесіндегі тұлғаның тәртібін, іс-әрекетін анықтайтын факторларға да ерекше көңіл бөлінуі тиіс.

Сурет 2. Туристік мекемлердегі қызметкерлерді дамыту стратегиясы[17]

• 
  Мәселені шешу толығымен басқа мамандарға берілмейді;
  
• 
  Басшылық өкілдері стратегиялық жобаларды жүзеге асыруда, жаңашылдықтың нәтижесінде пайда болған адамдық ресурстарды дамытуды қоса алғанда, барлық жүйешіктерді басқаруды қамтамасыз етуде лидер болуға тиіс;
  
• 
  Стратегия жасау процесінде қиын қарым-қатынастарға байланысты факторларды ескерген жөн, жоғары деңгейдегі менеджерлер жекелеген шешімдердің сәйкестігін, қарама-қайшы келмейтіндігін бағалауға көп көңіл бөлуі керек және жүзеге асыру фазасы мен мақсатты орнату фазасы арасындағы байланысты бақылауы керек;
  
• 
  Стратегия жасау процесінің күтілетін нәтижелері жиі өзгеріп тұратындықтан, басшыларға белгілі бір уақытқа нақты мақсаттар мен нормаларды қатты бекітудің қажеті жоқ, қайта басқа деңгейдегң менеджерлер үшін мүмкін болатын даму бағыттарын, ұсыныстарын ұсынған жөн;
  
• 
  Жоғарғы басшылық өкілдерінің, менеджерлердің және фирманың әртүрлі бөлімшелерінде жұмыс істейтін мамандарының арасындағы қарым-қатынас торын айтарлықтай қайта құрастыру керек болады.
  

2.2 Қазіргі экономика жағдайында қызметкерлерді басқару ерекшеліктері

Жалпы мағынада бұл екі кезең қоғам дамуының индустриалды және постиндустриалды кезеңдеріне сәйкес келеді. Бірақ постиндустриалды кезеңде де көптеген мекемелер кадрларды басқару кезеңінде болуы мүмкін, осы кезеңге тән ұйымдастырушылық түрлерді (мекеменің түрлері емес, қызметкерлерді басқарудың ұйымдастырушылық түрлері, мысалы, делегаттау), әдістерді және қызметкерлерді басқару мәдениетін таратуы мүмкін. Адамдық ресурстарды басқару мен «кадрлар бөлімі» дәстүрлі қызметінің салыстырмалы айырмашылығы қандай?

Жаһандық бәсекенің дамуы жағдайындағы әлемде ұлттық бәсекелестіктің маңызды факторы классикалық экономикалық теорияны жақтаушылардың пікірінше жер, капитал, табиғи ресурстар емес, оның орнына жоғары білікті және ынталы адам ресурстары, сонымен қатар ғылыми база болып табылатындығынан адам ресурстарын басқару бастау алады.

Адамдық ресурстарды басқаруға қызметкерді барлық мақсаттарға жету үшін, оның ішінде стратегиялық мақсатқа жету үшін ең қажетті мекеменің маңызды ресурстарының бірі ретінде қарастыру тән. Қызметкерлер – мекеменің маңызды дәулеті, оны сақтап, дамытып және бәсекелестік күресте жетістікке жету үшін қажет. Мекеменің экономикалық және басқа да мүмкіндіктері қызметкерлердің мінез-құлқына тікелей байланысты. Сондықтан мекеме қызметкерлерге интеграцияланған көзқараспен қарау керек. Мекеменің жалпы стратегиясына қызметкерлерді басқаруды интегралдау – адамдық ресурстарды басқарудың кадрларды басқарудан ерекше айырмашылығы. Мұндағы кез-келген басқарушылық шешім адамдық аспектілерді, яғни адамдардың мүмкіндіктерін және қызметкерлерге әсер етуді ескеру қажет.

Адамдық ресурстарды басқару коммерциялық салада толығымен және кеңінен қолданылады. Адамдық ресурстарды тәжірибеде қолданатын компаниялар, ереже бойынша, жоғарғы деңгейдегі тиімділігімен, нарыққа жақындығымен, тұтынушылардың қажеттіліктерін жоғары деңгейде қанағаттандыруымен ерекшеленеді. Мұндай мекемелерде ынталандыру жүйесі және карьера болашағы жақсы ұйымдастырылған, жазатайым оқиғалар, жұмыстан себепсіз қалулар аз, қызметкерлердің тұрақсыздығы төмен, еңбекке қанағаттануы жоғары.

Қазіргі заманғы әрі жоғарғы деңгейдегі қызметкерлерді басқарудың (АРБ) дәстүрлі басқарудан айырмашылығы 3 кестеде айқындап қарастырылады.

3 кесте

Адамдық ресурстарды басқару ерекшеліктері [18]

Адамдық ресурстарды басқарудың жоғарғы деңгейдегі маңыздылығы мекеменің басшына немесе оның бірінші орынбасарына қатысты.жоғарғы әкімшілік мен барлық деңгейдегі сызықтық менеджерлер қызметкерлерді басқаруға тікелей қатысады, олар берілген функцияны мекеменің барлық стратегиясымен тікелей қосып тұрады. Бұл қызметкерлермен бірігіп әрекет ететін басшының бар күші мекеменің қажеттіліктеріне, стратегиялық мақсаттарына сәйкес келетін қызметкерлерді тартуға, іріктеуге, жылжытуға ынталандыруға, рационалды қолдануға, дамытуға және сақтауға жұмсалады.

М. Альберт эмпириялық зерттеулер нәтижесінде адамдық ресурстарды басқаруды ұстанатын бірнеше жүз мекемелердің қызмет ерекшеліктерінің тізімін төмендегідей көрсетеді [18]:

• 
  басқару лауазымдарына алдымен өз компанисының қызметкерлерін алу;
  
• 
  сапаға көп көңіл бөлу және қол жеткізген нәтижеге мақтану;
  
• 
  Басшылармен қызметкерлер арасындағы мәртебелік алшақтықты жою(әртүрлі артықшылықтарды; басшыларға арналған жеке мейрамханалар, автотұрақтар және т.б.жою);
  
• 
  қоршаған орта мен еңбекке жағымды жағдайлар жасау;
  
• 
  ашық іскерлік қатынасты, негізі бар шешімді қабылдауды, шешім қабылдауға қызметкерлердің қатысуын ынталандыру;
  
• 
  қызметкерді жұмыстан босату оған басқа жұмыс табуға көмектесуге үйлестіруге;
  
• 
  топта жұмыс істеуді үйрету және сәйкес мәдениетті қалыптастыру;
  
• 
  жұмысшылардың мекеме табысына қатысуы(мекеме табысының белгілі бір үлесін жұмысшылар алу);
  
• 
  жұмысшылардың біліктілігін көтеру.
  

1. 
   Адамдық ресурстарды басқаруды мекеменің жоғарғы деңгейдегі басшылығына жүктеу;
   
2. 
   Оларды стратегияларды және мекеменің ұйымдастырушылық құрылымын анықтауда тарту;
   
3. 
   Қызметкерлерді басқару саласындағы мәселелерді шешуге және біртұтас саясатты жүзеге асыруға барлық сызықтық басшылардың қатысуы;
   
4. 
   Қызметкерлер бойынша менеджерлердің және сызықтық басшылардың қызметін интеграциялау, мекеменің барлық бөлімшелеріне қызметкерлер бойынша менеджер кеңесші ретінде, қызметкерлермен байланысты сұрақтарды шешуге сызықтық басшылар тұрақты қатысады;
   
5. 
   Мекеме қызметінің біртұтас бағдарламасы негізінде қызметкерлерді басқару және басқада стратегиялық мәселелерді жүйелі, кешенді шешу.
   

Р.Марр және Г.Шмидт кадрларды басқаруды адамдық ресурстарды басқаруға дейінгі уақытты бірнеше даму кезхеңдеріне бөледі және оны мекемені жалпы эволюциясымен байланыстырады [19]. Олар компанияның дамуын негізгі 5 кезеңге бөледі, олар қызметкерлерді басқарудың сипаттамасымен сәйкес келеді, кезеңдер 4 кестеде көрсетілген.

Мамандардың бағалауы бойынша, қазіргі заманғы батыс компаниялары ІІІ, шығыс-европалық – ІІ даму кезеңінде. Батыстың тиімді фирмаларының көпшілігі ІІІ және V кезеңдердің аралығында; ал Ресей мен Шығыс Европа – негізінен І және ІІІ кезеңдер аралығында.

Қызметкерлерді басқару функциясының трансформациялану кезеңіәлі де жалғасуда. Шкатулла В.И. адамдық ресурстарды басқарудың эволюциясында бірқатар тенденцияларды анықтаған, олар кейбір қарастырылған қызметкерлерді басқарудың қазіргі кезеңінің ерекшеліктерін қайталайды(15, 13 бет). Бұл тенденциялар мынадай:

1. 
   кадрларды басқарудын адамдық ресурстарды басқаруға өту, яғни дәстүрлі кадр бөлімшесінен және кадрлық функцияға орталықтандырылған вертикальды басқарудан сызықтық басқаруды қамтитын қызметкерлерді басқарудың орталықтандырылмаған функциясы бар горизонталбді басқаруға; қызметкерлерді өндірістік жоспарға жауап ретінде жоспарлаудан корпоративтік толығымен жоспарлауға интеграцияланған адамдық ресурстарды басқаруға ауысу;
   
2. 
   адамдық ресурстарды басқару аспапты кадрлық басқарудан корпорацияның стратегиялық бөлігіне айналды. Қызметкерлерді мекеменің стратегиясын құрастыруға және жүзеге асыруға іріктеу және қатыстыруға кадрлық саясаттың негізгі екпіні салынады;
   
3. 
   көріністік кадрлық қызметтен басшылықтың және кадрлық функциялардың интеграциясына ауысуы. Мұнда сызықтық басшылар адамдық ресурстарды басқаруға тартылады, әсіресе мекееменің болашақ адамдық потенциалын дамытуда және бір уақытта қызметкерлер жағынан көмекке ие болады. Адамдық ресурстарды басқару кейбір бұрынғы функцияларды сақтай отырып, жаңа маңызды бір функция қосқан, ол сызықтық басшыларға олардың қарамағындағы қызметкерлерді дамытуға және дұрыс пайдалануға көмек көрсету.
   

Қызметкерлерді басқарудың даму кезеңдері [19]

Адамдық ресурстарды басқару саласындағы мамандар көбінесе басшыларға қызметкерлерді іріктеуде, оларды ынталандыруда, карьерасын дамытуда пайда болатын жалпы мәселелерді шешуге және әртүрлі ұйымдастырушылық-мәдени өзгерістерді жүзеге асыруға көмектесетін әртүрлі деңгейдегі кеңесшілерге айналып келеді;

4) Адамдық ресурстарды басқару функцияларын кәсібилендіру. Қызметкерлерді басқару қызметінің стратегиялық мазмұны, сызықтық басқаруды жүзеге асыруды оны көбірек тарту, сонымен қатар оның кеғес беру қасиетін арттыру адам ресурстарын басқару қызметін кәсібилендіру қажеттілігін туғызады. Егер бұрын кадр бөлімінің бастығы кез-келген жауапкершілігі мол, орта білікті қызметкерлер штатын басқара алатын адам бола алатын болса, бүгінгі күні адам ресурстарын басқарудың дамып келе жатқан ролі, оның мәртебесінің басқарудың ең жоғары звеносы деңгейіне көтерілуі, іріктеу, дамыту, орналастыру, ынталандыру, жылжыту мен адам әлеуетін пайдалану техникасының күрделенуі бұл мамандықты компанияның өмір сүруі мен жетістігі үшін маңыздылығын арттыра түседі.

5) Қызметкерлерді басқару қызметтері арасында өзгерістер енгізу арқылы басқару маңызын арттыру. Бүгінгі күні жетістікке жетудің негізгі факторлары ретінде өзгерістерге икемділік пен қабілеттілік танылып отырғандықтан, ал негізгі кедергі ретінде адамдар, яғни компанияның адамдық ресурстары болып отырғандықтан, адам ресурстарын басқарудың маңызды қызметтерінің бірі болып өзгерістерді белсенді басқару мен ұйымдасқан даму табылады.

6) адам ресурстарын басқару қызметін ұлтаралықтандыру. Өндірісті жаһандандыру, халықаралық байланыстардың дамуы, кооперациялар мен ықпалдасулар құндылықтар мен мәдениеттердің әртүрлі жүйелері бар көпұлтты ұжымдар қажеттілігін туғызады. Бұл шағын әрі элиталық космополит мамандар тобын қажет етеді. Олар әртүрлі коммуникациялық және лингвистикалық қабілеттері жоғары және әртүрлі елдер мен көпұлтты ұжымдарда жұмыс істей алуы керек.

7) Әлеуметтік серіктестіктің тереңдету мен жұмыс қатынастарын ретту қызметтерінің адам ресурстарын басқарудағы үлес салмағының артуы. Әлеуметтік серіктестік дегеніміз – бір жағынан кәсіпкерлердің, екінші жағынан – қызметкерлердің мүдделерінің түрлілігін және өзара тәуелділігін тану және ортақ корпоративті мақсаттарға жету жолында өндірістің барлық қатысушыларының ынтымағы. Бұл процестің дамуы мен оны қызметкерлер басқарудағы тиімділікті арттыру құралы ретінде пайдалануда адам ресурстарын басқару маңызды роль артқарады.

8) Ынталандыру принциптері мен жүйелерін өзгерту. Бүгінгі күнгі ынталандыру принципі болып табылатындар: өзара сенім атмосферасын қалыптастыру, қабылданған шешімдердің сенімділігі мен керібайланыс; жұмыспен қамтуды сақтау; жеткен нәтижедерге қарай жұмыспен қамтудың, қызметте өсіруде және жұмыс ақысының бірдей мүмкіндері; денсаулық сақтау және жұмыстың қалыпты жағдайын қамтамысыз ету; өнімділікті арттырудан түскен түсімді қызметкерлер мен кәсіпкерлер арасында әділ болу.

9) Кәсіби біліктілікті арттырудан адам ресурстарын дамытуға көшу. Дәстүлі тренинг немесе кәсіби біліктілікті арттыру қызметтері біліктілікті қызметкерлер дайындаудың жаңа талаптарына жауап бере алмайды. Сондықтан қызметкерлердің дамуы қызметкерлерді басқарудың маңызды міндеті болып табылады.

Туристік мекеме жұмысының жетістікке жетуін ондағы жұмыс жасайтын қызметкерлер жүзеге асырады. Міне сондықтан да қазіргі заманғы мекемелерді басқару тұжырымдамасы басқарушылық қызметтің көптеген функционалдық салаларының ішінен өндірістің кадрлық құраушыларын басқару, яғни қызметкерлерді басқаруды ерекше бөліп қарастыруды қажет етеді.

Барлық айтылған тенденциялардан қызметкерлерді басқару функциялары кеңігендігін және басқарудағы оның маңызының өскендігін көруге болады, ол өз кезегінде басқарушылық қызметтің осы маңызды саласын құрастыратын және оқытатын ғылымның ролін жоғарлатуды негіздеді.

Күннен-күнге қызметкерлерді басқару жалпы басшылық жүйесіне және стратегиялық жоспарлауға бағытталуы керек екендігін түсніп келе жатырған мекемелердің саны өсуде. Сөз кадрлық қызметтің бағытының өзгеруі туралы болып отырған жоқ. Керісінше қызметкерлердің жұмысы өзінің жеке жұмысының бағытын анықтауы тиіс деген көзқарас айтылады. Тәжірибелік жұмыста осындай бағыттарды есепке алу ірі мекемелердің қызметкерлерді басқару қызметінің мүмкін болатын ұйымдастырушылық құрылымын анықтауға мүмкіндік береді [20].

Мекеменің қызметкерлерді басқару мақсаттары болып мыналар табылады: нарықтық жағдайда мекеменің бәсекеге қабілеттілігін арттыру; өнім мен еңбектің тиімділігін көтеру, оның ішінде максималды пайдаға қол жеткізу; ұжым қызметінің жоғары әлеуметтік тиімділігін қамтамасыз ету. Қойылған мақсаттардың нәтижелі орындалуы үшін мынадай мәселелерді шешуді талап етеді: мекеменің қажетті көлемде және талап етілетін біліктілікте жұмыс күшіне деген қажеттілігін қамтамасыз ету; өндірістік потенциалдың ұйымдастырушылық-техникалық құрылымы мен еңбек потенциалы құрылымы арасында негізделген қатынасқа қол жеткізу; жұмысшы және ұжым потенциалын толық әрі тиімді пайдалану; жоғары еңбек өнімділігіне, оның ұйымдасу деңгейінің жоғары болуына, мотивациясына, өзіндік тәртібіне, жұмысшының бірлесу және серіктесу абілеттерін қалыптастыруға жағдай жасау; жұмысшыны мекемеде бекіту, тұрақты ұжымды жұмыс күшіне (қызметкерлерді тарту, дамыту) кететін шығындарды ақтайтын жағдай ретінде қалыптастыру; қызметкерлердің еңбек мазмұны, еңбек жағдайы, жұмыс түрі, кәсіби-біліктілік және лауазымдық көтерілу мүмкіндіктеріне қатысты тілектерін, қажеттіліктерін және мүдделерін жүзеге асыру; өндірістік және әлеуметтік мәселелерді үйлестіру (мекеме мүдделері мен жұмысшы мүдделерін, экономикалық және әлеуметтік тиімділіктерді теңестіру); қызметкерлерді басқару тиімділігін жоғарылату, жұмысшы күшіне кететін шығындарды азайту кезіндегі басқару мақсаттарына жету. Қызметкерлерді басқару тиімділігі, қойылған мақсаттардың жүзеге асуы көбінесе мекеменің қызметкерлерді басқару жүйесінің құрылымын таңдауға, оның функциялану механизмін тануға, адамдармен жұмыс кезіндегі тиімді технологиялар мен әдістерді таңдауға байланысты.

Жұмыс барысында өз күштерін белгілі бір бағыттарға жинақтай отырып, компания мына елдер бойынша нақты маман болып саналады: Скандинавия, Балтық жағалауы елдері, Хорватия, Чехия, Польша, Европаның басқа да елдері, сонымен қатар Доминикан Республикасы, Куба, Ямайка, Мексика, Бразилия, Үндістан, Тайланд, Қытай, БАӘ, Мысыр, Грекия, ОАР, Жапония, Корея, Малайзия, Түркия және т.б. көптеген елдер [21].

Тур бағасы базалық баға негізінде есептеледі, оған қосымша қызметке кеткен шығындар қосылады және барлық мүмкін болатын жеңілдіктер жасалады. Ереже бойынша, базалық баға: эконом класпен ұшуды (барып-қайту), борттағы тамақтану және жүкті тасымалдау, әуежай алымдары, трансфер, қонақ үйде тұру, тамақтану, сақтандыруды қамтиды.

Компания жұмысының негізгі принципі – клиентке деген құрмет, олардың тілектеріне, қалауларына және жеке ерекшеліктеріне кішіпейілділік қарым-қатынас.

«ФЕНИКС» туристік фирмасында өз әуе агенттері бар, ол клиенттерге ыңғайлы жағдай мен тапсырысты орындаудың тез жылдамдығын қамтамасыз етеді.

«ФЕНИКС» туристік фирмасы кең ауқымды туристік қызмет түрлерін ұсынады:

• 
  Қазақстан және шет мемлекеттер бойынша жеке және топтық турлар;
  
• 
  Экскурсиялық бағдарламалар;
  
• 
  Теңіздер мен көлдерде демалу;
  
• 
  Белсенді демалыс (тау шаңғы және дайвинг);
  
• 
  Қазақстанда және шет мемлекеттерде емделу;
  
• 
  Теңіз круиздері;
  
• 
  Балалар және жастар демалысы;
  
• 
  Шетел мемлекеттерінде оқу;
  
• 
  Қазақстан ішінде және халықаралық әуе рейстеріне билет сату;
  
• 
  Визалық қолдау көрсету;
  
• 
  Шетел азаматтарын тіркеу;
  
• 
  Құжаттарға апостиль жасату;
  
• 
  Төлқұжаттарды заңдастыру;
  
• 
  Конференция мен бизнес-семинарларды ұйымдастыру;
  
• 
  Гид қызметтерін ұсыну.
  

«ФЕНИКС» туристік фирмасының тұрақты клиенттер саны тізімінің көп екендігін де айта кету керек. Бұл компания қызметкерлерінің потенциалды және тұрақты клиенттеріне деген ілтипатты қарым-қатынасымен түсіндіріледі.

Клиенттерге қызмет көрсету тек турды сатумен ғана шектелмейді. Клиентті қабылдау, нақты бір турөнімді таңдауға көмектесу, оған турды есептеп беруден басқа, фирма қызметкерінің міндетіне клиентке саяхат алдында телефон шалып, ескерту де кіреді. Содан кейін клиенттен тур біткеннен кейін саяхат туралы оның пікірін сұрау да маңызды. Жағымды және жағымсыз жағдайларды анықтаған жөн.компанияға байланысты болған кемшіліктерді менеджерлер бірден жоюға тырысады, ал фирма менеджерлерінің жұмысына тәуелсіз кемшіліктер еске алынып, болашақта ескеріледі.

«Туристік қызмет. Жалпы талаптар» стандартына сай қызметкерлердің, басшыларды қоса, кәсіби дайындыңы мен біліктілігі болуы керек, оның ішінде теориялық білімі және оны тәжірибеде қолдана алуы керек. Қызметкер келген адамның қойған сұрағына нақты жауап беруі керек, тұтынушыға қажетті ақпаратты білуі керек және оны үнемі жаңартып тұруы керек, жыл сайын бір рет ө біліктілігін арттырып тұруы керек.

«ФЕНИКС» туристік фирмасы менеджерлері – туризм саласы бойынша жоғары білімі мен тәжірибесі бар, өз істерінің мамандары. Фирма қызметкерлері жетекші туроператорлар өткізетін оқыту семинарларына қатысады, оларға сертификаттар берілген. Сонымен қатар олар жүйелі түрде шетелдер бойынша танымдық турларға барып тұрады.

Басқарудың маңызды құралы – ұжымның фирма мақсатына және ресурстық мүмкіндіктеріне сай мақсаты дамуын қамтамасыз ететін кадрлық жоспарлау. Кадрлық жоспарлау барлық жоспарлау жұйесінің бір бөлігі болып табылғандықтан, ол басқа оның түрлерімен (өндірісті, өткізуді, қаржыны, инвестицияны жоспарлау) тығыз қарым-қатынаста болуы керек. Кадрлық жоспарлау арқылы кадрлық жұмстың мынадай жақтарына әсер етіледі;

• 
  Қызметкерге деген қажеттілік;
  
• 
  Қызметкерлерді жұмысқа алу, ваканттық жұмыс орындарын толтыру, кадрларды дайындау жұмыстары;
  
• 
  Жұмыс күшіне кететін шығындар және т.б.
  

Соңғысының ішінде жұмысшылар тарапынан қарсы келуді, яғни жаңа жағдайларға байланысты жаңа фактілерден бас тартуды, мекеменің мақсатын дұрыс түсінбеуді және т.б. айтуға болады.

Өзгерістердің нәтижелілігі оны өткізу әдістеріне байланысты. ӨЗгерістерді басқару стратегиясы нұсқаулы, келіссөзді, нормативті, аналитикалық немесе іс-әрекетке бағытталған болуы мүмкін.

Жағдайға байланысты тиімді болып түсіну, сөйлесу (ақпарат жеткіліксіз болғанда), қайта ұйымдастыру процесіне жұмысшыларды қатыстыру (өзгерістерге деген қызығушылықтарын ояту үшін), көмек немесе қолдау (егер адамдар өзгерістерден қорықса), өзгеріс қатысты болатын адамдармен келіссөз жүргізу немесе келісімін алу.

Жұмысшы күшіне кететін шығын («адамдық капиталға» салым) саясатыжұмыс күшін тарту, өз қызметкерлерін дамыту, кадрларды дайындау және қайта дайындау, әлеуметтік бағдарламаларды жасау және оларды жүзеге асыру әдістеріне негізделген. Қажетті жұмыс күшін іріктеу жақсы ойластырылған іскерлік және жеке қасиеттерді бағалау жүйесінің негізінде жүргізілуі керек, ал еңбек нәтижесін тиімді бағалау жүйесі еңбекке ақы төлеу мен оның нәтижесінің арасындағы өзара байланысты қамтамасыз етеді. Еңбекке ақы төлеудің мұндай әдісін жұмысшылар әділетті деп қабылдайды және адамның өз жұмысына, жұмыс орнына, мекемеге деген қарым-қатынасына жағымды әсер етеді.

«ФЕНИКС» туристік фирмасында еңбек нәтижесін бағалау жүйесі жұмысшының жеке қасиеттерін бағалаумен үйлесе отырып, жұмысшыларды қызмет бабымен жылжытуды ұйымдастыруға мүмкіндік тудырады.

«ФЕНИКС» туристік фирмасында қызметкерлерді басқару жағымды ортаны қамтамасыз етеді, онда жұмысшының шығырмашылық мүмкіндіктері жүзеге асырылады, қабілеттері жетіледі. Соңында адамдар өздері орындаған жұмыстарына және жетістіктерін қоғам мойындағанына қанағаттанады, риза болады. «ФЕНИКС» туристік фирмасында еңбек қатынастары барысында жұмысшыға әсер етудің кең таралған құралы болып еңбек мотивациясы табылады, ол мыналарды қарастырады:

• 
  Сыйақы жүйесі, материалды және моральді ынталандыру;
  
• 
  Еңбек мазмұнын байыту, жұмысқа деген қызығушылықты арттыру;
  
• 
  Қызметкерлерді дамыту, карьераны жоспарлау, кәсіби-біліктілікті жылжытуға мүмкіндіктер беру;
  
• 
  Басқару стилін, жұмысқа алу және жұмыс жағдайларын өзгерту, жеке және топтық бастаманы, шығармашылықты, өз-өзін жүзеге асыруды ынталандыру арқылы мекемедегі әлеуметтік-психологиялық климатты жақсарту;
  
• 
  Жұмысшыларды еңбек процестерін басқаруда қатысуға шақыру.
  

Туристік мекеменің жағымды имиджін қалыптастыруда сапалы жұмыс күшін тарту үшін мекеменің әлеуметтік саясатының маңызы зор, ол міндетті, заңмен қарасытырылған, әлеуметтік қорғау тәртібінде көрсетілгендерге қосымша мекеменің жұмысшыларға көрсететін икемді қызмет жүйесінде және әлеуметтік сипаттағы жеңілдіктерден көрінеді.

Басқару әдісінің барлық мүмкіндіктерін жүзеге асыру нақты адамдарға, олардың біліктілігіне, жете білушілігіне, біліміне, тәртібініе, мотивациясына, оқытуды қабылдауына, мәселелерді шешу қабілеттілігіне байланысты.

Жұмысшыда жете білушілікті қалыптастыру кадрларды таңдауда және жұмсықа қабылдау кезінде-ақ басталады. Мекемеге келген адамдар максималды деңгейде сол бизнестің аспектілерін меңгеруге құлшынып тұруы керек.

Сонымен қатар фирманың ұзақ мерзімді кадрлық саясатын жоспарлау да маңызды. Себебі көпшілігі тек мекемедегі қызметкерлер санын ғана жоспарлаумен айналысып үйреніп қалған. Олардың негізгі тапсырмасы – мекемеде немесе ұйымда штаттық күн тәртібіне сәйкес қанша адам жұмыс істеу керек болса, сонша адам болуды қадағалау.

Бүгінгі күні «ФЕНИКС» туристік фирмасы қажетті жұмыс көлемін ұстап тұру үшін ғана вакансияларды толтырмайды. Компаниядағы кадрлармен жұмыс жүйесі тек жақсы білімі бар және сондай жұмысшылар көбейе тусетіндей етіп жоспарланған.

Сонымен компанияда қызметкерлерді алу, дайындау, жетілдіру және кадрларға еңбек ақы төлеу, сонымен қатар әкімшілік пен жұмысшылар арасындағы қарым-қатынас саясатын қамтитын кадрлық саясат құрастырылған.

Қызметкерлерді жоспарлау. Қызметкерлерге деген қажеттіліктерді анықтау – берілген уақыт көлемінде қызметкерлердің сандық және сапалық құрамын қалыптастыруға мүмкіндік беретін қызметкерлер маркетингінің маңызды бағыттарының бірі. Мекеменің қызметкерлерге деген қажеттіліктеріне әсер ететін факторлар өзгерісін түсіну – туризмдегі адамдық ресурстарды жоспарлаудың негізі [22].

Қызметкерлерге деген сандық және сапалық қажеттіліктерді бөліп қарастырған жөн. Осы екі қажеттіліктер сандық жоспарлау тәжірибесінде бірге және өзара байланыста есептеледі.

Сапалық қажеттілік, яғни категоряға, мамандыққа, қызметкерлерге қойылатын біліктілік талаптарының деңгейіне деген қажеттілік. Ол мыналарға байланысты есептеледі:

• 
  Қызметтік ережелерде немесе жұмыс орындарының сипаттамаларында бекітілгендей, лауазымға және жұмыс орындарына қойылатын талаптар;
  
• 
  Лауазым құрамы жазылған мекеменің және оның бөлімшелерінің штаттық күн тәртібі;
  
• 
  әртүрлі ұйымдастырушылық-басқарушылық процестерді регламенттейтін құжаттар.
  

Мекеменің қызметкерлерге деген қажеттіліктері уақыт өте келе, ішкі және сыртқы факторлардың әсерінен өзгеріп отырады. Мұндай өзгерістер мекеменің өндіретін өніміне деген сұраныстың көбеюі немесе сақталуы дегенді білдірмейді, яғни жұмыс күшіне де.

Негізінде мекеменің еңбек ресурстарына деген қажеттіліктері тауар мен қызметке деген сұраныспен және еңбек өнімділігінің деңгеімен анықталады. Бұл мәселенің сандық аспектісі, оның мәні болашақта мақсатты бағытталған мекеменің сандық, сапалық, уақыттық, кеңістіктік қатынастағы тапсырмаларын орындау үшін қажетті қызметкерлер санын анықтауда.

Қызметкерлерге деген қажеттіліктерді анықтау үшін теория мен тәжірибеде бірқатар әдістер қолданылады. Қызметкерлер менеджменті үшін қызығушылықты эконометрикалық және тенденцияларды жобалау әдістері танытады. Эконометрикалық әдіс көмегімен жұмыс күшіне деген қажеттілік болашақтағы белгілі бір жылға деген болжанған соңғы сұраныс деңгейіне байланысты анықталады.

Тенденцияларды жобалау әдісі жиынтық жұмыс күшінің және оның құрылымының өткен тенденциялар өзгерісін болашақ кезең тенденцияларына ауысуын қамтиды.

Қызметкерлерді жоспарлау тек сандық әдістермен ғана шектеліп қоймайды. Бұл процес кеңірек және жалпылама түрде 2 суретте көрсетілгендей жүйелі сипатқа ие.

Адамдық ресурстар мен кадрлық жұмыстарға қаражат бөлу уақыт өте келе фирманың өмір сүруінің және бәсекеге қабілетті болуының ұзақ мерзімді факторы болып келеді. Әдетте кадрлық ресурстарды басқару деп ұжымның тиімді қалыптасуына және олардың қабілеттерін өндірістік процесте (жұмысшыларды іріктеу мен қабылдау саясаты, карьераны дамыту, мотивация, қолдау көрсету, жұмыстан босату, зейнеткерлікке шығу, ұжымдағы лидерлік, мәдениет, ұжымдағы өзара қарым-қатынастар мен байланыстар, шығармашылық жағдай, қызметкерлерді дайындау, дау-жанжалдарды басқару) толығымен пайдалануға бағытталған ұйымдастыру шараларының жиынтығы түсініледі. Нарықта жетістіктерге қол жеткізу үшін туристік компаниялар тұрақты қызметкерлерді қамту керек.

2-Сурет. Қызметкерлерді жоспарлау [2]