Н. А. Баранова Г. Е. Есімхан стратегиялық менеджмент

12 Сурет. Фирманың өсу бағытының матрицасы.

Бәсекелес артықшылыққа әсер ететін табысқа жету факторларына жатады:

• 
  технологиялық: жоғары ғылыми-зерттеушілік ықтималдың болуы, өндірістік инновациялық қызметке қабілеттілігі.
  
• 
  өндірістік: масштабпен тәжірибе өндірістік нәтижені толық қолдану, өндірістің жоғары сапалығы, өндірістік күштерді оңтайлы қолдану, өндірістің жоғары болуы, қажетті өндірістік икемділік;
  
• 
  маркетингтік: масштаб пен тәжірибе маркетингтік нәтижені толық қолдану, сатудан кейін қызмет көрсетулерін жоғары деңгейі, өткізу жүйесінің қуаты, өнімді жеткізудің жоғары жылдамдығы, тауарды нарыққа жедел енгізу қабілеттілігі (НИОКР-де).
  
• 
  басқалары: күшті ақпараттық желі, имиджтің жоғары болуы, аумақтық орналасуының қолайлы болуы, қаржылық қорларға қолжетімділігі.
  

Табысқа жету факторлары әр түрлі болатынын және түрлі салаларда болатынын ескеру керек.

М. Портер бәсеке масштабы мен бәсекелі артықшылығы типінің қатынасы негізінде базалық бәсекелес стратегияларды анықтауы (14-сурет).

1. Шығындар бойынша жетекшілік стратегиясы;

2. Дифференция стратегиясы;

3. Дифференция мен шығындарға бағытталған стратегия.

Нарық үлесі үлкен емес фирма белгілі нарық сегментке өзінің бар күшін бағыттау арқылы және нақты стратегияны құру құру арқылы үлкен табысқа жете алады. М. Портер үлгісінің қорытындысы Бостандық консультативтік тобынан (БКТ) айрықшаланады.

Нарық үлесі жоғары фирма шығындар бойынша жетекшілік негізінде және дифференция стратегиясына негізделсе табысты болуы мүмкін. Егер фирма өзінің стратегиясын осы 3 бағыттың біреуіне бағыттай алмайтын болса, онда ол стратегиялық ұстанымның ең төменгі жағдайында болуы мүмкін.

Осыдан келесіні ескеру керек, төмен шығындардағы артықшылық өседі, егер фирма өніміне орта салалық сапаны ұсынған болса. Егер осы шарт орындалмаған болса және егер өнімнің өзіндік құнының төмендеуі сапаның төмендеумен байланысты болса, онда осы төмен сапалы өнімді ортасалалық бағасының төмен сатуға тура келеді, ал ол қосымша пайданы бермейді.

15 Сурет. Нарық бөлігі мен рентабельділік арасындағы байланыс.

Мысалы, бұндай ауысы арзан және сапасы төмен шикізатпен материалдардың, төмен мамандандырылған персоналдарды жұмысқа тарту, т.б. кезінде пайда болады.

3. Стратегиялық жоспарлау кезінде талдаудың портфельдік әдістері кең мағынада қолданылады. Портфельдік әдісінің негізгі мақсаты – ұйым үшін өзін жеке даму стратегиясын әзірлеу және фирма ресурстарын бөлу.

Шаруашылық қаржының матрицасы екіжақты үлгі-кесте ретінде құрастырылған. Онда диверсификацияланған фирманың әрбір стратегиялық бизнес – бірлігінің стратегиялық ұстанымдарының байланысы көрсетіледі. Ол келесі көрсеткіштерінің әрбір жұбы нәтижесінде де құрастырылуы мүмкін: тұтынудың өсу қарқыны; нарықтың салыстырмалы үлесі; саланың ұзақ мерзімді жұмылдырылуы; фирма ұстанымының бәсекелесі; саланың немесе осы өнімінің өмір сүру циклі; фирманың түрлі ауылшаруышылық кәсіпорындары арасындағы стратегиялық сәйкестіктері.

Портфельдік әдісі шегінде келесі қадамдарды орындау қажет:

• 
  жеке өнімдіердің төменгі буынынан бастап, стратегиялық бизнес бірлігінің жоғары буынымен аяқтайтын талдау деңгейінің иерархиясын орнату;
  
• 
  матрицалық талдауда қолданатын жайғастыру көрсеткіштерін анықтау:
  
• 
  портфель талдауы жүзеге асырылатын шыққан ақпаратпен ауыспалыларды талдау қатынасында айқындықты енгізу үшін матрица өлшемдерін анықтау;
  
• 
  нарықтың матрицалық әдісте қолданылатын нарықтың тартымдылық критерийлердің көптүрлігі бойынша, фирманың бәсекелес ұстанымы бойынша және т.б көрсеткіштер бойынша мәліметтер базасын құру және талдау;
  
• 
  ағымдағы нақты портфель және болашақ (толық портфель) туралы жай-күйінің түсініктерін беретін фирманың іскерлік портфелінің матрицасын құру;
  
• 
  уақыттағы әрбір бизнес-бірлігінің дамуын қарастыру арқылы динамикалық режимдері портфелін талдау;
  
• 
  үйлесімді портфелді құру мақсатында әрбір бизнес-бірлігінің даму стратегиясын мен олар арасында фирма ресурстарын бөлуге бағытталған шешімдерді қабылдау.
  

Құрамдастырылған портфельдік үлгілерінің кең түрлері бар: «SHELL- DPM» матрицасы, өмір сүру матрицасы, стратегиялық сәйкестіктерінің матрицасы, қаржылық стратегияның матрицасы, «өсу қарқыны – нарық үлесі» матрицасы, Мак-Кинси матрицасы, т.б. Солардың екеуін қарастырайық.

«Өсу қарқыны – нарық үлесі» матрица 1972 ж Бостандық консультативтік тобымен (БКТ) әзірленді, классикалық портфельдік үлгісі және диверсификацияланған фирмалардың стратегиялық бизнес-біріліктерін (СББ) талдауының кең тараған түрі болып табылады.

БКТ матрицасында 2 критерий қолданылады: нарықтық өсу қарқыны және нарықтың салыстырмалы үлесі. Матрица тігінен және көлденең сызықтармен бөлінген төрт квадранттан тұрады. Әрбір квадрант жеке СББ-рға арналған стратегиялармен инвестицияландырылуды бөлек көзқарастарда қарастыруды қажет етеді.

«Жұлдыздар» - пайданы әкелетін және сату ықтималы жоғары болатын СББ. «Сауылатын сиырлар» - өсу ықтималы жоқ бірақ негізгі пайданы береді.

17 Сурет. БКТ матрицасы «өсу /нарық үлесі»

Балансталған стратегиялық шаруашылық портфелінде «иттер» аз болу керек немесе мүлдем жоқ болу керек және «қиын балалар», «жұлдыздар», мен «сауылатын сиырлардың» саны орташа болу қажет. «Сауылатын сиырлар» компанияны табыстармен қамтамасыз етеді. Ал «жұлдыздардың» болуының мәні олардың болашақта «Сауылатын сиырларға» ауысымен түсіндіріледі. Сонымен қатар «жұлдыздар» «Қиын балалардан» туындайды (сауылатын сиырлардың материалды қолдау негізінде). Осы жеңіл принцип негізінде компания өзінің стратегиялық шарушылық портфелін баланстау мақсатында өзіне қажетті саясатты таңдау қажет.

6 Кесте

БКТ бойынша стратегиялық бизнес-бірліктерін жайғастыру

Ұстаным	Сипаттама	Іс-әрекеттер
1	2	3
«Жұлдыздар»	Олар ең бірінші орында болады: олар жетекшілер – ал қалғандары олардан қалмауға тырысады. Олардың құндылығы жалпы пайдадағы үлесімен түсіндіріледі.	Толық қолдау көрсету барысында, олардың өсуін максималдандыру қажет.
«Сауылатын сиырлар»	Олардың мансабы тұрақтандырылды-оларды бәрі де біледі, бірақ олар болашақта өз ұстанымдарын сақтай ала ма? Өйткені тұтынушылардың көбісі олардың тауары мен қызметін алған болатын.	Не салдыңдар, соның бәрін шығаруға тырысыңдар. Дұрыс құрастырылған менеджмент негізінде олар көп пайданы бөле алады. Шығындардың бақылап және компанияның ұзақ мерзімді жарнамаларына кеткен шығындарға да бақылау жүргізіңдер. Сатуды үлкейту үшін және көзқарасын қайта тарту үшін өткізудің ынталандырудың түрлі әдістерін қолданып көріндер. Ассортиментті тұрақтандыру және көркейту арқылы қосымша қызметтер мен тауарларды қосыңдар. «Жаңа» жұлдызды үнемі құрастырып жүріңдер.
«Қиын балалар»	Өсу қанағаттандырады, бірақ үлесі аз болады. Егер олар жаңадан келген болса, оларға өзін көрсету үшін көмектесу қажет.	Өзінің қорын дұрыс санап шығындар. Сіздің көмекшілеріне алға қарай ұмтылу үшін қолдау қажет.
«Иттер»	Нағыз бұзықтар. Құрастырылған кеудемсоқтық жобалардың іске аспауы байқалады.	Бағаларды көтеру арқылы салынған ақшаның үлесін шығаруға мүмкін болады немесе өзінің ақшасын басқа бір іске жіберу .

Мак-Кинси матрицасы

«Дженерал Электрик» және «Мак-кинси» консалтингтік компанияның қосылу нәтижесінде GEMACPM атағын алған бәсекелі ұстанымдар мен нарықтық жұмылдырулардың үлгісі пайда болады. Ол БКТ матрицасының баламалы нұсқасы болып келеді.

БКТ матрицасына қарағанда, бұл портфельдік әдіс қолданылады: технологиялар мен салалардың өмір циклінің барлық фазаларында, бәсекелері түрлі талаптарында тұрақсыз қоршаған ортада.

Фирманың СББ ұстанымдарының бәсекелестері және нарықтық тартымдылығының потенциалын бағалау нақты фирмамен саланың барлық факторын ескеріп тұрады.

18 Сурет. Көпөлшемді матрица

«Тартымдылық»- бәсекеқабілеттік» матрицаның таңдауы әрбір бизнес үшін фирманың диверсификациясының мүмкіндіктері туралы даму стратегиялары инвестициондық басылымдағының дұрыс өлшенген шешімдерін қабылдауға мүмкіндік береді. Бұндағы стратегиялық таңдау ұзақ мерзімді жоспарлаудың көрсеткіші болып табылатын инвестициялардың қайта келуін бағалауына негізделеді.

Қабылданатын стратегиялық шешімдерге жататын матрицаның 3 облысын көрсетуге болады:

1. Басу стратегиясы фирма бизнесінің инвестициялау мен өсудің неғұрлым ұстанымды болып табылатын тек сол сомалары, егер нарықтағы ұзақ мерзімді кезеңдеріндегі оң ұстанымдары бар болатын болса.

2. Қорғану стратегиясы матрицасының диагоналі бойынша орналасқан СББ үшін қолайлы болады. Өзінің позицияларын бизнес-бірліктері арқылы қорғау және сақтау үшін тұрақты реинвестициялауға бағытталуға болады;

3. Кету стратегиясы максималды болатын пайданы алумен байланысты, одан кейін олардан тез кету қажет. Перспективті емес нарықтарды ыңғайсыз бәсекелес ұстанымдары бар СББ-ге қысқартылу қажет екені айтылады.

Портфельдік әдістерді қорытындылауда бұл әдіс ең жақсы болып келеді. Олар фирманың бизнес-бірліктерінің даму бағыттары туралы стратегияның жағдайын көрсетеді. Олар арасында ресурстарды бөлісу инвестицияларды жүзеге асыру үшін маңызды. Портфельдік талдау менеджерлерге өзінің бизнесінің әлсіз және күшті жақтары туралы ақпарат береді. Сонымен қатар оларды тәжірибелік міндеттерді шешу құралы деп санауға болады.

Әрбір матрицаның кемшіліктері мен құндылықтары болады, олар бір-бірін толықтырып тұрады, сонымен қатар шешілетін стратегияларды басқару сапасын жоғарлатады.
6.2 Бақылау сұрақтары

1. 
   Қандай негізгі факторлар стратегияны таңдауға әсер етеді?
   
2. 
   Нарық және өнімдердің әртүрлі тіркестерге негізделген стратегияны таңдау тәуекелділігі немен байланысты?
   
3. 
   Қандай корпоративтік стратегиялар ірі компанияларға тән?
   
4. 
   Кіші фирмалардың нарықтық перспективасы немен байланысты болуы тиіс?
   
5. 
   Орта деңгейлі фирмалардың жетістікті қызметке жетуіне міндетті талап болып табылады?
   
6. 
   Бөлшектенген салаларды қалай бәсекелестік артықшылықтарына жетуге болады?
   

1. Нарыққа кіретін және инвестицияны мұқтаж ететін, сатылымдары өсу барысынды, бірақ фирмаға жеткілікті табысты әкелмейтін (нарыққа шығу кезеңі) тауарларды не деп атайды?

A) «қиын балалар»;
B) «жұлдыздар»;
C) «сауылатын сиырлар»;
D) «иттер»;
E) «жолы болмайтындар».

2.Өсу кезеңіндегі тауарлар, аталады:

A) «қиын балалар»;
B) «жұлдыздар»;
C) «сауылатын сиырлар»;
D) «иттер»;
E) «жолы болмайтындар».

3. Жетілу кезеңіне жеткен тауарлар,аталады

A) «қиын балалар»;
B) «жұлдыздар»;
C) «сауылатын сиырлар»;
D) «иттер»;
E) «жолы болмайтындар».

4. Басылу кезеңіне жеткен тауарлар, аталады

A) «қиын балалар»;
B) «жұлдыздар»;
C) «сауылатын сиырлар»;
D) «иттер»;
E) «жолы болмайтындар».

5. Маркетингтік стратегияны құруды дұрыс тәртібін көрсетіңіз: 1) нарықтық ортаның анализі; 2) фирманы басқарудың қорлары және меншікті мүмкіндіктердің анализі; 3) фирманың меншікті мүмкіндіктеріне сәйкес келтірулер мен келісу және нарықтың әр сегментінің қызығушылығы; 4) Нысаналы нарыққа әсерлер шаралардың жиынтығының айқындауы

A) 2,1,3,4;
B) 1,2,3,4;
C) 4,1,2,3;
D) 3,4,2,1;
E) 4,3,2,1.

 6. Портфельдік негізгі қабылдаудың талдауы

A) матрицалардың құрылуы;            

B) сызықтық теңдеу;          

C) пропорциялардың құрылуы;     

D) координаттардың құрылу жүйесі;     

E) ықтималдықтарды бөлу.        

7. Классикалық модельдердің стратегиялық талдаудың әртүрлі деңгейдегі шектеулер стратегиялық жоспарлауға сүйенеді      

A) SWOT-анализі;        

B) БКГ матрицасы;         

C) ADL;           

D) Hofer/Schendel;       

E) "Дженерал электрик" фирманың матрицасы.      

8. «Корпоративтік стратегия»  синонимін көрсетіңіз 

А)іскерлік стратегия;

B) функционалдық стратегия;            

C) портфельдікстратегия;     

D) ұйымның миссиясы;           

E) ұзақ мерзімді жоспарлау.     

1. Нарықтық жағдайының өзгеруіне ұйымның реакциясы.

2. «Стратегиялық терезелердің» пайда болу себебі?

3. Стратегиялық жоспардың іске асырылуын басқару?

4. Стратегиялық мақсаттарға жетуді бақылау?
1. Макроортадағы маңызды өзгерістер болып бөлінеді: технологиялық, экономикалық, саясаттық және бәсекелі, сонымен қатар тұтыну саласындағы өзгерістер.

Сыртқы өзгерістерді пайда болу жиілігіне және өзгеру қарқынына қарай үздіксіз және күтілетін деп сыныптауға болады.

Күтілмеген сыртқы өзгерістер нарықта «Стратегиялық терезелердің» пайда болуына әкеледі. Бұндай жағдайда нарықтық әкімшіліктердің қызметі осы «Терезелерді» жабуға бағытталған. Ал бәсекелестер бұл кезде осы ашылған «Терезелер» арқылы нарыққа енуін көздейді. Жаңа бәсекелестердің мақсаты – пайда болған мүмкіндікті қолдану болып табылады.

«Стратегиялық терезелердің» пайда болуының себебі 7-кестеде көрсетілген.
7 Кесте

Стратегиялық терезелердің пайда болу себебі

Стратегиялық менеджменттің міндеті болып уақытында өзгерістерді байқау шығындарды минимализациялау және де фирма үшін залалды оң мүмкіндігіне ауыстыра алатын іс-әрекеттердің стратегиясын құру табылады.

Әрбір фирманың қазіргі жағдайдағы табыстың негізі сыртқы өзгерістеріне үнемі бейімделуімен анықталады. Ұйым өзгерістерінің мақсаты, оң біріншіден, бәсекеқабілеттілікті жоғарлатуымен байланысты, сонымен қатар экономикалық және технологиялық инфрақұрылымының барлық аясындағы бағытталған өзгерістер әсерінен белгісіздіктен өту болып табылады.

Қазіргі кездегі жағдайларда ұйым өзгерістерін өткізу менеджменттің мәні болып табылады, нақтырақ айтқанда ол стратегиялық менеджменттің мәні.

Көптеген фирмалар радикалды өзгерістерді іздемейді, өйткені ол-фирманың саясаттың жүргізілуін білдіреді. Бірақ, жай өмір сүру мен фирманың пайдалы қызметі арасында үлкен айырмашылық бар және болашақта оның өмір сүрунің кепілі жоқ болады.

Сонымен қатар, «ұсақ өзгерістерді» жұмыс әдістерінде, операцияларында, кадрлық сұақтарда, т.б жүргізудің маңызы зор. Бұндай өзгерістер фирма үшін мәнсіз болып келеді, бірақ олар кейбір нақты адамдар үшін маңызды болады. Менеджмент – бұл басқа адамдардың білімін, еңбегін қолдану арқылы қойылған мақсаттарға жету қабілеттілігі болғандықтан, осы өзгерістердің ықтимал реакцияларын қарастыру қажет.

Ұйым өзгерістерінің мақсаты болып фирма мүмкіндіктері мен стратегиялар арасындағы мәселелерді шешу табылады.

Бұл мәселені Mckinsey «7S» үлгісі жүйесін қолдану арқылы қарастырайық. Үлгінің негізгі идеясы ұйымның тиімді қалыптастырылуы үшін жеті өзара байланысқан ішкі элементтер базасын қарастыруға бағытталған (стратегия, қабілет пен ресурстар, мәдениет, құрылым, жүйе, персонал, стиль), әрбіреуінің өзгеруі басқарулардың өзгеруіне әкеледі.

• 
  қандай тәжірибе мен ресурстар қажет;
  
• 
  қандай ұйымның жүйесі мен құрылымы қажет;
  
• 
  стратегияны жүзеге асыру үшін тиімділікті қамтамасыз ететін қандай басқару стилі және қандай кадрлар қажет;
  
• 
  қандай ұйым мәдениеті таңдап алынған стратегияға сәйкес келеді?
  

Тактикалық жоспарға тән белгілер:

• 
  стратегиялық жоспар жүзеге асырудың негізгі құралы болып табылады;
  
• 
  тактикалық қорытындылар өте тез дамиды және олар стратегияны жүзеге асыру үшін қолданылады;
  
• 
  тактикалық жоспарды ортабуынды басқарушылар әзірлейді.
  

Тәртіптер келесілермен анықталады:

• 
  шаруашылық бөлімшелер бойынша негізгі өндірістік процестерді атқару кезінде қызметтердің орындалуымен;
  
• 
  қосалқы қызмет көрсетулердің көлемі және олардың орындау мерзімімен;
  
• 
  нақты орындаушыларымен;
  
• 
  бақылау орындарымен, яғни олар арқылы негізгі өндірісінде қабылданға шығыс туралы ақпарат алуға болады.
  

Стратегиялық жоспардың жүзеге асырылуын қамтамасыз ететін көптеген басқару құралдарының ішінен көбінесе екеуі қолданылады: мақсаттар бойынша басқару; бюджетті құрастыру.

• 
  мақсаттар орындалған болса, ештеңе жасамау;
  
• 
  басшылықпен қарастырылған ауытқуларды түзету әрекеттері көмегімен орындау;
  
• 
  стандарттарды қайта қарастыру.
  

1. 
   Ұйымдық өзгертулердің мақсаты неде?
   
2. 
   Қандай негізгі дағдылар және қорлар табысты стратегияны іске асру үшін қажетті?
   
3. 
   Қандай негізгі тағдылар мен қорлар көшбасшылық стратегияны табысты іске асыру үшін керек?
   
4. 
   Ұйымның құрылымын жаңа стратегияға сәйкес қалпына келтіру үшін не істеу керек?
   
5. 
   Ұйымның құрылымы сыртқы ортамен қарым-қатынасы қалай бөлектенеді?
   

A) ұйымдық өзгертулер;

B) ұйымның құрылымы;

C) ұйымның мәдениеті;

D) ұйымдық құндылықтар;

E) ұйымның стилі.

2. Қандай модельдің идеясы осында жатыр, яғни ұйымның тиімділігі стратегиясы, соманың дағдылары, бірлескен құндылықтар, құрылымы, жүйесі , жұмысшылар құрамы, стильдері секілді базада құрылады

A) BKG;

B) 7S;

C) GE;

E) Mc Kinsey.

3. Фирманың басқару иерархиясы мен орталықтандырылған дәрежені, өзгерістерді кірістіретін өкілеттіктерді және жауапкершілікті бөлу жүйесі, координация мен қызметтерді бөлу интеграциясы ұйымдық процестің бір бөлігі

A) өзгерістердің құрылымы;

B) ұйым мәдениетіндегі өзгерістер;

C) бағалық өзгерістер;

D) фирма стиліндегі өзгерістер;

E) ребрэндинг.

4.Стратегияға сәйкес келтірілген – бұл

A)стратегиялық маңызды қызмет түрлерін ерекшелеу;

B)фирманың жаңа ішкі жүйесінің коммуникациясы мен өзара қызметтерді үйлестіруді іске асыру;

C) Ұйымдастырылға құрылымының әртүрлі элементтер тобын өкілеттіктер көлемін қайта қарастыру;

D) жаңа ұйымдастырылған формаларды қолдану;

E) жоғары аталғандар.

5. Дұрыс емес жауапты көрсетіңіз

A) ұйымның торлық формасы - бұл өзара байланысты ұйымдардың бірігуінің интеграциялық нәтижесі;

B) Ұйымның іскерлік бірлестіктер жұйесі бизнестің негізгі рөлді ойнайтын жүйелік интегратордан тұрады;

C) Торлық құрылым шеңберінде бірлесу оған кіретін ұйымның тәуелсіздігін сақтайтының болжайды

D) Торлық құрылым шеңберінде іскерлік емес қарым-қатынасты сипатта болуы мүмкін;

E) Торлық құрылым шеңберіндегі қатысушыларда жаңа өзін-өзі ұстау типі пайда болады, яғни инклюзивтік өзін-өзі ұстау.

1. 
   Нақты уақыт режиміндегі басқарудың ерекшеліктерін зерттеу.
   
2. 
   Қоршаған ортадағы өзгерістердің сипатын және тенденцияларын қарастыру.
   
3. 
   Нақты уақыт режиміндегі басқару бойынша білімді қорытындылау.
   

1.Қоршаған ортадағы өзгерістердің сипаты және тенденциялары.

2.Қоршаған ортадағы өзгерістерге басқарушылық реакция.

3.Стратегиялық міндеттерді басқару.

4.Әлсіз сигналдар бойынша басқару.
1 Қоршаған ортадағы өзгерістердің сипаты және тенденциялары
Жаңа әлеуметтік басымдылықтарды анықтаумен қатар, технология, экономика және нарықтық жағдайлардағы құрылымдық өзгерістердің салдарынан пайда болған бір қатар өзгерістер кәсіпорындарды басқарудағы жаңа проблемалардың себебінің бірі болып табылады. Макроортадағы негізгі өзгерістер: технологиялық,экономикалық, саяси, бәсекелестік, сонымен қатар қажеттіліктер саласындағы өзгерістер.

Қажеттіліктерді қанағаттандыру бір фирмалар үшін жаңа щектеулерді туғызуы мүмкін, ал басқа фирмалар үшін осы қажеттіліктер бәселестік артықшылықты қамтамасыз ету бойынша жаңа мүмкіндіктерді әкеледі.

Мәселен, энергоүнемдейтін технологияларды,экологиясы жағынан таза өнімдерді,қоршаған ортаны ластануымен күресу заттарды өндіру,өңде мен ,екінші ретті шикізатты және қалдықты өңдеу,т.б.

Сыртқы өзгерістердің сипаты. Пайда болу жиілігі мен ырғақ бойынша сыртқы өзгерістерді үздіксіз және күтпеген деп жіктеуге болады.

Ортаның үздіксіз эволюциялық өзгерістері үнемі, баяу және болжағандай болады. Фирманың қызмет етуіне қауіп-қатер төнуден бұрын фирмалар осындай өзгерістерді тез арада қабылдайды және оларға тез бейімделеді. Мысалы, демографиялық өзгерістер,еңбекақы төлеу деңгейі жоғары елден арзан жұмыс күші бар елдерге еңбекөнімділігі жоғары өндірістің ауысуы(перемещение). Осындай өзгерістер болғанда, жаңа мүмкіндіктерді жоғалтып алмау уақыты болады.

Шаруашылық ету үшін қазіргі жағдайларға тән ортаның күтпеген радикалды өзгерістері әдетті емес, дискретті, кенеттен болады және күтпеген, болжанбаған нәтижелермен қоса жүреді. Үнемі қызмет ететін негіздегі жоспарлау және басқару жүйелері осындай шұғыл өзгерістерге бейімделе алмайды және дер кезінде оларға жауап бере алмайды.

Сыртқы күтпеген өзгерістер белгілі нарықтарда «стратегиялық терезелердің» өте жиі қалыптасуына әкеледі. Осындай жағдайларда нарықтық көшбасшылардың негізгі міндеті- жаңа бәсекелестер нарыққа ену үшін ашық «терезені» қолданудан бұрын «терезені» жабу. Сәйкесінше,жаңа бәсекелестердің мақсаты-қалыптасқан мүмкіндікті пайдалану. Бұл жердегі табыс қаоыптасқан нарықтық жағдайға реакция жылдамдығына байланысты, яғни « кім ертерек енеді, сол терезені жабады». Егер фирмалар белгілі бір себептерге байланысты «стратегиялық терезелердің» пайда болуына реакция жасайтын жағдайда болмаса, онда сыртқы өзгерістердің есебінен қалыптасатын шығындар күрделі проблемаларды туғызады.

Стратегиялық менеджменттің міндеті-өзгерістерге өз уақытында реакция жасау және шығындарды ең аз мөлшерге дейін жеткізу, күтпеген өзгерістер жағдайында қауіпті жағымды мүмкіндікке айналдыруға, шығындардың орнын толтыруға және одан белгілі бір пайда алуға болатын іс-әрекет стратегиясын таңдауды фирмаға ұсыну.

Әр фирмалар жедел немесе стратегиялық шаралар ретінде іс-әрекет жасайды. Кез келген стратегиялық реакцияның кешігуі компанияның қосымша шығындарына әкеледі.

Стратегиялық шаралар қоршаған ортаның өзгерістеріне сәйкес фирманың әлеуетін, ұйымдастырушылық құрылымды және мәдениетін, қызмет етуін жақсарту үшін қолданылады.

Фирманың «бетін» өзгертетін осындай басқарушылық шараларға мыналар жатады: (диверсификация) фирманың бизнестің жаңа салаларына ену; бірігу,жұтылу, қос кәсіпорындарды құру арқылы саланың басқа маркетигтік элементтермен интеграция; тармамандандырылған қызмет етуден бас тарту; қайта ұйымдастыру құралы ретінде реинжинирингті жүргізу; өзгерістерді болжай алу негізінде басқару жүйелерін енгізу.

Стратегиялық және жедел міндеттер бойынша шешім қабылдау күтпеген өзгерістерге түрлі басқарушылық реакциялармен анықталады. Дискретті өзгерістерге реакцияның үш типін айырады: реактивті, өзгерістерді болжай алуға негізделген белсенді және жоспарлы.

Өткен кезеңде табысты шаралар болған, бірақ қазіргі кезде орындауға келмесе, онда фирманың жаңа проблемамен жұмыс істеу керек екендігі айқын көрінеді. Белсенді басқару жағдайында көрсеткіштердің нашарлануы кері болмайытыны және экономика қызмет етуіндегі қалыпты ауытқулардың салдары болмайтыны туралы анықталса, фирма жағынан кешіктірілмейтін арнайы контршаралар қолданылады. Осындай басқарушылық шаралар фирмада оптималды деп ұсынылатын төтенше шұғыл контршаралардың оптималды үйлесуін анықтауға және альтернативті варианттарды салыстыруға негізделеді. Егер осы шаралар қажетті әсерді әкелмесе, фирма тез арада стратегиялық шараларды пайдаланады. Сонымен, белсенді басқару дәйекті-қатарлас болып табылады, себебі жедел-стратегиялық міндеттер дәйекті түрде қарастырылады, ал қажет болған жағдайда нақты шаралар талдау процессімен қатар қабылдануы мүмкін. Жиі болмайтын күтпеген стратегиялық өзгерістер, бірақ өзгерістер жылдамдығы жоғары болған жағдайда,белсенді басқаруға тән тез жедел реакция жөнді болады.

Реактивті басқаруға мақсаты стратегиялық шаралардан құтылу болып табылатын реакция тән, ал осындай тәртіп дәйекті-қатарлас болып саналады. Мұнда негізде өзгерістер есебінен туған проблемаларды шұғыл іс-әрекеттер арқылы шешуге болатын жорамал жатыр. Өткен кезеңде табысты болған контршаралардан бастап, дәйекті түрде контршаралар қатары қолданылады. Егер бұл жағдайдың жақсаруына алып келмесе, жағымсыз өзгерістер уақытша сипатта болады деген жорамал жасап, фирма үнемдеудің күшейтілген режиміне ауысады. Бұл жағдайда болашаққа бағытталған қызмет түрлері зардап шегеді: персоналдың дамуы, ғылыми-зерттеу және тәжірибелік әзірлемелер, маркетингтік зерттеулер; ағымдық өндірістік қызмет етуге шығындар да қысқартылады. Барлық пайдаланған шұғыл шаралар мен үнемдеу режимі жағдайдың жақсартылуына алып келмесе, фирма стратегиялық реакцияға ауысады.

Реактивті және жоспарлы басқару кезінде сыртқы орта өзгерістеріне байланысты реакция жойылуы немесе қысқартылуы тиіс кешіктірілу болу мүмкін. Кешігу жүйелі немесе тәртіпті сипатқа ие болу мүмкін. Ұйымдастыру жүйе кешігуі ақпаратты өңдеу мен шешім қабылдауға кеткен уақыт шығындарына байланысты. Тәртіпті кешігу аса күрделі сипатқа ие.

Стратегиялық реакцияны тиімділігін қамтамасыз ету үшін мыналар қажет:

1)Фирма болатын орта жағдайының ықтимал болашағы туралы айқын ақпаратты иемдену. Бұл адекватты дискретті өзгерістер әдістері мен сыртқы орта талдауын пайдаланатын тиімді басқарушылық ақпараттық жүйе есебінен орындалады;

2)Стратегиялық мүмкіндіктерді пайдалану, фирма жоғарғы басшылығына басқару деңгейі бойынша шешімдерді тез арада беру;«бірінші қатарлы менеджерлерді» тек өндіріске ғана емес, сонымен қатар тұтынушыларға бағыттау; тұтынушылар таңдауын, тарату каналдарының, өндіріс технологиясының өзгерістерін мезгілінде байқау; жаңа «стратегиялық терезелердің» ашылуынан табысты алуға менеджерлерді мотивациялау керек.

3)Бейімделу деңгеін мынаның көмегімен жоғарылату: тұрақты шығындар өзгерістеріне бағытталған бизнестің қайта ұйымдастырылуы; нарықтар мен өндіріс диверсификациясы; өндіріс көлемі мен бюджептті жылдық жоспарлау шегінен шығу; стратегиялық проблемаларды шұғыл басқарудан айыруға мүмкіндік беретін құрылымдық өзгерістер.

Басқарудың түрлі типтерінің салыстырмалы сипаты 8-кестеде көрсетілген.

8 Кесте

4) Кадрлық орын ауыстыруды өткізу. Технологиялар мен нарықтың радикалды өзгерістері жұмыс істеуші басқарушылық персоналдың білімдерін керек емес болғандай жағдайды жиі жасайды. Сыртқы өзгерістерге реакцияның үдеуі бюрократиялық процедураларды қолданбайтын, динамикалық, күтпеген өзгерістер кезеңдегі шешуші іс-әрекеттерге қабілетті көшбасшыларды табуға жәрдемдеседі.

Проблемалардың қалыптасу мен жаңару үйлесімі жоспарлау жүйесі ретінде оларды уақытында тану үшін өте қысқаағымды болуы мүмкін. Осындай жағдайларда уақыттағы нақты масштабтағы стратегиялық міндеттерді басқару жүйесі қажет. Бұл жүйе стратегиялық міндеттерді шешу бойынша іс-әрекеттерді басқару жүйесін өзіне қосады. Іс жүзінде бұл маңызды стратегиялық міндеттер мен оларды шешу әдістерінің уақытылы қайта қаралуын және корректировканы білдіреді.

Стратегиялық міндеттердің кең тараған талдау әдістерінің бірі оларды ранжирлеу әдісі болып табылады. Оның мағынасы келесіде:

1)сыртқы ортадағы барлық тенденцияларға тұрақыт бақылау орнатылады; бұл негізде фирманың маңызды стратегиялық міндеттер тізімі құрылады;

2) проблеманың маңыздылық дәрежесі мен оны қаншалықты мөлшерде шешу керек екендігі; осы критерийлер бойынша стратегиялық міндеттердің төрт категориясы ерекшеленеді (Д. Эйзенхауэр әдісі): маңызды және жедел (срочные), маңызды және жедел емес (несрочные),маңызды емес және жедел (срочные), маңызды емес және жедел емес(несрочные).

3)басқару процесінде стратегиялық міндеттерді ауқымды болып табылмайтын және шешім табылатын міндеттерді алып тастап, жаңалар қосылып, тізімін өзгертеді(корректи­руют).

Қарастырылатын әдістеме фирмаға қолда бар ресурстар шегінде стратегиялық проблемаларды шешу бойынша басымдықтарды(приоритеты) анықтауға көмектеседі.

Стратегиялық міндеттерді басқарудағы артықшылық- басқарудың формалды жүйелерімен жұмыс істеудің тәжірибесін қажет етпейтін және түрлі масштабтағы ұйымдарда осындай подход қолданылуы мүмкін.

Стратегиялық міндеттерді басқару жүйесінің негізгі кемшілігі-стратегиялық жоспарлауға қарағанда бұл жүйе тек жеке дискретті өзгерістерге жауап береді(реагирует). Бұл фирма даму бағытының түзету мәслесін жүйелі түрде шешуге мүмкіндікті жалпы түрде қамтамасыз етпейді.
4 Әлсіз сигналдар бойынша басқару

Ұйымдастырушылық ортаны талдау процесінде анықталған проблемалар ақпаратпен әр түрлі қамтамасыз етілген, яғни фирма жағынан іс-әрекеттердің түрлі варианттарын алдын ала анықтайды. Өзгерістер жылдамдығының мөлшері бойынша өзгерістердің сипатын нақты айтуға қиынырақ болып келеді.

Бір жағынан, айқын емес ақпаратқа негізделіп, қандай да бір іс-әрекеттерді жасау тәуекелді болатын еді, ал екінші жағынан, ойластырылған жауапты шараларға жеткілікті ақпаратты алу уақытына дейін оларды жүзеге асыру үшін уақыт дефициті айқындалады. Бұл фирмаға зиян келтіруі және тиімді экономикалық мүмкіндікті жоғалтуға әкелу мүмкін.

Осы мәселені шешу үшін стратегиялық ақпаратты пайдалануға көзқарасты өзгерту керек. Толық ақпаратты күтпей, фирмаға қауіп пен мүмкіндіктерді туғызатын түрлі оқиғалардың дамуындағы жоспарлау мен тәжірибедегі қандай дәйекті қадамдар жасауға болатынын анықтау қажет.

Әлеуетті қауіптің пайда болуының ерте стадиясында, ақпарат жеткілікті түрде анықталмаған жағдайда жауапты шаралар жалпы сипатқа ие болуы мүмкін. Нақты ақпараттың келуіне сәйкес, жауапты шаралар нақтылануы керек. Осы шаралардың соңғы мақсаты қауіпті жою немесе мүмкіндікті пайдалану болуы керек. Болжауға қиын болатын оқиғаларға біртіндеп жауапты шаралардың нығайтылуын әлсіз сигналдарға реакция,жауап беру деп сипаттауға болады.

Әлсіз сиганлдар бойынша басқару-толық ақпараттын келуіне дейін жауапты шараларды қосатын іс-әрекеттердің нұсқаларының бірі. Басқа нұсқалар үнемі негіздегі жоспарлау мен күшті сигналдар жағдайындағы іс-әрекеттер болып табылады. Егер өзгерістер жеткілікті түрде баяу жүрсе, пайда болған проблемаларды жоспарлы негізде шешуге болады. Жағдай өте тез дамығанда және периодты жоспарлау көмектесе алмаса, күшті сигналдар бойынша іс-әрекет нұсқалары қолданылады. Егер соңғысын пайдалануға уақыт қалмаса, әлсіз сигналдар жағдайындағы іс-әрекеттер варианты қолданылады.

Күшті және әлсіз сигналдарды нақтылы мәселеге туралы мәліметтер толықтықты және ақиқаттықты қамтып көрсеткен мәліметтіліктердің екі шеткі нүкте ретінде қабылдайды.

Жауап берудің дәйектілігі: мәліметтіліктен іс-әрекетке ішкі дайындықты қалыптастыратын икемділікке дейін, икемділіктен жауапты шараларға дейін (жоспарлы басқару кезінде-керісінше).

• 
  Сыртқы ортадағы шұғыл өзгерістер туралы жағымды жағдайда алдын ала білу;
  
• 
  Болжауға қиын оқиғаларға уақытында жауап беру;
  
• 
  Әлеуетті қауіп пен мүмкіндіктің пайда болуының ерте стадиясында нақты шаралар қабылдау, олардың соңғы мақсаты қауіпті жою немесе мүмкіндікті («стратегиялық терезені») пайдалану болып табылады.
  

1. 
   Соңғы уақытта сыртқы ортадағы өзгерістер немен байланысты?
   
2. 
   Жиілік пен темп бойынша сыртқы өзгерістер қалай классификацияланады
   
3. 
   «Стратегических терезелердің» пайда болуының себебі неде ?
   
4. 
   Ұйымның сыртқы өзгерістерге деген іс-әрекеті қандай формада жүреді?
   
5. 
   Стратегиялық іс-әрекетті тиімді сақтау үшін не керек?
   

A) төңкеріс ортасындағы үздіксіз өзгерістер;

B) Кенеттен болатын радикалдық ортадағы өзгерістер;

C) Үздіксіз радикалдық ортадағы өзгерістер;

D) Төңкеріс кезіндегі кенеттен пайда болатын өзгерістер;

E) Кенет пайда болатын эволюция ортасындағы өзгерістер

2. Бұл орталардағы өзгерістер қазіргі шаруашылық талаптарына, ыңғайсыз, дискретті, кенеттен пайда болып, күтпеген нәтижелердің болуымен сипатталады

A) Эволюциялық ортадағы үздіксіз өзгерістер

B) Радикалдық ортадағы күтпеген өзгерістер

C) Радикалдық ортадағы үздіксіз өзгерістер

D) Төңкеріс кезіндегі үздіксіз өзгерістер;

E) Эволюция кезіндегі күтпеген өзгерістер

3. Басқарудың бұл түрі күтпеген жағдайларға қарсы тұуды көздейді:

A) жоспарланған өзгерістерге негізделген басқару

B) стратегиялық жұмыстарды басқару;

C) Нақты уақытта басқару;

D) стратегиялық жоспарлау;

E) ұзақ мерзімді жоспарлау.

4. Бұл шаралар жеткілікті батыл бола алады, бірақ фирма өміріне ешқандай өзгеріс әкелмейді

A) жедел шаралар;

B) стратегиялық шаралар;

C) бәсекелестік шаралар;

D) тұтынушылық шаралар;

E) ұзақ мерзімді шаралар.

A) оперативтік шаралар;

B) стратегиялық шаралар;

C) бәсекелестік шаралар;

D) тұтынушылық шаралар;

E) ұзақ мерзімді шаралар.

1. 
   Стратегиялық өзгерістер жағдайында басқарудың ерекшеліктерін зерттеу.
   
2. 
   Инжиниринг пен реинжениринг тұжырымдамаларын қарастыру.
   
3. 
   Стратегиялық өзгерістер жағдайында басқару туралы білімді қорытындылау.
   

1. 
   Өзгерістерге қарсы тұру.
   
2. 
   Стратегиялық өзгерістерді басқару
   
3. 
   Инжиниринг пен реинжениринг тұжырымдамалары.
   

Стратегиялық жоспарлаудың формалды процедуралары есебінен немесе бейресми түрде кіргізілген ұйымдастырушылық өзгерістерге әдетте ұйым жағынан қарсыласу болады. Өзгерістерге қарсыласу- бұл кейдесоқтық емес, ұйымдастырушылық өзгерісінен құрылған тәртіпте, басқару құрылымы мен критерийлерінде үзіліс туындайтын проблема. Бұл проблема әсіресе ұзақ уақыт бойы өзгерістер болмаған ірі ұйымдарда өзекті болып келеді. Ұйым менеджмент жүйесіндегі қарсыласу деп көпшекті құбылыс аталады. Оның есебінен мыналар туындайды:

• 
  Нақты жұмысты орындаудың болжанбаған кейінге қалдырулар(отсрочки);
  
• 
  Қызмет етудің жоспарлауы болжанбаған қосымша шығындар;
  
• 
  Стратегиялық өзгерістер процесінің тұрақсыздығы;
  
• 
  Ұйым ішіндегі өзгерістердің саботаж жасауы (саботирование).
  

Басқа түрі-бұл жүйелі сипаты бар ұйымдастырушылық қарсыласу. Өзгерістерді жүргізудегі ұйымның біліктіліктің жоғы ұйымның иррационалды тәртібінің бірінші себебі болады.

• 
  Жеке қызметкерлерде өзгерістер туралы қажетті ақпараты жоқ, оларға өзгерістердің қажеттілігі мен мақсаттары түсіндірілмеген жағдайда белгісіздік болады. Сәйкесінше, мұндай қызметкерлер олар үшін өзгерістер салдары қандай болатыны туралы білмейді;
  
• 
  Ақпаратқа қол жетуді, жұмысты жоғалтуды, жағдайды, билікті, бейресми қарым-қатынастарды жоғалту қаупін сезіну;
  
• 
  Жауапкершілік пен жұмыс көлемінің күрт өсуін немесе еңбек үшін сыйақылардың төмендеуін күту(ожидание);
  
• 
  Өзгерістерді орындайтындарға сенім мен құрмет жеткіліксіздігі;
  
• 
  Өзгерістерге дайын болудың төмен деңгейі. Психологиялық ерекшеліктерге сәйкес, кейбір индивидтер кез келген өзгерістерге келеңсіз(негативно) қарайды;
  
• 
  Өзгерістер қажеттілігі мен салдарының түрлі бағалаулары.Әр қызметкерде өзгерістердің мақсаттылығы туралы өзгерістерді ұйымдастырушылардан ерекшеленетін жеке пікірі болуы мүмкін.Бұл проблемаларды танымаумен байланысты болуы мүмкін.
  

• 
  Шұғыл мен стратегиялық қызмет арасында баысмдылықты анықтаған кезде пайда болатын конфликт;
  
• 
  басқарушылық әлеуеттің дефицитінен шамадан тыс стратегиялық сипаты бар ;
  
• 
  шынайы емес және тиімсіз стратегияға апаратын басқарушылық біліксіздігі.
  

1. Өзгерістерге қарсыласу өзгерістер есебінен болатын билік құрылымы мен мәдениетінің өзгеріс күшіне пропорционалды.

2. Нақты өзгеріске қолданылатын қарсыласу өзгеріс болатын уақыт кезеңіне кері пропорциолналды.

3. Өзгерістерді жүргізуде «стратегия-ұйымдастырушылық өзгерістер-тәртіп өзгерістері» дәйектілігі қолданғанда, қарсыласу максималды болады. Егер дәйектілік кері болса:«тәртіп өзгерістері- ұйымдастырушылық өзгерістер- стратегия», онда қарсыласу минималды болады.

• 
  стратегияның өзгеруі, бірігу немесе жұтылу жолымен ұйым дамуының интеграционды бағыттарын,диверсификацияның түрлі варианттарын таңдаумен, сонымен қатар жаңа бәсекелік артықшылықтарды құруға бағытталған іскерлік стратегияның қайта ориентациялануымен байланысты болуы мүмкін;
  
• 
  ұйым біліктілігінің өзгеруі: ұйымдастырушылық сипаттағы өзгерістер,соның ішінде құрылымы, әдістері мен ресурстары, жүйенің басқарушылық әлеуеті;
  
• 
  персонал тәртібінің өзгерістері: билікті бөлу,өзгерістерге қатынас,топ тәртібінің нормалары,құндылықтар жүйелесі;
  

Өзгерістерге қарсыласуды төмендетудің ең жақсы кезі-олардың пайда болуы алдындағы кезең. Егер дәйектілік кері болса:«тәртіп өзгерістері- ұйымдастырушылық күшті көбейту- стратегиялық іс-әрекеттер», онда қарсыласу минималды болады. Мұнда, ең алдымен өзгерістер қатынасы ұйымдастырушылық өзгерістерге тиер алдында персонал тәртібінің өзгерісі болады. Бірінші ретте персоналдың өзгерістерге жағымды қатынасы болады, кейін ұйымдастырушылық сипаты бар өзгерістерді жүргізіп, стратегияны енгізу қарсыласуысыз өтеді деп күтуге болады.

Минималды қарсыласуы бар стратегияны енгізудің тартымдылығына қарамастан, оның бір кемшілігі бар-өзгерістердің ұзақ процессі. Стратегияны енгізудің бұндай дәйектілігі, біріншіден, персоналдың қатынасын өзгертуінен,кейін ұйымдастырушылық өзгерістерді жүргізуден кешіктіріледі.

Максималды қарсыласуы бар «стратегия – ұйымдастырушылық өзгерістер-тәртіптің өзгерістері» дәйектілігі стратегияны қысқа мерзімде енгізуге мүмкіндік береді.

Іс жүзінде өзгерістер процессіндегі іс-әрекеттер дәйектілігін таңдауды стратегиялық мінбеттерді шешу уақыты бойынша жасау керек және қарастырылатын екі варианттармен шектелмеуі тиіс. Өзгерістер процессінің белгілі кезеңдерінде оларды қатарлас қолдануға болады, яғни әрқайсысы басқасын толықтырып, жалпы уақытты қысқартады.

Өзгерістерді жүргізудің әдістері. Өзгерістер жағдайындағы басқару проблемалары үш кең категорияға-«қатаң», «жұмсақ»,«ымыралы» деп топтастыруға болатын түрлі әдістермен шешілуі мүмкін.

Өзгерістерді жүргізудің «қатаң» әдістері қарсыласуды жеңу үшін күшті қолдануды көздейді. Соның ішінде жеке қызметкерлерді жаңа ережелер бойынша жұмыс істеуді мәжбүр ету, оларды ауыстыру және жұмыстан босату(«қызметкер жоқ-қарсыласу жоқ»).Қатаң әдістер шегінде өзгерістерге рұқсат алу мақсатымен белгілі жеңілдіктерден босату, кәсіби өсу, біліктілікті көтеру,жаңа қызметке тағайындалу немесе жалақы көтеру қаупін қолдану пайдаланылады. Мәжбүр етілген өзгерістердің тиімділігін арттыру үшін өзгеріс процессі алдында персоналдың өзгерісіне қатынас талдауын жүргізу керек, қарсыласудың әлеуетті көздерін анықтау,өзгеріс процессіне қолдауды қамтамасыз ету керек.

Өзгерістер процессін бақылау, қарсыласудың көздерін анықтау және олар пайда болғанға дейін шаралар қолдану керек. Тәжірибе көрсеткендей «қатаң» өзгеріс- әлуметтік аспектіде жағымсыз, қымбат бағалы процесс, бірақ ол стратегиялық жауап беру кезінде артықшылықтарды береді.

«Жұмсақ» әдістер өзгерістер жүргізу үшін қажетті уақыт қоры бар болғанда,өзгерістер қажет болған жағдайда қызметкерлерді сендіруді және оларды өзгерістер процессіне тартудың түрлі варианттарын білдіреді. сендіру мен тарту негізіндегі өзгерістерді жүргізу жаңа жағдайлардағы белсенді ынтымақтастыққа персоналды ынталандыруға бағытталған. Өзгерістерді жоспарлауға негізгі қызметкерлерді тарту оларды табысты жүргізудің маңызды шарттарының бірі болып табылады.Әсіресе, кешенді сипаты бар және қызметкерлердің мүдделеріне тиісті өзгерістер болған жағдайда. Қызметкерлердің болып жатқан өзгерістерді олардың тәртіп технологиясы позициясынан емес, өзгерістер мақсаттары позициясынан қарастырғаны маңызды. Тәжірибе жүзінде бұған мынаның көмегімен қол жеткізуге болады:

• 
  өзгерістерді жүргізудегі табыстылықтың дұрыстығына қызметкерлерді сендіру;
  
• 
  өзгеріске байланысты ұйымдастырушылық шешімдерді қабылдауға негізгі қызметкерлерді тарту;
  
• 
  болып жатқан өзгерістер туралы ақпараттың еркін таратылуы мен қабылданатын ұйымдастырушылық шешімдердің ашық талқылануы;
  
• 
  өзгерістер мақсаттары мен әдістері бойынша персоналдың өз ұсыныстарын жасау үшін жағдайларды қалыптастыру;
  
• 
  жаңа проблемаларды шешу үшін қызметкерлердңі қайта оқуы мен біліктілігін көтеруі.
  

Өзгерістерді жүргізудің «жұмсақ» әдістерінің елеулі компоненті басқарушының өз жұмыскерлерін эмоционалды қолдауы, сонымен қатар оларды уақытында өзгерістер жоспары мен оларды жүргізу туралы ақпарат беру болып табылады. Қызметкерлердің қанағаттандыру дәрежесі олардың ақпараттылық дәрежесіне пропорционал екендігі туралы ұмытпау керек.

• 
  келісімдерді жасау өзгерістерді мақұлдауды қаматамасыз ету үшін қарсыласушылардың келісімі материалды ынтасы көмегімен «сатып алынады»;
  
• 
  қызметкерлер жағдайының нашарлануы еместігінің және оларды жұмыстан босатуды жүргізбеудің кепілдіктерін қалыптастыру;
  
• 
  дәйекті шаралар қолдану арқылы радикалды өзгерістердің төмендеуі, ұзақ кезең ішінде біртіндеп өзгерістерді жүргізуді болжайды;
  
• 
  фирма басқармасындағы орын ауыстырулар;
  
• 
  басқарушыға кәсіби өсуді ұсыну, егер ол өзгерістердің қажет екенін мойындаса;
  
• 
  өзгерістерді әзірлеу мен жүзеге асыру комитетінің құрамына тұлғаны алуды, жаңалықтарды енгізу мен оларды жүргізуде жетекші рольді өзгерістерге қарсыласатын немесе қарсыласа алатын тұлғаға ұсыну, беру;
  

4. 
   Инжиниринг пени реинжиниринг тұжырымдамалары
   

Тәжірибе жүзінде реинжинирингті Ford Motors (жеткізу процессін қайта құру), IBM (шоттарды төлеуді қайта құру) сияқты белгілі компаниялар табысты түрде жүзеге асырды. Мұндай түрлендірудің мотивациясы жаңа бәсекелестерден шыққан қауіп жағдайында жеке іскерлік процесстерді жүргізудің тиімділігінің көтерілуі болды.

Реинжиниринг «таза беттен» сияқты іскерлік процесстің бастау идеясында негізделеді. Ол ескерілген догмалар мен ережелерден бас тартуды, қалыптасқан жүйенің,құрылымның және ұйым процедураларының радикалды өзгеруін білдіреді. Оның мәні- егер іскерлік ортаны өзгертуге болмаса, онда өз бизнесіңді өзгерту керек, яғни оның жаңа моделін құру қажет.

Реинжиниринг ұйым қызметінің көрсеткіштерінің елеулі өзгерістерге бағытталған маңызды өзгерістер жағдайында қажет.

1. 
   Ұйым терең дағдарыс жағдайында болады.Мысалы, бәсекелі емес шығындар деңгейіне, фирма өнімдерінен тұтынушылардың массалық бас тартуымен, т.б. байланысты.
   
2. 
   Фирманың ағымдық жағдайы қанағаттандырылған деп танылуы мүмкін, бірақ ұзақмерзімді кезеңдегі оның болжамдары жағымсыз болады. Мәселен, фирманың диверсификацияланған портфелі азтартымды нарықтардағы бәсекелес позиция жағынан, күшті стратегиялық бизнес-өлшемдердің молшылығынан балансталмаған.
   

Қарапайым түрде реинжиниринг процессі жеке процесстер ретінде қарастырыла алатын өзара байланысты төрт сатыдан тұрады (20 суретті қараңыз). Бұл ұйым қалаған көріністің қалыптасуы, нақты,шынайы бизнестің моделін құру, жаңа бизнес моделін әзірлеу және оны енгізу.

Фирманың қалаған көрінісінің қалыптасуы

Таңдалған шаруашылық процесстерді қайта жобалау

Персоналдың жаңа функцияларының қалыптасуы

Ақпараттық жүйені құру

Жаңа бизнес моделін тестілеу

20 Сурет. Реинжиниринг үрдісінің негізгі сатылары

Стратегияны әзірлеу,оның негізгі ориентирлері мен оған жетудің құралдары шегінде реинжиниринг процессінің алғашқы сатысында өмір сүру мен даму жағынан, фирманың қажетті, қалаушы көрінісі қалыптасу керек.

Екінші саты негізінде-болып жатқан ортаның талдауы. Ол өзіне іс-әрекеттер мен жұмыстың, негізгі шаруашылық операциялардың процесстері мен олардың тиімділігінің жүйесін қосады. Бұл процессті сонымен қоса, ретроспективті немесе кері реинжиниринг деп атайды.

Берілген процессте үшінші саты маңызды болып келеді. Ол мынаны өзіне қосады:

• 
  Тиімділігі жақсырақ жұмыс процедуралары құрылған және технологиялар(соның ішінде ақпараттық) мен оларды қолдану тәсілдері анықталған кезде, таңдалған шаруашылық процесстердің қайта жобалану;
  
• 
  Персоналдың жаңа функцияларының құрылуы. Ол қызметтік нұсқаулардың әзірлемесімен, жұмыс тобының ұйымдастыруымен жүргізілетін мотивацияның оптималды жүйесін анықтаумен, мамандарды дайындау мен қайта дайындау бағдарламасымен байланысты;
  
• 
  Ақпараттық жүйенің құрылуы-аппаратты құралдар мен бағдарламалық қамтамасыз етуді анықтауды және сол базада бизнестің мамандандырылған ақпараттық жүйесінің қалыптасуын өзіне қосады;
  
• 
  Шектеулі масштабта берілген модельді алдын-ала қолдануды өзіне қосатын тәжірибе(эксперимент) түрінде жаңа бизнес моделін тестілеу.
  

Іскерлік процесстерді қайта құруының тиімділігі көп жағдайда реинжиниринг қызметінің қатысушыларымен анықталады. Оларға ,біріншіден, жобаның көшбасшысын-ұйымның топ-менеджерлерінің бірін жатқызу керек. Оның негізгі функциялары: жобаның идеологиялық негіздемесі; реинжинирингтің ұйымдастырылуы; жаңашылдық, ділгірлік(энтузиазм)және жауапкершіліктің ортақ рухын жасау. Бұндай көшбасшыда жоғарғы жеке креативтілігі(өнерге қабілеттілік) және пассионарлығы(ішкі энергия) болуы тиіс.

Қайта құру процессіндегі координирленген және келісімді рольді жоғарғы басқарма мүшелерінен, реинжини­ринг көшбасшысынан, процесстерді басқарушылардан(өндірістік, маркетингтік,т.б.) тұратын командалық топ (басқарушы комитет) ойнауы мүмкін. Бұндай топ келесі негізгі функцияларды орындайды: реинжиниринг стратегиясы мен мақсаттарын,сонымен қатар түрлі топтардың мүдделерін сәйкестендіру; конфликті жағдайларды шешу; қайта жобалаудың жүргізілуін бақылау.Командалық топ болмаған жағдайда( кей жағдайда ол өзгеріс процессінің маңызды қатысушысы болып табылмайды) оның фукцияларын реинжиниринг көшбасшысы орындайды.

Реинжиниринг қызметінің тағы қатысушысы өзгерістердің көшбасшысының көмекшісі, М. Хаммердің анықтамасы бойынша- бизнес реинжинирингін шұғыл басқаруын жүргізетін реинжиниринг « патшасы» болады. Оның міндеттері: реинжиниринг әдістері мен құралдарын әзірлеу; процесстерді басқарушылардың қызметінің оқуы мен координациясы; жұмыс топтарының ұйым ішінде бірлесе жұмыс істеу.

Реинжинирингтің жұмыс тобына фирма жұмыскерлері мен процесс басқарушысы, сонымен қатар берілген процесс бойынша тікелей жұмысты орындайтын реинжиниринг қызметінің сыртқы қатысушылары(кеңес берушілер,әзірлеушілер,т.б.) жатады.

1. 
   Өзгерістермен күресудін мәні неде және ол қандай зардаптарға әкеледі?
   
2. 
   Кедергілермен күресудің негізгі мінездемелеріне не жатады?
   
3. 
   Жетекшілер мен жұмысшылар жағынан кедергілермен күресудің негізгі себептері қандай?
   
4. 
   Өзгерістерге топтық күресудің артықшылығы неде?
   
5. 
   Өзгерістерге ұйымдық күресу қандай мәселелерге байланысты?
   
6. 
   Стратегиялық өзгерістер жағдайында қандай үш компонентті айтуға болады?
   

1.Менеджмен жүйесіндегі кедергілерге ұйымның көпсалалы құбылыстар, туғыздырады

A) Жоспарланбаған нақты жұмыстарды кейінге қалдыру;;

B) қызмет жоспарлауымен ескерілмеген қосымша шығындар

C) Стратегиялық өзгерістер процессінің тұрақсыздығы;

D) ұйымның ішінде саботаждық өзгерістердің болуы.

E) жоғары аталғандар.

2. Бұл топтық кедергілер және ұйымның әр тұлғасының шапшан оппозициялық өзгерістерге байланысты

A) өзін-өзі ұстаудағы кедергілер;

B) ұйымдық кедергілер;

C) мәдениеттік кедергілер;

D) жүйелік кедергілер;

E) тактикалық кедергілер.

3. Бұл жүйелі мінездеме берілетін кедергі. Бұл жердегі бірінші себебіұйымның ирроционалдық өзін-өзі ұстау, негізінен ұйымның өзгерістерді еңгізудегі құзырлы еместігі

A) өзін-өзі ұстаудағы кедергілер;

B) ұйымдық кедергілер;

C) мәдениеттік кедергілер;

D) жүйелік кедергілер;

E) тактикалық кедергілер.

4. Кедергілердің туындауына негізгі мінездемеге жатқызуға болады:

A) өзгерістерге байланысты мәдениеті мен құрылымының күшіне пропорционалды өзгерістерге қарсы күресу;

B) нақты өзгерістерге байланысты кедергілер сол уақыттағы уақыт периодына пропорционал;

C) «өзін-өзі ұстауын өзгерту - ұйымдық өзгерістер – стратегия», өзгерістерді еңгізгенде белгілі тәртіп бойынша орындалады жене ол кедергілер максималды түрде орындалады;

D) «өзін-өзі ұстауын өзгерту - ұйымдық өзгерістер – стратегия», өзгерістерді еңгізгенде белгілі тәртіп бойынша орындалады жене ол кедергілер минималды түрде орындалады;

E) жоғарыда аталғандар.

5. Өзгерістерді жүргізудің қатаң әдістеріне жатпайды

A) мәжбүрлеу;

B) ауыстыру;

C) жұмыстан кету;

D) қауіптерді қолдану;

E) көндіру.

6. Өзгерістерді жүргізудің қатаң емес әдістеріне жатпайды

A) мәжбүрлеу;

B) кірігу;

C) талқылау;

D) белсенді араласу;

E) көндіру.

7. Өзгерістерді жүргізудің қатаң емес әдістеріне жатады

A) мәжбүрлеу;

B) ауыстыру;

C) жұмыстан кету;

D) қауіптерді қолдану;

E) көңдіру.

8. Өзгерістерді жүргізудің қатаң әдістеріне жатады

A) мәжбүрлеу;

B) кірігу;

C) талқылау;

D) белсенді араласу;

E) көндіру.

9. «Компромистік» өзгерістерді еңгізудің әдістеріне жатпайды

A) мәжбүрлеу;

B) келісімшарт құру;

C) кепілдемені құру;

D) фирма жетекшілердің орнын ауыстыру;

1. 
   Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: учеб. для студ. вузов / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2004. - 415 с.
   
2. 
   Панов А. И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов / А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 303 с.
   
3. 
   Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов / М. Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2007. - 240 с.
   
4. 
   Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов и ср. спец. уч. заведений / Р. И. Акмаева. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208 с.
   
5. 
   Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учеб. для студ. вузов / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - 3-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.
   
6. 
   Яблокова С. А. Стратегический менеджмент: конспект лекций. Пособие для подготовки к экзаменам / С. А. Яблокова. - М.: Приор-издат, 2007. - 80 с.
   
7. 
   Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / Науч. ред. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
   
8. 
   Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 416 с.
   
9. 
   Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2002. – 296 с.
   
10. 
    Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. Учебник. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2001. – 506 с.
    
11. 
    Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. 2-е изд., исправленное и дополненное. – М.: ТЕИС, 2004. – 239 с.
    
12. 
    Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: АспектПресс, 2004. – 415 с.
    
13. 
    Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. – 288 с.
    
14. 
    Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Ю.В. Соболев, В.Л. Дикань, А.Г. Дейнека, Л.А. Позднякова. – Х.: ООО «Олант», 2002. – 416 с.
    
15. 
    Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
    
16. 
    Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов-на –Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. – 448 с.
    
17. 
    Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с.
    
18. 
    Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 375 с.
    
19. 
    www.cfin.ru.