Переговоры

можем  ли  мы  активировать  механизмы,  которые  помогут  ее
ослабить?»  Подобные  непростые  вопросы,  вероятно,  не  добавят
переговорщику  популярности,  но  способны  привести  к
изменению  условий  сделки  и  уж  наверняка  —  к  изменению
процессов  и  количественных  показателей  в  рамках  плана
внедрения.
Большинство  организаций,  имеющих  опыт  переговоров  о
комплексных  сделках,  знают,  что  некоторые  условия  договора  в
ходе  его  реализации  зачастую  наносят  отсроченный  ущерб.
Например, на предприятиях с равными долями капитала партнер
с  более  сильными  рычагами  влияния  зачастую  обладает  правом
решить  проблему  равенства  голосов,  если  руководящий  орган
нового предприятия вдруг зайдет в тупик в каком-то вопросе. На
практике, 
однако, 
это 
означает, 
что 
руководителям
доминирующей  стороны,  которые  вступают  в  переговоры  по
таким вопросам, в действительности нет необходимости находить
общий язык со второй стороной. Они знают, что в конечном итоге
могут просто навязать свое решение. Но, когда такое происходит,
отношения зачастую безвозвратно портятся.
Том Финн, вице-президент по стратегическому планированию
и  альянсам  в  Procter  &  Gamble  Pharmaceuticals,  рассматривает
внедрение  непростых  уроков  вроде  этого  непосредственно  в
переговорный  процесс  как  свою  миссию.  Хотя  технически
ответственность  Финна  по  управлению  альянсами  начинается
уже  после  того,  как  подразделение  бизнес-развития  P&G
Pharmaceuticals  завершило  переговоры  по  поводу  сделки,  Финн
вклинивается  в  процесс  переговоров,  не  позволяя  сторонам
торговаться  в  отношении  условий,  которые  впоследствии  могут
вызвать  неприятности.  «Дело  не  просто  в  философии  взаимной
выгоды,  —  объясняет  он.  —  Это  еще  и  учет  тяжелого
практического  опыта  менеджеров  нашего  альянса:  условиям,
которые  в  процессе  реализации  вызывают  проблемы,  в  наших
сделках не место».

В  частности,  Финн  и  его  команда  избегают  постепенного
снижения лицензионных отчислений и неравного распределения
прибыли 
при 
равном 
распределении 
затрат. 
«Важно
предоставлять  партнерам  стимулы  поступать  правильно,  —
говорит  Финн.  —  Когда  стимулы  меняются,  дело,  скорее  всего,
закончится сложностями». Постепенное снижение лицензионных
отчислений  —  явление  для  отрасли  обычное.  Объем  выплат
прогнозируется  на  основе  допущения,  что  бренд  создается  или
разрушается в первые три года, так что впоследствии платежи его
создателям  должны  снижаться.  Но  в  P&G  Pharmaceuticals
полагают  важным  обеспечивать  партнеру  стимулы  продолжать
работать  с  полной  отдачей  и  в  дальнейшем.  Что  касается
переплаты  за  лицензированное  соединение  в  дальнейшие  годы
договора, Финн утверждает, что «некоторые затраты допустимы,
если осознаёшь, что самая дорогостоящая сделка — это та, что не
состоялась».
2. Помогите второй стороне подготовиться
Если  главная  цель  —  практическая  реализация,  выходить  на
переговоры 
хорошо 
подготовленным 
необходимо, 
но
недостаточно.  Вторая  сторона  также  должна  быть  готова
обсуждать  реалистичную  сделку.  Некоторые  переговорщики
полагают, что могут оказаться в выигрыше, задействовав эффект
неожиданности.  Но  эта  техника  предоставляет  преимущества
только  потому,  что  вторая  сторона  не  продумала  заранее  все
потенциальные  последствия  предложения  и  ошибочно  может
пообещать то, чего при более тщательной подготовке не стала бы.
Такого  рода  преимущества,  вероятно,  окупаются  в  простых
сделках купли-продажи, но с треском проваливаются — для обеих
сторон  —  в  любой  ситуации,  подразумевающей  долгосрочные
рабочие отношения.

Именно поэтому в ваших же интересах до начала переговоров
найти  общий  язык  со  своим  визави.  Побудите  его  «сделать
домашнюю  работу»  и  консультироваться  с  внешними
заинтересованными  лицами,  заранее  и  в  ходе  процесса
переговоров. Объясните, кто, по вашему мнению, входит в число
ключевых  игроков,  кого  следует  привлечь  к  процессу  на  ранней
стадии,  как  вы  намерены  встроить  планирование  практической
реализации сделки в переговорный процесс и какими основными
вопросами вы сами задаетесь.
Рассмотрим  пример  Equitas  —  одной  из  крупнейших
перестраховочных компаний Лондона. Готовясь к переговорам по
поводу 
компенсаций 
(на 
основании 
которых 
две
перестраховочные  компании  согласовывают  общий  список
клиентов),  она  отправляет  второй  стороне  исчерпывающий
стартовый  комплект  документов,  который  ложится  в  основу
повестки  дня  для  первой  встречи.  Этот  «пакет  действий  по
компенсациям» 
описывает 
организацию 
собственного
подразделения  компенсаций,  предпочитаемый  подход  к
переговорам о компенсациях и стадии этих переговоров. Также в
него  входит  рекомендуемый  подход  к  политике  урегулирования
разногласий  и  процедуре  дью-дилидженс,  а  также  объясняется,
какие  именно  данные  предоставляются  перестраховочной
компании  —  в  том  числе  сведения  о  несовершенствах  и
недочетах. Этот пакет документов описывает критически важные
для  перестраховочной  компании  вопросы  и  содержит  образцы
договоров и служебных записок для разных стадий процесса.
Таким  образом,  установочное  совещание  представляет  собой
структурированную  среду,  в  которой  стороны  могут  обменяться
информацией  о  процессах  принятия  решений  и  ожиданиях  от
сделки. «Пакет действий по компенсациям» и дух сотрудничества
в ходе организационного совещания призваны помочь сторонам
узнать  друг  друга  и  выработать  способы  совместной  работы  до
того, как они начнут достигать сложных компромиссов (а именно

это  им  и  потребуется).  Заранее  согласуя  сроки  и  особенности
обсуждения  сделки  со  страховыми  агентами,  обе  стороны
способны  лучше  справиться  с  противоречием  между
необходимостью  привлечь  заинтересованных  лиц,  критически
важных  для  ее  практической  реализации,  и  потребностью
сохранять конфиденциальность до подписания договора.
Еще  один  пример  того,  как  обдуманное  предоставление
информации может проложить путь к облегчению переговоров и
улучшению  практической  реализации,  —  Aventis  Pharma.  Как  и
многие  аналогичные  игроки  рынка,  этот  британский  гигант
фармацевтической  отрасли  хочет,  чтобы  его  потенциальные
партнеры — биотехнологические компании — воспринимали его
как  наилучший  вариант  и  при  оценке  взаимоотношений  с  ним
учитывали  не  только  сумму  соответствующего  чека  по
лицензионным  отчислениям.  Для  этого  Aventis  разработала  и
опробовала  процесс  старта  переговоров,  который  представляет
собой  совещание,  на  котором  стороны,  готовые  вступить  в
официальные  переговоры,  совместно  планируют  ход  этого
процесса. Это позволяет обеим сторонам выявить потенциальные
вопросы и заранее договориться о ходе процесса и его временнх
рамках.  Компания  утверждает:  хотя  «формальный  совместный
старт  переговоров  может  показаться  некоторым  непривычным»,
переговорный  процесс  в  целом  протекает  более  эффективно  и
плодотворно,  когда  партнеры  «уделили  время  обсуждению  того,
как именно будут вести переговоры, еще до их начала».
3. Воспринимайте координирование как общую задачу
Если  интересы  второй  стороны  не  скоординированы  и  она  не
может  их  в  полной  мере  сформулировать,  это  не  только  ее
проблема,  но  и  ваша  тоже.  К  несчастью,  люди,  заключающие
сделки,  часто  полагаются  при  достижении  своих  целей  на
секретность (в конце концов, кто не знает о сделке, тот не станет

возражать).  Но,  если  оставлять  внутренних  заинтересованных
лиц  в  неведении  о  потенциальной  сделке,  это  может  иметь
негативные  последствия.  Люди,  которых  она  непосредственно
затронет,  не  смогут  выдвинуть  предложения  по  минимизации
риска или улучшению результатов. А те, у кого есть полезная для
сделки  информация,  не  поделятся  ею,  потому  что  не  знают,  что
она нужна. Типичная реакция менеджеров, на финальных этапах
поставленных  в  известность  о  новостях  касательно  сделки,
которая  затронет  их  подразделение,  будет  одинаковой:  «Только
не мои сотрудники, ни в коем случае!»
Игнорирование  вероятных  проблем  скоординированности  у
второй  стороны  —  это  одна  из  главных  причин,  по  которым
распадаются  альянсы,  и  один  из  крупнейших  источников
конфликтов  в  сделках  по  аутсорсингу.  Например,  многие
компании  отдают  на  аутсорсинг  ряд  кадровых,  финансовых  и
бухгалтерских  процессов.  Исполнители  со  своей  стороны  для
повышения эффективности часто переносят трудоемкие процессы
в  сетевые  системы  самообслуживания.  Если  пользователей
разочаровывает  или  пугает  новая  система  самообслуживания,
они  постоянно  звонят  в  сервисные  центры  или  отправляют
письма.  В  итоге  затраты  на  обработку  данных  взлетают  от
нескольких пенни до десятков долларов за трансакцию.
Однако  в  ходе  первоначальных  переговоров  покупатели,  как
правило,  не  способны  осознать,  насколько  не  организованы  их
процессы и насколько сильно их культура может сопротивляться
переменам.  В  конце  концов,  думают  они,  как  только  мы
подпишем  сделку,  эти  проблемы  станут  головной  болью
поставщика услуг. При этом, чтобы сделать требуемые уступки в
цене, поставщики услуг зачастую убирают из своих предложений
статью  расходов  на  обучение  сотрудников  и  поддержку  нового
процесса.  В  обмен  на  такие  уступки,  подмигивая  и  соглашаясь,
переговорщики  заверяют  поставщика  услуг,  что  покупатель  сам
выделит  средства  на  управление  преобразованиями  и

обеспечение  коммуникации.  Никто  не  задается  вопросом,
поддерживают ли руководители бизнес-подразделений эту сделку
и  готовы  ли  функциональные  руководители  перейти  от
управления 
действительной 
работой 
к 
регулированию
взаимоотношений  с  внешним  поставщиком  услуг.  Все  просто
заявляют  о  согласии,  сделка  подписывается,  и  начинаются
разочарования.
Пока  руководители  и  сотрудники  подстраиваются  под  новую
систему 
самообслуживания, 
цены 
поставщика 
услуг
увеличиваются,  а  качество  обслуживания  снижается  (поскольку
поставщику  не  хватает  сотрудников  для  обработки  огромного
числа  звонков  и  писем).  Как  следствие  удовлетворенность
клиентов  стремительно  падает.  Начинаются  взаимные  упреки,  в
результате  чего  приходится  вносить  в  контракт  дорогостоящие
дополнения,  производить  затратные  модификации  процессов  и
технологий  и  вести  уже  отягощенную  исходной  неудачей
дополнительную  работу  по  налаживанию  взаимодействия  и
внесению изменений.
Достигать скоординированности — одно из самых нелюбимых
занятий 
переговорщиков. 
Люди, 
ориентированные 
на
заключение  сделки,  часто  считают,  что  теряют  драгоценное
время на «внутренние переговоры» вместо того, чтобы обращать
свою  магию  на  вторую  сторону.  Но  если  те,  кто  необходим  для
практической 
реализации 
сделки 
(или 
может 
ей
воспрепятствовать  в  процессе),  ее  не  одобряют,  с  точки  зрения
прибыльности  она  окажется  еще  хуже.  Координирование  —  это
классическая  проблема  «когда  заплатить  —  сейчас  или  потом».
Чтобы  понять,  сработает  ли  сделка  на  практике,  в  переговорах
должны  участвовать  не  только  специалисты  по  основным
вопросам или люди, обладающие полномочиями по заключению
сделок,  но  и  те,  кому  на  практике  придется  предпринимать
необходимые 
действия 
или 
воздерживаться 
от
несоответствующих методов впоследствии.

Поскольку  при  обсуждении  крупных  сделок  от  обеих  сторон
зачастую 
требуется 
сохранять 
определенную
конфиденциальность, 
вопрос 
привлечения 
нужных
заинтересованных  лиц  в  правильное  время  более  эффективно
решается  совместно,  а  не  в  одностороннем  порядке.  Когда
достигнуто  понимание,  что  представляют  собой  различные
заинтересованные  лица  (те,  кто  обладает  необходимой
информацией,  распоряжается  критически  важными  денежными
средствами,  регулирует  взаимоотношения  с  важной  третьей
стороной  и  т.п.),  совместная  подкоманда  по  взаимодействию
может  спланировать,  как,  когда  и  у  кого  будут  запрашиваться
различные  ресурсы  и  кому  можно  предоставлять  разного  рода
информацию. К примеру, некоторым заинтересованным игрокам
может быть необходимо знать, что переговоры ведутся, но не то, с
кем конкретно. Других, вероятно, потребуется только поставить в
известность,  что  организация  планирует  заключить  контракт  и
им  следует  быть  готовыми  к  потенциальным  последствиям
вероятной  сделки.  А  если  кое-кто  из  сотрудников  должен
оставаться 
в 
неведении, 
необходимо 
определить
соответствующие  индикаторы,  которые  обеспечат  учет  в  ходе
переговоров их точек зрения (и ролей, которые они будут играть
на этапе практической реализации).
4. Рассказывайте одно и то же
Реализация комплексных сделок требует участия многих лиц, так
что,  когда  соглашение  достигнуто,  жизненно  важно,  чтобы
переговорная команда ввела всех в курс дела об условиях сделки,
соображениях,  на  которых  базируется  соглашение,  и
компромиссах,  достигнутых  при  разработке  окончательной
версии 
документа. 
Когда 
командам, 
отвечающим 
за
осуществление сделки, соглашение вручается изолированно и ее
члены  должны  самостоятельно  его  интерпретировать,  у  каждой

формируется свое видение того, каковы цели сделки, намерения
переговорщиков  и  что  в  действительности  не  написано  в
документе,  но  предположительно  будет  происходить  в
реальности.
«Если  ваша  цель  —  заключить  сделку,  которую  получится
воплотить на практике, тогда вы должны хотеть, чтобы те, кто в
действительности  займется  делом,  когда  переговорщики  уйдут,
присутствовали  и  вникали  в  диалог  и  суть  компромиссов  в  ходе
переговоров и понимали, как было в итоге принято решение, —
говорит  Стив  Фенн,  вице-президент  по  розничной  торговле  и
бывший  вице-президент  по  международному  развитию  бизнеса
IBM  Global  Services.  —  Однако  руководитель  подразделения
поставок не может присутствовать постоянно, а наш покупатель
не всегда знает, кто с его стороны собирается активно работать по
организации  взаимодействия».  Чтобы  разобраться  с  этой
проблемой,  Фенн  использует  «совместные  передаточные
совещания», на которых он и человек, занимающий аналогичную
должность,  вкратце  информируют  представителей  обеих  сторон
об  условиях  поставки.  «Мы  рассказываем  о  том,  что  написано  в
соглашении, что в нем особенного или необычного, каков график
реализации. Но, что еще важнее, мы проясняем суть сделки: вот
здесь мы столкнулись с трудностями, здесь мы в итоге пришли к
такому-то результату и вот почему. Мы не пытаемся истолковать
соглашение  по-новому,  только  [по-настоящему  стараемся]
открыто  обсудить  его  дух».  На  этих  совещаниях  обычно
присутствует  разработчик  технического  задания,  определявший
стоимость  сделки,  главы  переговорных  команд  и  команд  по
заключению  контрактов  и  иногда  юрист.  Эта  команда
инструктирует  руководителя  проекта,  ответственного  за
внедрение, и его непосредственных подчиненных. Представители
клиента  присутствуют  не  всегда,  потому  что  ранний  этап
взаимоотношений  с  внешним  поставщиком  услуг  зачастую
беспокоен  и  полон  суматохи.  Однако  Фенн  работает  с

руководителем  проекта  и  командой  подразделения  продаж  над
выявлением  ключевых  представителей  заказчика,  которых
следует приглашать на «совместные передаточные совещания».
Переговорщики,  знающие,  что  должны  будут  делать  краткий
доклад  команде  реализаторов  совместно  со  второй  стороной
после подписания сделки, станут подходить к переговорам иначе.
Они  начнут  задавать  неудобные  вопросы,  на  которые,
предположительно,  им  самим  придется  отвечать  на  брифинге
после  заключения  сделки.  А  думая  о  том,  как  объяснить  сделку
команде  по  поставкам,  они  начнут  подбирать  обоснованные
прецеденты,  нормы,  отраслевые  практики  и  объективные
критерии. 
Подобные 
стандарты 
законности 
укрепляют
взаимоотношения, поскольку подчеркивают стремление убедить,
а не принудить. В конечном итоге подобная практика повышает
эффективность  сделки,  смещая  внимание  с  конкретных
переговорщиков  и  их  личностных  качеств  на  преимущества
достижения договоренности.
5. Рассматривайте переговоры как бизнес-процесс
Ведение  переговоров  с  учетом  практической  реализации  сделки
— непростая задача. Необходимо заботиться о цене и сложностях
воплощения,  а  не  просто  добиваться  согласия  второй  стороны.
Требуется  осуществить  все  внутренние  обсуждения  и  в  итоге
достичь  скоординированности.  А  еще  обязательно  надо
убедиться,  что  вторая  сторона  так  же  хорошо  готова  к
переговорам,  как  и  вы  сами.  Может  показаться,  что  каждое  из
этих  действий  лишь  отнимает  большое  количество  времени.
Люди,  ориентированные  на  заключение  сделки,  не  хотят  терять
время  на  переговоры  со  своими  собственными  сотрудниками,
достигая  скоординированности,  или  подвергать  себя  риску,  что
вторая  сторона  выйдет  из  переговоров,  узнав  о  деталях.  Если
компания  хочет,  чтобы  ее  переговорщики  подписывали  сделки,

создающие реальную ценность, ей придется выкорчевать в своих
рядах  менталитет,  ориентированный  на  заключение  сделок.  К
счастью, это можно сделать с помощью простых процессов и мер
контроля.  (Во  врезке  «Переговоры  об  уровне  доверия»  приведен
пример структурирования переговорного процесса в HP Services.)
Все  чаще  и  чаще  в  аутсорсинговых  и  закупочных  компаниях
можно  встретить  организованный  процесс  подготовки  к
переговорам.  В  некоторых  из  них  даже  есть  менеджер,
оценивающий  результативность  этого  процесса  перед  тем,  как
передать  полномочия  по  дальнейшему  заключению  сделки
переговорщику.  Например,  изготовитель  оборудования  для
полупроводниковой  промышленности  KLA-Tencor  применяет
электронные инструменты, представленные на сайте для работы с
поставщиками.  Менеджеры  компании  могут  собрать  важные
сведения  о  методах  работы  переговорщиков  (потенциально
проблематичные  вопросы,  предлагаемые  варианты,  требуемая
степень  законности,  альтернативы  заключению  сделки,  которые
они  рассматривают,  и  пр.).  В  сочетании  с  простыми  резюме  по
итогам  переговоров  эта  информация  способна  создать
высокоэффективную аналитическую картину организации.
Переговоры об уровне доверия
КОМПАНИЯ  HP  SERVICES  РАБОТАЕТ  на  высококонкурентном  рынке,  и  ее  успех
отчасти  обусловлен  подходом  к  ведению  переговоров  о  крупных  аутсорсинговых
операциях.  На  развивающемся  рынке,  где  высококлассные  поставщики  могут
демонстрировать сходные возможности, а колебания цен неизбежно снижаются после
того,  как  компании  раз  за  разом  совместно  участвуют  в  тендерах,  ключевыми
отличительными 
чертами 
становятся 
способность 
поставщика 
управлять
взаимоотношениями и создавать доверие. Переговоры и весь спектр предшествующих
им взаимодействий дают клиенту первое представление, каково будет совместно с этим
поставщиком решать проблемы во время действия контракта. «На решения, принятые
клиентами, настолько же сильно влияет желание иметь дело именно с этой компанией,
насколько  и  цена,  возможности  и  надежность,  —  признает  вице-президент  по
стратегическому аутсорсингу HP Services Стив Хан. — Переговоры в сделках такого рода

требуют  честности,  открытости  и  высокого  уровня  доверия.  В  создании  доверия
критическую роль играют этические принципы».
Переговорная  команда  Хана  использует  хорошо  структурированный  процесс,
помогающий  удостовериться,  что  философия  верности  этическим  принципам
пронизывает  все  этапы,  а  не  просто  зависит  от  того,  кто  именно  сегодня  сел  за  стол
переговоров.  Она  начинается  с  формирования  команды.  Поскольку  этап  внедрения
комплексных  аутсорсинговых  проектов  сопряжен  с  огромным  количеством  проблем,
важно с самого начала задействовать команду реализаторов; в этом случае все данные
обещания  могут  подтвердить  те,  кому  предстоит  нести  за  них  ответственность.
Типичная  команда  на  переговорах  состоит  из  бизнес-лидера  или  заинтересованного
руководителя,  который  обычно  отвечает  за  развитие  бизнеса  и  разработку  структуры
сделки,  специалиста  по  договорам,  который  привносит  свои  практические  знания
касательно  условий  соглашений  по  аутсорсингу,  и  предполагаемого  менеджера  по
работе с клиентами, который будет отвечать за внедрение.
Переговорная  команда  обладает  высокой  степенью  автономии.  Как  полагает  Хан,
переговорщик без полномочий не более чем курьер, а курьер вряд ли заслужит доверие
или  построит  рабочие  взаимоотношения  со  второй  стороной.  В  HP  Services
переговорщики получают эту автономию, тщательно работая с проектами документа и
обсуждая ключевые параметры сделки с руководством. Полномочия переговорщика не
ограничиваются  установлением  цены:  к  ним  относится  также  прибыль,  поток
денежных  средств,  рентабельность  инвестиций  на  разных  стадиях  действия
соглашения,  задействование  переведенных  сотрудников,  распределение  различных
видов  риска,  способы  регулирования  взаимоотношений.  Всем  этим  вопросам
необходимо уделить внимание — как на этапе подготовки, так и за столом переговоров.
Переговорщики  по  аутсорсинговым  сделкам  в  HP  должны  подготовить  неформальные
отчеты  штатным  коучам  по  заключению  сделок,  а  также  официальные  поэтапные
отчеты.  Эти  отчеты,  которые  должны  убедить  ключевых  игроков,  отвечающих  за
практическую  реализацию,  составляют  до  выдвижения  официального  предложения  и
подписания сделки.
Руководители  конкретных  рабочих  групп  не  заканчивают  свою  работу  по  проекту,
когда  договор  подписан.  В  действительности  они  сохраняют  свои  обязательства  на
этапе  внедрения  и  считаются  ответственными  за  результативность  сделки  на
протяжении  следующих  18–24  месяцев.  Это  означает,  что  переговорщики  не  могут
просто  перепрыгнуть  к  следующей  заманчивой  сделке.  Напротив,  они  кровно
заинтересованы  приложить  все  усилия,  чтобы  очередная  закрытая  сделка
действительно достигла целей.
 
Подготовка  к  успешной  практической  реализации  —  это
тяжелый  труд,  и  она  не  так  эффектна,  как  характерное  для
процесса  переговоров  балансирование  на  грани  войны.  Чтобы
преодолеть  естественную  склонность  игнорировать  вопросы

жизнеспособности,  руководителям  важно  четко  заявлять  о
ценности практической реализации после заключения сделки. Им
необходимо  вознаграждать  сотрудников  (хотя  бы  отчасти)  на
основе  дальнейшего  успеха  сделки,  о  которой  они  вели
переговоры, а не того, как она выглядит на бумаге. Эта практика
относительно  стандартна  для  внешних  поставщиков  услуг,  и  ее
следует применять шире.
Улучшение возможностей практической реализации сделок —
не  только  многоуровневый  контроль  или  сбор  данных.  В
конечном  счете  сила  руководителя  во  многом  определяется
навыками,  которые  он  формирует  и  поощряет,  и  примером,
который он сам подает своими вопросами и действиями. В сфере
здравоохранения, где медицинские учреждения постоянно спорят
между  собой,  дальновидные  плательщики  и  новаторы-
поставщики  пытаются  изменить  динамику  заключения  сделок  и
выработать  более  эффективные  соглашения.  Например,
компания  Blue  Cross  and  Blue  Shield  of  Florida  работала  над
узакониванием  подхода  к  переговорам  плательщиков  и
поставщиков,  использование  которого  должно  было  укрепить
рабочие  взаимоотношения  и  поддержать  процесс  практической
реализации.  Тренинги  по  применению  приемов  и  методов
ведения  сотруднических  переговоров  начинались  с  уровня  топ-
менеджмента,  спускаясь  до  уровня  переговорщиков  и  команд
техподдержки  и  анализа.  Что  еще  важнее,  тех,  кто  устанавливал
взаимоотношения  с  поставщиками  и  отвечал  за  практическую
реализацию  соглашений,  обучали  одним  и  тем  же  приемам  и
методам. Другими словами, весь процесс по заключению сделки,
обеспечению 
ее 
работоспособности 
и 
использованию
полученного  опыта  при  ведении  последующих  переговоров
составлял единое целое.
 

Самые  амбициозные  бегуны  скажут  вам:  «Если  тренируешься
добегать  до  финишной  черты,  то  проиграешь  гонку.  Чтобы
одержать  победу,  надо  визуализировать  свою  цель  позади
финишной  черты  и  миновать  ее  на  полной  скорости».  Это  же
верно и для переговоров: если ваша конечная цель — подписать
документ, вы не дотянете до победной сделки.
Результат  переговоров  —  не  документ.  Это  ценность,
произведенная  тогда,  когда  стороны  выполнили  свои  обещания.
Переговорщики, которые понимают это, готовятся иначе, чем те,
кто  ориентирован  на  заключение  сделки.  Они  спрашивают  не
«Что  они  готовы  нам  предложить?»,  а  «Как  мы  вместе  сможем
создать ценность?». Переговоры они тоже ведут иначе, осознавая,
что ценность — результат не подписи на бумаге, а практической
работы,  которая  ведется  долгое  время  после  того,  как  чернила
высохли.
Впервые опубликовано в сборнике за ноябрь 2004 года.
Примечания
1
.      Больше  точек  зрения  на  крах  проекта  Concert  можно  найти  в  статьях:  Margie
Semilof, “Concert Plays Its Last Note” (опубликована в 2001 году на 
InternetWeek.co
m
);  Brian  Washburn,  “Disconcerted”  (опубликована  в  2000  году  на 
Tele.com
);
Charles  Hodson,  “Concert:  What  Went  Wrong?”  (опубликована  в  2001  году  на
CNN.com
).
2
.  Более подробную информацию о способах работы подразделения коммерческой
деятельности  AOL  можно  найти  в:  Alec  Klein,  “Lord  of  the  Flies,”  The  Washington

жүктеу/скачать 1,87 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: