Переговоры

Страховые  компании  ежегодно  выплачивают  миллиарды
долларов,  нанимают  сотни  сотрудников  для  оценивания  и
ведения  переговоров  по  десяткам  тысяч  случаев.  Существуют
достаточные  основания  предполагать,  что  решения  этих
оценщиков не всегда оптимальны, а это выражается в переплате
по  одним  страховкам  и  необоснованно  дорогим  переговорам  по
другим.  Генеральный  директор  AIG  Питер  Хэнкок,  который  был
хорошо  знаком  с  книгой  Даниэля  Канемана  «Думай  медленно…
решай  быстро»
[4]
,  пригласил  для  решения  этой  проблемы
консультационную фирму TGG, с которой сотрудничал Канеман.
Тот  нанял  Макса  Базермана  для  изучения  подхода  компании  к
ведению 
переговоров. 
Планируемое 
краткосрочное
сотрудничество  вылилось  в  крупномасштабный  долгосрочный
проект  по  оттачиванию  способности  AIG  эффективно
удовлетворять  претензии  и  достигать  разумных  соглашений,
сокращать  расходы  и  улучшать  свою  репутацию,  принимая
справедливые  решения.  Как  обоснованно  полагал  Хэнкок,  успех
этой  инициативы  сможет  в  конечном  счете  обеспечить
конкурентное преимущество.
Идея вкратце
Проблема
Стороны  в  ходе  конфронтационных  переговоров  редко  делают  максимально
разумные предложения. Скорее каждая из них занимает выгодную для себя позицию
и  старается  как  можно  меньше  уступить.  Этот  широко  распространенный  подход
часто дорого обходится всем вовлеченным в процесс.
Решение
Новая  переговорная  стратегия  может  эффективно  привести  к  равноправному
соглашению.  Одна  из  сторон  делает  объективно  справедливое  предложение,
побуждая  вторую  сделать  ее  лучшее  предложение,  а  затем  они  передают  вопрос
третейскому судье, который решает, какое из предложений разумнее.

Результат
Риск  проиграть  «арбитраж  маятника»  обычно  приводит  к  тому,  что
неблагоразумный  оппонент  делает  более  рациональное  предложение.  Страховой
гигант  —  корпорация  AIG  опробовала  эту  стратегию  при  выплате  страховых  сумм,
что привело к быстрому достижению справедливых договоренностей.
AIG  использовала  «арбитраж  маятника»  в  сложных
переговорах с клиентом, получившим травму во время работы на
застрахованном  ею  предприятии.  Компания  не  хотела
переплачивать  по  страховке,  но  и  не  хотела  выглядеть
несправедливой  в  глазах  клиента,  владельца  предприятия.
Опираясь  на  оценки  нескольких  независимых  экспертов,  AIG
установила справедливую цену страховки в $1–1,1 млн и сделала
предложение  —  $850  000.  Адвокат  истца  выдвинул  встречное
требование  —  $2,6  млн  —  и  горячо  настаивал,  что  эта  сумма
справедлива.
Суть «арбитража маятника»
«АРБИТРАЖ МАЯТНИКА» (его еще называют «бейсбольный арбитраж», потому что он
использовался при обсуждении уровня зарплат в Главной лиге бейсбола) был впервые
предложен в 1960-х годах исследователем трудовых отношений Карлом Стивенсом как
стратегия  достижения  согласия  сторон.  Для  преодоления  конфликтов  между
руководством и сотрудниками уже широко использовался традиционный арбитраж как
альтернатива забастовкам. В традиционном арбитраже каждая из сторон представляет
свой  взгляд  на  дело  третьей  стороне,  занимающей  нейтральную  позицию,  и  ее
официальное решение по рассматриваемому вопросу носит обязательный характер.
По сути, традиционный арбитраж является эффективным судебным процессом. Но, как
показывают 
исследования, 
стороны 
продолжают 
занимать 
диаметрально
противоположные  позиции  в  ожидании,  что  третейский  судья  просто  выведет  некое
среднее  значение.  В  этом  случае  чем  менее  благоразумным  будет  ваше  предложение,
тем больше окажется выгода, поэтому рациональность арбитража многие ставили под
сомнение.  Стивенс  создал  «арбитраж  маятника»,  чтобы  решить  эту  проблему  и
побудить переговорщиков самостоятельно разрешать споры.
В случае «арбитража маятника» разумность скорее вознаграждается, чем карается. Обе
стороны  представляют  на  рассмотрение  свои  окончательные  предложения,  а
третейский судья должен выбрать одно из них. Хотя это может помешать ему выбрать
то предложение, которое он сам считает по-настоящему справедливым, рискованность

процесса  подталкивает  стороны  к  соглашению,  разительно  влияя  на  скорость
урегулирования.  В  редких  случаях,  когда  дело  все  же  доходит  до  арбитража,  каждая
сторона изо всех сил старается быть более разумной, чем оппонент.
«Профсоюзные  круги  встретили  это  предложение  без  особого  энтузиазма,  —
рассказывал Стивенс в 1976 году. — Более того, возникла тенденция списывать его со
счетов  как  несостоятельную  “уловку”».  Многие  критиковали  предъявляемое  к
третейскому судье требование выбрать меньшее из двух зол, а не то, что он сочтет по-
настоящему  справедливым.  Тем  не  менее  «арбитраж  маятника»  оказался
результативной альтернативой судам и забастовкам.
 
AIG, убежденная в разумности собственной позиции (и в том,
что  позиция  истца  неразумна),  в  ответ  предложила  «арбитраж
маятника»  —  представить  оба  предложения  на  рассмотрение
профессиональному  третейскому  судье,  который  вынесет
юридически  обязывающее  решение  о  том,  какое  из  двух
предложений  более  обоснованно.  Если  третейский  судья  не
может  найти  компромисс  между  двумя  предложениями,  эта
процедура  гарантирует  разумность  их  обоих,  ведь  третейский
судья,  скорее  всего,  будет  руководствоваться  здравым  смыслом.
(См.  врезку  «Суть  “арбитража  маятника”».)  При  традиционном
арбитраже  или  типичном  судебном  процессе  третейскому  судье

жүктеу/скачать 1,87 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: