Басқару еңбегінің этикасы жəне мекемедегі

192
1415 б.]
.
Бірақ басшының этикасы туралы айтқанда, ол философияның 
осы теориялық сала мəселесін зерттейді деген сөз емес. Бұл жерде, 
əрине, басқарушылық қызметте т.б. жүзеге асырылатын қағидалардың 
жүйесі, басшының адамгершілік тəртіп ережелері мен нормалары, 
қабылданған басқарушылық шешімдердің адамгершілік негіздері ту-
ралы сөз болып отыр.
Басшының этикасы [119] айқындалғандай, кəсіби (қызметтік) 
этиканың əртүрлілігін көрсетеді. Басшының этикасы, жалпы ада-
ми адамгершілік талаптармен негізгі басқарушылық қағидаттарды 
(аса кəсіптік) біріктірудің қажеттілігінен тұрады. Бұл, сондай-ақ, 
басқарушының адамдар, тұлға жəне топпен ұжымның, ұжымдар 
арасындағы өзара қарым-қатынастың мəнісін жəне негізгі нормала-
рын білуді көздейді. Қызметтік этика, басқарушылық қызметтерді іске 
асыру үдерісіндегі адамдардың өзара қарым-қатынастарына тікелей 
қатысы бар тəртіп нормаларына көңіл бөледі. Осылайша, қызметтік 
этика басшыға оған қол астындағы адамдармен қатынаста əділ, талап-
шыл, сонымен қатар, шыдамды, əдепті, ұжымда қолайлы моральдық-
психологиялық ахуал құру жөнінде қамқорлық көрсетуді ұсынады.
Сонымен, кəсіби этиканың нормаларына қатынастың жоғары 
мəдениеттілігіне сəйкес келетін белгілер жатады. Бұл басшының 
құзыреттілігімен қатар, өзінің мамандығында оның беделін қалып-
тастырады жəне қолдап отырады. Зерттеу жұмыстары көрсеткендей, 
басшы уақытының көп бөлігі орындаушымен, сондай-ақ жоғарғы 
жəне төменгі жақта отырған басшылармен қатынасқа кетеді. Əдетте, 
əдебиеттерде бұл нормаларға:
– басшының қол астындағы адамдарымен, жұмыс бабындағы 
əріптестерімен қатынасының демократиялығы;
– оның қолжетімділігі, ұқыптылығы;
– жолдастық сенім атмосферасын жасай білуі;
– өз сөзіне қатысты нақтылығы мен жауапкершілігі жатады.
Жинақылық, ұқыптылық жəне нақтылық сияқты сыртқы сипатта-
малар да белгілі мəнге ие. Басшының сыртқы тəртіп жоспары мен ішкі 
адамгершілік мақсаты сай келгенде, біршама басқарушылық нəтижеге 
жетуге болады.
Басшының қолжетімділігі, қол астындағы адамдармен жиі 
байланысуға тырысуы оның беделіне оң əсерін тигізеді, оған деген 
сенімділік деңгейін көтереді. Сонымен бірге, басшының үйірлігі – баға 
мен тиімділік көп жағдайларға байланысты болатын, біршама күрделі 
жəне бір мағыналы емес құбылыс. Ұйымшыл, табысты дамушы 
ұжымдағы тіпті төмен қатынастық, оның басшысына еңсерілмейтін 
теріс фактор болып табылмайтыны сөзсіз. Қызметкерлердің өзара 

193
əрекет ету дəрежесі нашар, ұжымдық көңіл-күй əлі қалыптаспаған ме-
кемеде басшы қызметкерлермен белсенді байланыста болуы, тұрақты 
ұйымдастырушылық күш, жоғары қатынастықты көрсетуі, жекеленген 
адамдарға жəне бүкіл еңбек ұжымына ықпал ете білуі қажет.
Егер басшының қызметін адамдармен өзара іс-əрекет саласында 
деп қарастырсақ, онда қызметкерлер құрамын [106] басқару саласының 
зерттеушілерімен, үш топқа біріктірілген, менеджер құзыреттілігінің 
11 негізгі саласы берілген:
І. Жеке бас тəртіптілігі, оған кіретіндер:
– этикалығы – жеке бас құқығын сыйлау, алған уəделеріне жауап-
кершілік арту, сенімділік, шыншылдық, əділдік;
– адалдық – өз жұмысының нəтижесіне жоғары талаптар қою;
– парасаттылық – ақылға қонымды, шындыққа негізделген 
шешімдерді қабылдай білу қабілеттілігі;
ІІ. Мақсаткерлік жəне өнімділік, оған кіретіндер:
– нəтижелілік – соңғы нəтижені бағдарлай білу;
– талапшылдық – қалыптасқан жағдайларға таңылған шектеулерді 
жеңу қабілеттілігі;
– ұйымға берілгендігі жəне іскерлік бағдар – ұйымның нормала-
рымен жүру дайындығы, жұмысқа берілгендігі жəне өз жұмысының 
сапасына деген жауапкершілігі;
– өзіне деген сенімділік – қарапайым емес міндеттерді шеше білуі 
жəне оған дайындығы;
ІІІ. Командамен жұмыс істей білу дағдысы, болжанғандар:
– командалық бағдар – бірлескен істің қажеттілігін түсіну жəне 
басқалармен бірлесе əрекет етіп жұмыс істей білу;
– байланыстылық – серіктестермен іскерлік жəне шығармашылық 
қатынас орната білу;
– байланысқа бейімділік – ауызша жəне жазбаша сөйлейтін сөздерді, 
стилистикалық жəне басқа да мазмұнды құралдарды пайдалана білу, 
серіктестерге ықпал ете білу жəне өзара түсіністікке жету;
– тыңдай білу – ауызша байланыстан шыққан ақпараттарды 
қабылдау, меңгеру жəне пайдалану қабілеттілігі.
Қызметкерлер жөніндегі менеджердің табысты жұмысы үшін 
құзыреттіліктердің осы басты салаларының маңыздылығына сарапта-
малық баға оларды келесі ретте (маңыздылық деңгейі төмендеуіне 
қарай) қоюға мүмкіндік берді:
1. Этикаға сəйкестік. 
2. Жайдарлылық. 
3. Тыңдай білу. 
4. Байланыстылық. 
13–7420

194
5. Командалық бағдар. 
6. Адалдық. 
7. Парасаттылық. 
8. Нəтижелілік. 
9. Қайсарлық. 
10. Өзіне деген сенушілік.
11. Ұйымға деген берілгендік жəне іскер бағдарлық. 
Осы тізімнен байқалғандай, басшы меңгеретін дəл осы этикалық 
нормаларға сарапшылар ең жоғары баға берді. Дегенмен байланысқа 
бейімділік, тыңдай білу, командалық бағдар, адалдық, ұйымға 
берілгендік жəне іскерлік бағдарлық тағы басқалар да басшының 
адамгершілігін айқын білдіретін қасиеттері болып табылады.
Басшының этикалық бағдарымен оның саналы немесе түйсікке 
жүгінетін басқару стилі де байланысты. Басшылық стиль – менеджердің 
практикалық қызмет түрлері, əдістер мен тəсілдерінің тұрақты жүйесі. 
Сондай-ақ, оның қол астындағы адамдармен қарым-қатынасында 
байқалатын жеке қасиеттер жинағы [50].
Басқару стилінің жіктемесі психологиялық əдебиетте, менеджмент 
жөніндегі басылымдарда, педагогикалық басқарудакең таралған.Оның 
авторы негізгі үш стильді: өктемшіл, демократиялық жəне бетімен 
жіберуді (либералдық) белгілеп берген Курт Левин болды.
Осы стилдерді бөліп көрсетудің басты ерекшелігіне басқарушылық 
шешімдерін қабылдау жəне басшының қол астындағы адамдарға 
қатысы ықпал етті.
Өктемшіл стилге [50]-де көрсетілгендей, басшының барлық 
шешімдерді жеке қабылдауы, сол сияқты жұмыскерді жеке адам 
ретінде елемеуі тəн. Басшы қол астындағы адамдарды, кəсіпорынның 
иерархиялық ұйымынан туындайтын олардың бұлжытпай бағынуын 
күтіп, өзінің заңды билігінің күшімен басқарады.
Басшы өзі қол астындағылар алдында негізсіз мақсаттар 
белгілейді, тапсырмаларды бөліп береді, олардың орындалуын қатаң 
бақылайды. Бұл өзін қол астындағы адамдармен салыстырғанда 
анағұрлым құзыретті, өзінің ұйымдастырушылық мақсаттары мен 
оларға жетудің жолдарын жақсы түсінген деген сенімге негізделген. 
Алайда іс жүзінде бұлар мүлде басқаша болады. Бастықтың шешімі 
қол астындағылардың бұлжытпай орындауы тиіс болатын бұйрықтар, 
директивалар түрінде көрінеді. Бағынбаған жағдайда əртүрлі жаза 
қолдануға дейін жүгінеді. Қызметкерлерге сыйақы беру мен жазалау 
басшының өз бетімен, бағалаудың қандай да бір нақты, анық жасалған 
көрсеткіштерінсіз шешіледі, оған қоса бұл туралы қызметкерлерді ал-
дын ала құлақтандыру белгіленбейді. Сонымен бірге, қызметкерлерге 

195
ұйым қызметінің басқа да бағыттары бойынша жалпы жағдай туралы 
тек аздаған ғана ақпарат беріледі.
Өктемшіл стильге қарағанда, басқарудың демократиялық стилі, 
басшының ұжымдық шешімдер жасауға тырысуы, адами қатынастар-
дың маңызды екендігін түсінуімен сипатталады. Басшы қызметкерлер-
мен бірлесіп ұйымның мақсаттарын жəне топ мүшелерінің жеке 
талап-тілектерімен келіседі, жұмыстарды бөліседі. Қызметкерлердің 
қызметін бақылау кезінде жəне оларды бағалауда ол объективті, бəрі 
білетін белгілерді басшылыққа алады, қол астындағы адамдарға 
қажетті көмектерін көрсетеді. Олардың мүмкіндіктерін арттыруға 
тырысып өндірістік міндеттерді, кəсіби құзыреттіліктерін өз бетімен 
шешеді, қажетті жеке қасиеттерін дамытады, оларға өкілеттіктерін та-
быстайды. Мұндай басшыны адамдарға үйірлігінен, сын көзбен қарау, 
өзін-өзі бақылау жəне қол астындағы адамдармен тең түрде ұстауынан 
ажыратуға болады.
Бетімен жіберу стиліне басшының шешім қабылдаудан жалтаруы 
немесе бұл міндеттерді басқа біреуге аудара салуға тырысуы, оның 
ұжым ісіне мүлде қатысы жоқтығы тəн. Мұндай стильді таңдаған 
басшы əдетте, өзінің қол астындағы адамдарға толық еркіндік 
береді. Алайда, бұл өкінішке орай, қызметкерлерге сенгендігінен 
емес, басшының кəсіптік жоспарға сенімсіздігінен, мінезінің 
нашарлығынан, басқарушылық, байланыстық құзыреттіліктердің 
қалыптаспауынан болады. Ол қызметкерлермен қатынасында ақ 
жарқын, бірақ солай бола тұра енжар, бастама көрсетпейді. Топ-
та қандай да бір құрылымды еңбек, тапсырмаларды, міндеттер 
мен құқықтарды нақты бөлісу жоқ. Ақпараттық ағындар қалыпқа 
келтірілмеген, бұл ұйымның қызметіне зиян келтіреді, өйткені 
қажетті мəліметтер олардың талапты түрде өтінгендерінен кейін 
ғана жетеді. Басшы қызметкерлердің оң жəне теріс бағалауларынан, 
топтық қатынастарды реттеуге араласудан қашады, қажетті 
жағдайларда оның баға берулері үстірт жəне шашыраңқы бола-
ды. Қорытындылай келгенде, басқарудың бетімен жіберу стилі 
басқарудың жоқтығын көрсетеді, өйткені басшы мұндай міндеттер 
мен қызметтерден толығымен шеттетілген.
Басшылықтың барлық үш классикалық стилі көріністің сипатты 
түрлеріне ие. Өктемшіл басшыға [50]-да көрсетілгендей, бет əлпетінің 
қаталдығы, қатты, бұйрық бере сөйлейтін, өзін топтан бөлек ұстайтын 
қылықтары тəн. Демократиялық басшыға адамдарға үйірлік, сыртынан 
қарағанда мейірімді, өкімдері өтініш немесе ұсыныстар түрінде, сөз 
мəнерінде «мен» дегеннің орнына «біз» жүреді. Бетімен жіберу стилінде 
басшының сыртқы келбеті ештеңеге қатысы жоқ, көрінбейтіндей 

196
болуға тырысу, қызметкерлермен қатынаста жағымпазданған түрде 
болу жатады.
Менеджмент жөніндегі əдебиетте [7, 22, 23, 35, 44, 113 жəне т.б.] 
кадрлармен жұмыстағы кəсіби этика эволюциясын қарастырған кезде 
үш тұжырымдаманы (доктрина) бөліп көрсетеді. Оның мəнісі, бірінші 
кезекте жұмыскерге деген қатынаспен, этикалық параметрлермен 
ерекшеленеді. Ұзақ уақытқа дейін Х доктринасы негіз қалаушы болды, 
онда адам бұранда ретінде қарастырылып, тиімсіз (оның ішінде жəне 
экономикалық) кезінде оны басқамен ауыстырып отырды. Мұндай 
жұмыскерге деген қатынас сенімге негізделді, көптеген адамдар олар-
ды басқарғаннан, жауапкершіліктен қашады, жоғары кəсіптік амбиция-
лары жоқ, жалқау, қауіпсіз жағдайда болуды қалайды. Сонымен бірге, 
жұмыскер белгілі бір нақты кəсіби міндеттерді орындауы тиіс; оның 
əлеуметтік байланысы азайтылуы тиіс; өйткені олар шиеленістерге 
ұласуы мүмкін, сөйтіп еңбек өнімділігін азайтуға əкеліп соғады. 
Жұмыскерге түрткі болатын себеп экономикалық қызығушылық бо-
лып табылады, сондықтан материалдық, атап айтқанда, ақшалай ын-
таландыру əдісі ең тиімді. Осының салдарынан, көп жұмыскерлер 
өзіндік тəртіпке жəне өзін-өзі қатты бақылауға қабілетті емес, олардың 
қызметін бақылау міндеті менеджментте негізгі болып табылады жəне 
қатал сыртқы əдістердің көмегімен іске асырылады.
Өндірістің тиімділігі үшін адами қатынастардың маңыздылығын 
сезінуге гуманизация идеясына негізделген екінші толқын деп ата-
латын қызметкерлер құрамын басқару себепші болды. Қызметкерлер 
құрамымен жұмыстың Ү деген атау алған екінші этикалық доктри-
насында, адам жұмыскер ретінде қарастырылды. Ол тиімді жұмыс 
істеу үшін барынша уəждеу, тиісті жағдайлар жасау, ұйымның жалпы 
құндылықтарына тарту жəне осының есебінен барынша экономикалық 
нəтижеге жету керек болды. Оның жұмысқа, ұйымның мақсаттарына 
қатысты жауапкершілігі еңбек нəтижесі үшін алатын сыйақысына бай-
ланысты. Ең өнімді сыйақы қызметкердің өзіндік келбеті мен өзіндік 
өзектілік тұтынымын қанағаттандырумен байланысты болып табыла-
ды.
Соңғы, үшіншісі, қызметкерлер құрамымен, жұмыс революция-
сы Z тұжырымдамасымен байланысты. Оның авторы – менеджмент 
саласының маманы американдық Уильям Оучи. Осы тұжырымдама 
адам əлеуетін кəсіпорынның маңызды табыстылық факторы ретінде 
қарастырған. Осыған байланысты қызметкерлер құрамын басқарудың 
бір міндеті, тек материалдық жағын сүйеп қана қоймай, реттеудің 
моральдық механизмін, қолайлы жағдайлар жасау арқылы барлық 
жұмыскерлердің белсенділігін барынша дамытуға ықпал ету болды. 

197
Ұйымда адамға тек жай жұмыскер деп қана емес, жеке адам ретінде 
қарау байқала бастайды, сондықтан тікелей еңбек ұжымында жағымды 
формалды емес өзара қарым-қатынас орнатуға үлкен көңіл бөледі.
Адам туралы түсінікті материалдық немесе рухани өндірістің 
жеке бір бұрандасы деп қараудан кету керек, оның əлеуметтік жəне 
жеке мəнінің,еңбек ұжымының басқа мүшелерімен байланыстарының 
маңыздылығын түсіну, алдымен, теориялық, кейіннен практикалық 
жоспарда корпоративтік (ұйымдық) мəдениет проблемасының пайда 
болуын айқындады.
Корпоративтік мəдениет, оған ешкім мақсатты түрде əрекет 
жасамағанда, бірақ ұйымда саналы, мақсатты, жүйелі түрде өскенде 
өзімен-өзі өмір сүруі мүмкін. Алайда, осы жəне басқа жағдайда, ол 
едəуір дəрежеде ұйым басшысының этикалық нұсқауларына, оның 
орынбасарлары мəжбүрлеген адамгершілік кəсіби нормаларды қалай 
қабылдайтынына, оның ішінде, қызметкерлерге деген көзқарасына, 
осы нормаларды өзі басқарушы қызметіне қалай енгізетініне байланы-
сты.
Корпоративтік мəдениет тəртіптердің жалпы жиегін беретін 
жəне нақты бір ұйымның барлық мүшелері дəлелсіз қабылдайтын, 
болжамдардың күрделі бір кешені ретінде [106]-да түсіндіріледі. 
Корпоративтік мəдениет ішкі жəне сыртқы жүйелерде, заттанған 
жəне затқа айналмаған құрауыштарда, кабинеттер мен өндірістік 
тұрғынжайлар интерьерлеріне кіретіндерде, құрмет тақтасы, басқару 
философиясы мен идеологиясы, əдет-ғұрыптар мен дəстүрлер, 
құндылық бағдарлары, діншілдік, күту, тəртіп нормаларында 
байқалады. Корпоративтік мəдениет, алдымен, адам мен топтың 
тəртібін регламенттейді, ұжымды біріктіреді, сондай-ақ белгілі бір 
дəрежеде қызметкерлердің жəне олардың сын жағдайындағы шағын 
бірлестіктерінің реакциясын болжауға мүмкіндік береді.
Ұйымға жəне оған кіретін адамдарға қатысты корпоративтік 
мəдениет бірнеше маңызды қызметтерді атқарады, олар мыналар:
– адамдардың тəртіп нормалары мен ережелері кіретін – реттейтін 
қызмет, оның көмегімен қажетті əлеуметтік-психологиялық ахуалды 
ұстап тұрады, қиын жағдайларда бағдарлар жүзеге асырылады, қажеті 
жоқ шиеленістердің басым бөлігі бейтараптандырылады;
– нормаларды шектейтін жəне қажеті жоқ сыртқы əрекеттер үшін 
кедергі жасайтын, əртүрлі тыйымдар арқылы жүзеге асырылатын күзет 
қызметі;
– адамдарды біріктірумен байланысты жəне оларда ұйымға де-
ген мақтаныш сезімін қалыптастыратын, өзін онымен теңдестіретін, 
біріктіретін қызмет;

198
– ұйым ішіндегі адамдар арасындағы байланыстарды жеңілдету 
мен тəртіпке келтіруге бағытталған байланыс қызметі, бұл ақпараттар 
ағынын жəне интеракция үдерісін жетілдіреді;
– белгілі бір түсінікті, серіктестер алдында ұйым бейнесін, 
тұтынушылар, қызметкерлердің өздерін, т.б. жасауға бағытталған, 
имидждік қызмет.
Д. Коул [106] корпоративтік (ұйымдық) мəдениеттің бюрократтық, 
органикалық, кəсіпкерлік, партисипаттық сияқты түрлерін бөліп 
көрсеткен.
Бюрократтық корпоративтік мəдениет келесі стереотиптерге 
негізделген:
– жұмыскерлер – жалқау болып туғандар, енжар жəне қатал алдау-
ды жəне ұйым тарапынан бақылауды қажет етеді;
– жұмыскерлер үшін қозғау салуға басым түрткі экономикалық 
қызығушылық болып табылады, сондықтан олардың жақсы жалақы 
табуына мүмкіндік жасауға басты көңіл бөлу керек;
– жұмыскерлердің тілегін бақылау жəне олардың күтпеген 
əрекеттерінің мүмкін салдарларын барынша бейтараптандыратындай 
етіп ұйымдастырушылық құрылым жобалануы тиіс;
– басшылық жұмысқа өзіне-өзі бақылау жасауға қабілетті, мақсат-
кер жəне адалдықты сүйетін, жоғары уəжді біраз жұмыскерлер көтері-
луі мүмкін.
Бұл ұйымдастырушылық мəдениет Х доктринасына сəйкес 
келетінін байқауға болады.
Ү доктринасымен басым байланысты органикалық корпоративтік 
мəдениет мына стереотиптерге жүгінеді:
– жұмыскерлер негізінен əлеуметтік қажеттіліктердің қамын ойлай-
ды жəне басшының бастамасына қарағанда, өздерінің жолдастарының 
істеріне көңіл аударуға көбірек бейімді;
– өндірісті ұтымды ету жəне шағын мамандану, қызметкерлер 
өндірістік қызметінің мəнін жұмыстың өзінде емес еңбек үдерісінде 
қалыптасатын əлеуметтік қатынастарда көретініне əкеледі; 
– егер басшылық өзінің қол астындағылардың əлеуметтік 
қажеттіліктерін, бірінші кезекте, қоғамдық танудағы қажеттілікті 
ескерсе, жұмыскерлер басшылықтың бастамасына дұрыс қарауға дай-
ын.
Егер кəсіпкерлік ұйымдастырушылық мəдениет басымдық алса, 
ұйымды жəне қызметкерлерді басқару келесі стереотиптер негізінде 
құрылады:
– қызметкерлер тек өздерінің жеке мақсаттарына көңіл қояды. 
Олар ұйымның мол табысқа жету сияқты барлығына арналған жал-

199
пы мақсатына, ерекше міндеттеріне немқұрайды қарайды. Сондықтан 
оларды жүзеге асыруда артық қарсылықты туғызбас үшін, олармен бұл 
міндеттерді талқылаудың қажеті жоқ;
– ұйымда қызметкерлер қайсар, агрессивті ниеттелген адамдарға 
назар аударады, оларға қатысты үнемі өзгеретін сыртқы орта 
жағдайларында бақылауды сақтау маңызды;
– қызметкерлерді уəждеудің ең бір тиімді тəсілі, өздерінің көрінуіне 
жақсы мүмкіндік ашып беретін – шақыру. Шақыру қызметкердің 
əлеуетіне мөлшерлі болуы тиіс, ал менеджерге табыс болған жағдайда, 
жақсы сыйақыны қарастыру керек болады;
– жауапкершілік қызметкерге бұйрықпен берілмейді, бірақ ол кім 
əртүрлі кедергілерді жеңіп шықса, тəуекелге бел буса соларға беріледі. 
Тек осы қасиеттер қол астындағы адамдарда ерекше жоғары бағаланады. 
Бұл ұжымда үлкен алаңдаушылық атмосферасын қалыптастырады 
жəне жұмыскерлердің бар күшімен еңбектенуін туғызады.
Партисипаттық ұйымдастырушылық мəдениетте (Z доктринасы, 
ТQМ – сапасымен жалпылама басқару тұжырымдамасы) басқаруда 
негізгі жағдайлар былай болжанады:
– қызметкерлердің көпшілік бөлігі жеке мүдделерінен тыс жатқан 
мақсаттарына жету үшін жанталаса еңбектенеді;
– əрбір жеке адам өзінше ерекше, сондықтан стандартты 
басқарушылық көзқарас іске аспайды, олар нақты бір адамға жəне осы 
жағдайға арналып құрастырылған болуы тиіс;
– көп адамдардың күштерін үйлестіру үшін топ мүшелері арасында 
тиянақты байланыс болуы қажет;
– команданың энергиясы олардың жетістікке жетуіне бағытталған, 
осыдан барып басшылықтың жаңа түрі жəне басқарушылықты меңгеру, 
команданың барлық мүшелерінде дағды болатындай етіп айрықша 
мақсаттар құрастырылады.
– команда құру үдерісінде, жалпылама жұмысқа салынған жеке-
ленген күштерді жəне алынған нəтижелерді бағалау (жəне өзіндік баға 
беру), бірлескен жұмыстарды жоспарлау, мəселелер мен келешектерді 
талдауда команданың барлық мүшелерінің белсенді қатысуы болжана-
ды.

жүктеу/скачать 1,71 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: