78
было бы получить от проектов, не реализованных из-за страха. Ру-
ководство посчитало эти проекты слишком рискованными и отказа-
лось от них. В результате организация не получила от них никаких
выгод. Эти упущенные доходы тоже с трудом поддаются оценке,
поскольку они не являлись бы гарантированными, даже если бы
были соответствующие проекты реализованы.
3) Ресурсы, направленные на управление рисками. Их основ-
ную часть составляют административные расходы на создание и
функционирование системы риск-менеджмента, уплаченные орга-
низацией страховые премии, расходы на предупредительные ме-
роприятия и меры по уменьшению возможных убытков. В отличие
от предыдущих составляющих цены расходы на управление риском
хорошо поддаются учету и бюджетированию.
Правильно организованный риск-менеджмент может снизить не-
предвиденные потери и связанные с
ними опасения, делая убытки:
а) менее вероятными;
б) менее тяжелыми;
в) более предсказуемыми.
За счет этого происходит уменьшение неопределенности (рис-
ка), что снижает страхи руководителей и делает венчурные проекты
более осуществимыми. Одновременно создается впечатление на-
дежности компании. Она становится более привлекательной для
инвесторов, которые предоставляют ресурсы для развития.
Развитие системы управления рисками предприятия уменьшает
первые две составляющие цены риска, но требует увеличения
третьей. Решения руководства в части риск-менеджмента строятся
на сопоставлении указанных выгод и затрат. Но здесь приходится
Достарыңызбен бөлісу: 
