Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей
Задавайте вопросы, вместо того чтобы приказывать
жүктеу/скачать 1,51 Mb. Pdf көрінісі
|
Копия 15 Как завоевывать друзей
| Задавайте вопросы, вместо того чтобы приказывать.
Глава 26. Давайте возможность человеку спасти свое лицо Несколько лет назад компания «Дженерал электрик» столкнулась с деликатной проблемой: с должности начальника конструкторского отдела нужно было снять Чарльза Штейнмеца, который в этой роли никуда не годился. Однако Штейнмец был гением первой величины во всем, что касалось электричества, и в этом качестве, безусловно, интересовал компанию. Он был незаменим – и невероятно обидчив. Поэтому ему была предложена новая должность: инженера-консультанта компании «Дженерал электрик». Фактически это был новый титул для работы, которую он уже выполнял. Во главе же отдела поставили другого человека. Штейнмец был счастлив. Довольны были и руководители «Дженерал электрик». Осторожно сманеврировав своей темпераментной «звездой», они сделали это без лишнего шума, позволив ему спасти свой престиж. Позволили ему спасти престиж! Как это важно, как жизненно важно! Но лишь немногие из нас когда-либо задумываются над этим! Мы грубо попираем чувства других людей, настаивая на своем, выискивая их ошибки. Угрожая, критикуя ребенка или служащего в присутствии посторонних, мы не считаемся с тем, что при этом раним их самолюбие! А ведь несколько минут внимания, два-три уважительных слова, искреннее понимание позиции собеседника могут сделать так много для смягчения удара! Помните об этом, когда в следующий раз столкнетесь с неприятной необходимостью уволить прислугу или служащего. А теперь я приведу цитату из письма, присланного мне дипломированным бухгалтером-аудитором высшей квалификации Маршаллом Грейнгером. Увольнение служащих не доставляет радости. А получить уведомление об увольнении – еще менее веселое дело. Наша деятельность носит преимущественно сезонный характер. Поэтому мы вынуждены освобождать от работы массу служащих, когда необходимость в их услугах отпадает. Процедура эта никому в нашей компании не доставляет удовольствия, вследствие чего выработалось правило проводить ее как можно быстрее. И обычно это происходит следующим образом: – Садитесь, мистер Смит. Сезон закончился, и мы, по-видимому, не сможем найти для вас какое-либо другое занятие. Вы, конечно, знаете, что были приняты на службу временно, – и т. д. и т. п. После такой «беседы» люди уходили разочарованными, с неприятным ощущением, что их «унизили». Большинство из них всю жизнь занимались бухгалтерской работой и не сохраняли особой привязанности к фирме, где к ним отнеслись столь потребительски. Не так давно я решил внести в процедуру сокращения наших временных служащих немного больше такта и уважения к ним. Тщательно проанализировав работу сотрудника, подлежащего увольнению, я вызывал к себе и говорил ему примерно следующее: – Мистер Смит, вы очень хорошо поработали (если это соответствовало действительности). В Ньюарке у вас было трудное задание, но вы оказались на высоте положения и вернулись с «развевающимися знаменами». Мы хотим, чтобы вы знали, что фирма гордится вами. Вы – специалист своего дела и достигнете много, где бы вы ни работали. Наша фирма верит в вас и сожалеет о том, что нам приходится расставаться. И нам хотелось бы, чтобы вы об этом помнили! Эффект? Люди гораздо легче переживают факт увольнения. Они не ощущают себя «униженными». Они знают, что лишь отсутствие работы вынуждает нас на такой шаг. И когда снова возникает необходимость, они приходят к нам с чувством глубокой личной привязанности. На одном из занятий курсов прозвучали два рассказа, проиллюстрировавшие, с одной стороны, негативные последствия прямого указания на ошибки, а с другой – положительный эффект предоставления возможности сохранить лицо. Фред Кларк из Харрисбурга, штат Пенсильвания, рассказал о случае, имевшем место в его компании. На одном из производственных совещаний вице-президент задавал очень острые вопросы относительно производственного процесса одному из наших инспекторов по продукции. Его тон, его голос были агрессивными, он старался как можно ярче показать ошибочность действий инспектора. Не желая быть униженным перед своими сотрудниками, инспектор был уклончив в своих ответах. Это вывело вице- президента из себя. Он принялся бранить инспектора и обвинил его во лжи. За несколько минут были разрушены все существовавшие до этого рабочие отношения, и инспектор, который на самом деле был хорошим работником, с этого дня стал бесполезным для компании. Несколькими месяцами позже он ушел из нашей фирмы и устроился на работу к нашему конкуренту, где, насколько я знаю, он превосходно работает. Другой участник группы, Анна Мацони, вспомнила похожую ситуацию, сложившуюся у нее на работе. Однако какая разница в подходе и результатах! Миссис Мацони, специалист по маркетингу, устроившись в фирму, производящую пищевые упаковки, получила первое серьезное задание – маркетинговый тест нового продукта. Вот что она рассказала: Получив результаты теста, я пришла в ужас. В своих расчетах я допустила серьезную ошибку, и весь тест нужно было переделывать заново. Что хуже всего, у меня не было времени обсудить это с моим начальником до совещания, на котором я должна была отчитаться по проекту. Услышав приглашение огласить отчет, я задрожала от страха. Я готова была вот-вот расплакаться, но держалась изо всех сил, чтобы не дать всем этим людям возможности говорить о себе как о женщине, которая не способна занимать подобную должность из-за излишней эмоциональности. Мой отчет был коротким. Я сообщила, что из-за случившейся ошибки я повторю исследования к следующему совещанию. Я села, ожидая, что мой босс сейчас взорвется. Вместо этого он поблагодарил меня за работу и отметил, что нет ничего необычного в том, что человек делает ошибку в новом для себя проекте. Он выразил уверенность в том, что повторное исследование будет точным и принесет пользу компании. Он сказал мне перед всеми моими коллегами, что верит в меня и знает, что я очень старалась и что недостаток опыта, а не недостаток способностей стал причиной неудач. Я уходила с того совещания с высоко поднятой головой и уверенностью, что больше никогда не подведу своего босса. Даже если мы правы, а другой человек определенно не прав, мы только разрушим его эго, если сделаем так, что он потеряет лицо. Легендарный пионер французской авиации и писатель Антуан де Сент-Экзюпери писал: Я не имею права говорить или делать что-либо, что унизит человека в его собственных глазах. Главное не то, что я думаю о нем, а то, что он сам думает о себе. Ранить чувство собственного достоинства человека – это преступление. Настоящий руководитель будет всегда придерживаться следующего принципа: жүктеу/скачать 1,51 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|