Книга адресована всем, кто заинтересован в разобла

телей. Этот запуск широко рекламировался
еще и потому, что одним из членов экипажа
была школьная учительница Криста Мако-
лиф. Среди телезрителей было много школь-
ников и в том числе учеников г-жи Маколиф.
Она должна была провести урок из открытого
космоса. Но всего через семьдесят три секун-
ды после старта корабль взорвался, и все семь
человек, находившихся на борту, погибли.
Вечером накануне запуска группа инжене-
ров фирмы «Morton Thiokol», которая изгото-
вила стартовые двигатели, официально реко-
мендовала отложить запуск, поскольку, со-
гласно прогнозу, на другой день ожидалась
холодная погода и это могло привести к силь-
ному снижению эластичности резиновых ко-
лец изоляции. В результате чего могли про-
изойти утечка топлива и взрыв стартовых
двигателей. Инженеры фирмы «Thiokol» зво-
нили в Национальный комитет по аэронавти-
ке и космическим исследованиям (NASA) и
единодушно настаивали на том, чтобы запуск
назначенный на следующее утро, был отло-
жен.
Дата запуска откладывалась уже три раза,

несмотря на обещания NASA, что космиче-
ский челнок будет летать по установленному
графику. Менеджер NASA Лоуренс Маллой,
возражал инженерам фирмы «Thiokol», утвер-
ждая, что нет достаточных оснований думать,
будто из-за холодной погоды кольца изоля-
ции могут отказать. В тот вечер Маллой раз-
говаривал с менеджером фирмы «Thiokol» Бо-
бом Ландом, который позднее давал показа-
ния президентской комиссии, назначенной
для расследования катастрофы «Челлендже-
ра». Ланд сказал, что в тот вечер Маллой посо-
ветовал ему мыслить «как менеджер», а не
«как инженер». Ланд, очевидно, так и сделал
и изменил свое мнение, пренебрегая возра-
жениями своих же коллег. Маллой связался
также с одним из вице-президентов фирмы
«Thiokol» Джо Килминистером и попросил его
подписать разрешение на запуск. Джо Килми-
нистер подписал разрешение в 23:45 и послал
в NASA по факсу соответствующие рекоменда-
ции. Тем не менее Аллан Макдональд, дирек-
тор отдела двигателей фирмы «Thiokol», отка-
зался подписывать официальное одобрение
запуска. (Ему через два месяца пришлось уй-

ти из фирмы «Thiokol».)
Позднее президентская комиссия обнару-
жила, что четырем главным исполнитель-
ным руководителям NASA, которые отвечали
за разрешение каждого запуска, так и не сооб-
щили о том, что в тот вечер, когда принима-
лось решение о запуске, между инженерами
фирмы «Thiokol» и группой менеджеров NASA
по двигателям возникли разногласия. Роберт
Сик, менеджер по челноку в космическом
центре Кеннеди; Джин Томас, управляющий
по запускам челнока в центре Кеннеди; Ар-
нольд Олдрич, менеджер по космическим си-
стемам сообщения в космическом центре
Джонсона в Хьюстоне, и директор челнока
Моор позднее заявили, что их не проинфор-
мировали о возражениях инженеров фирмы
«Thiokol» против решения о запуске.
Как же Маллой мог послать челнок в кос-
мос, зная, что тот может взорваться? Это объ-
яснимо лишь в том случае, если, находясь под
давлением, он стал жертвой самообмана и
действительно поверил в то, что инженеры
слишком преувеличивают риск. Если Маллой
действительно стал жертвой самообмана, то

разве справедливо обвинять его за неверное
решение? Допустим, ему кто-то солгал и ска-
зал, что риска и вообще не было. В таком слу-
чае мы, конечно, не стали бы обвинять его за
принятие неправильного решения. Есть ли
тут разница по сравнению с самообманом? Я
думаю, что нет, но только в том случае, если
Маллой действительно обманулся. Однако ка-
ким образом можно установить, было это са-
мообманом или ловко обоснованной ложью?
Чтобы ответить на этот вопрос, давайте
сравним то, что нам известно о Маллое, с од-
ним из примеров явного самообмана, кото-
рый часто приводят специалисты, изучаю-
щие самообман[259].
Человек, неизлечимо больной раком, пове-
рив, что выздоровеет, сохраняет свою лож-
ную веру, несмотря на многочисленные при-
знаки быстро прогрессирующей неоперабель-
ной злокачественной опухоли. Маллой тоже
сохранял ложную веру, считая, что старт чел-
нока не представляет опасности. (Я думаю,
что вариант, согласно которому Маллой знал
наверняка, что корабль взорвется, следует ис-
ключить.) Раковый больной верит, что его

вылечат, несмотря на веские доказательства,
свидетельствующие об обратном. Раковый
больной видит, что он становится все слабее,
что боль усиливается, но он настаивает на
том, что это лишь временные рецидивы бо-
лезни. Маллой также упорствовал в своем
ложном убеждении, хотя факты и противоре-
чили этому. Он знал мнение инженеров, но
пренебрегал этим фактом, считая его преуве-
личением.
Однако все сказанное до сих пор еще не яв-
ляется ответом на вопрос, кем следует счи-
тать ракового больного и Маллоя — предна-
меренными лжецами или жертвами самооб-
мана. Главным признаком самообмана явля-
ется то, что его жертва не осознает мотивов,
которые заставляют ее цепляться за свою
ложную веру[260].
Раковый больной не осознает, что его са-
мообман мотивируется его неспособностью
справиться со страхом. Этот элемент — неосо-
знанность мотивации самообмана — у Мал-
лоя отсутствовал. Посоветовав Ланду мыс-
лить «как менеджер», он тем самым проде-
монстрировал вполне ясное понимание того,

что надо сделать, чтобы поверить в целесооб-
разность запуска.
Лауреат Нобелевской премии физик
Ричард Фейнман, бывший членом президент-
ской комиссии, расследовавшей катастрофу
«Челленджера», так охарактеризовал тип
«менеджерского» мышления, которое оказало
влияние на Маллоя: «После завершения про-
граммы исследования Луны… необходимо бы-
ло убедить конгресс в том, что существует
проект, который может осуществить только
NASA. Для этого было необходимо — во вся-
ком случае тогда было явно необходимо —
преувеличить: преувеличить экономичность
челнока, преувеличить частоту его полетов,
преувеличить безопасность, преувеличить
великие научные открытия, которые будут
сделаны» [261]. Журнал «Newsweek» писал: «В
каком-то смысле NASA стала жертвой им же
самим созданной шумихи, поведя дело так,
будто космический полет такое же обычное
дело, как поездка на автобусе».
Маллой был лишь одним из множества со-
трудников NASA, поддерживавших эти пре-
увеличения. Он, вероятно, боялся реакции

конгресса на четвертую отмену полета челно-
ка. Это сыграло бы роль антирекламы, проти-
воречащей всем преувеличениям NASA, и
могло повлиять на будущие ассигнования. Во
всяком случае, тот факт, что еще один пере-
нос даты старта испортит репутацию челно-
ка, не вызывал никаких сомнений. Риск же,
связанный с погодными условиями, был
лишь возможностью, а не несомненным фак-
том. Даже инженеры, которые возражали
против запуска, не были абсолютно уверены
в том, что взрыв непременно произойдет.
Некоторые из них потом рассказывали, что
еще за несколько секунд до взрыва надея-
лись, что, возможно, все и обойдется.
Следует осудить Маллоя за то, что он
неправильно оценил ситуацию, придавая со-
ображениям менеджмента больше значения,
чем предупреждениям инженеров. Специа-
лист по безопасности двигателей Хэнк Шуи,
который по запросу NASA изучал историю ка-
тастрофы, сделал следующий вывод: «Это не
дефект конструкции. Было принято ошибоч-
ное решение». Объяснять же или оправды-
вать неправильные решения самообманом не

следует. Надо также осудить Маллоя за то, что
он не сообщил начальству, обладающему
полномочиями принимать окончательное ре-
шение о запуске, полной информации. Фей-
нман предлагает убедительное объяснение
причин, побудивших Маллоя взять на себя
ответственность: «Парни, стремящиеся заста-
вить конгресс одобрить их проекты, не хотят
и слышать таких разговоров (о проблемах,
риске и т. п.). Лучше ничего не слышать, то-
гда они могут быть более «честными» — они
не хотят оказаться перед необходимостью
лгать конгрессу! Поэтому их манера поведе-
ния очень скоро меняется: все эти "шишки" и
менеджеры среднего уровня начинают подав-
лять всю неугодную им информацию пример-
но так: "Не надо мне рассказывать о ваших
проблемах с какой-то там изоляцией, иначе я
буду вынужден запретить полет и заняться
устранением неполадок" или: "Нет, нет, надо
лететь, лететь, лететь во что бы то ни стало"
или: "Не говорите мне об этом; я не хочу этого
слышать". При этом, быть может, они и не за-
ставляют впрямую "молчать", но не поощря-
ют сообщений, что фактически одно и то же»

[262].
Решение Маллоя не информировать руко-
водство об острых разногласиях по поводу за-
пуска челнока можно рассматривать как
ложь посредством умолчания. Вспомните мое
определение лжи (Глава 1 ЛОЖЬ. УТЕЧКА ИН-
ФОРМАЦИИ И НЕКОТОРЫЕ ДРУГИЕ ПРИЗНА-
КИ ОБМАНА): один человек намеренно вво-
дит в заблуждение другого человека без како-
го бы то ни было предварительного уведомле-
ния об этом. Не важно, как совершается об-
ман — путем лживых утверждений или пу-
тем умолчания о важных фактах. Это лишь
технические различия, результат — один.
Здесь уведомление является решающим
пунктом. В отличие от человека, выдающего
себя за другого, актер не является обманщи-
ком именно потому, что зрители знают о его
игре. Несколько более неоднозначна ситуа-
ция при игре в покер, поскольку правила до-
пускают некоторые виды обмана (например,
блеф), а также при покупке недвижимости,
когда не следует ожидать, что продавцы с са-
мого начала честно сообщат настоящую цену.
Если Фейнман прав и высшее руководство

NASA не поощряло взаимодействия, фактиче-
ски отказываясь от всякой информации сни-
зу, то это можно считать фактически уведом-
лением. Маллой, а возможно, и другие в NASA
знали, что плохие новости или трудные ре-
шения не следует передавать наверх. Если это
так, то Маллоя не следует считать лжецом из-
за того, что он не проинформировал высших
руководителей, поскольку они разрешили та-
кой обман.
Я считаю, что руководители в этом случае
полностью разделяют ответственность с Мал-
лоем. Высшее руководство отвечает не только
за окончательное решение о запуске, но и за
создание атмосферы взаимодействия. И
именно оно способствовало возникновению
обстоятельств, которые привели к ошибке и к
тому, что Маллой предпочел принять реше-
ние, не поставив высшее руководство в из-
вестность.
Фейнман отмечает черты сходства между
ситуацией в NASA и тем, что ощущали чинов-
ники среднего уровня, участвовавшие в деле
Иран-контрас (например, Пойндекстер по по-
воду сообщения президенту Рейгану о своих

действиях). Если подчиненные считают, что
лицу, обладающему высшей властью, не сле-
дует говорить о вещах неугодных (в резуль-
тате чего у высшего чиновника всегда есть
удобная возможность отрицать свою при-
частность), это приводит к разрушению вла-
сти. Бывший президент Гарри Трумэн спра-
ведливо отметил: «Здесь кончается ответ-
ственность». Президент или высший испол-
нительный руководитель должен следить за
ходом дел, оценивать ситуацию, принимать
решения и нести за них ответственность. Дру-
гой способ руководства может принести вре-
менные преимущества, но он ставит под угро-
зу любую иерархическую организацию, спо-
собствуя превышению власти и создавая ат-
мосферу санкционированной лжи.

П

жүктеу/скачать 2,32 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: