Психология управления
Содержание деятельности руководителя
жүктеу/скачать 2,12 Mb.
|
psyc management
2.3. Содержание деятельности руководителяСодержание деятельности руководителя имеет свои особенности в зависимости от трех основных областей приложения сил – стратегического менеджмента, оперативного и проектного. Они носят циклический (повторяющийся, возобновляемый) характер и в общем виде их можно представить следующим образом: • цикл стратегического менеджмента компании: – формирование стратегического ви́дения будущего (определение долгосрочной перспективы развития, формирование образа и др.); – перевод стратегического ви́дения в практическую плоскость – постановка целей; – разработка стратегии; – реализация стратегии; – оценка результатов и корректировка ви́дения глобальных целей стратегии, ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей; • цикл оперативного (регулярного) менеджмента: – планирование; – организация; – мотивация; – контроль; – стержневая функция – выработка и принятие управленческого решения; • цикл проектного менеджмента: – концепция; – разработка; – реализация; – завершение. Несмотря на то что вопросу содержательного наполнения деятельности руководителя посвящено большое количество исследований, до сих пор отсутствует его целостная характеристика. В настоящее время отмечается ряд подходов, направленных на описание различных аспектов деятельности руководителя. Эти подходы можно разделить на две группы – организационные (непсихологические) и психологические. В первых работах по «научному изучению труда» Ф. Тэйлор и Ф. Гилбрет, исследуя более простые, чем управленческая, виды деятельности, пришли к выводу, что любая деятельность может быть описана как набор повторяющихся основных операций, компонентов. Соответственно, чтобы описать какую-либо деятельность, необходимо провести ее микроанализ, т. е. разложить ее по возможности на наиболее мелкие, дробные компоненты и посмотреть, как они организованы во времени. Методами изучения в этом подходе является наблюдение (с фиксацией видео– и фотосъемкой) и хронометраж. Идея инженерного, технократического подхода к анализу деятельности была применена и к управленческой деятельности – исследователями рассматривались «мелкие дела» в виде разнообразных действий руководителя. Это позволило сделать «развертку» рабочего дня руководителя. В частности было показано (Johns, 1983), что средний руководящий персонал вступает в разного рода контакты 300–400 раз в день. При этом обычный восьмичасовой рабочий день включает как минимум более 200 различных видов действий. По данным Г. Минцберга, «норма» деятельности исполнительного директора составляет 86-160 видов занятий в день. В другом исследовании деятельности менеджера низшего звена, проводившегося на протяжении 35 дней, обнаружено, что в среднем в день он совершал не менее 270 действий и за все это время лишь 12 раз смог оторваться от «текучки» и сосредоточиться на производственных проблемах, уделяя им, однако, в среднем чуть более 20 минут. В статье Дж. Коттера «Что на самом деле делают эффективные менеджеры?», впервые опубликованной в 1982 г., были проанализированы результаты хронометрических описаний «ежедневной рутины» пятнадцати успешных генеральных менеджеров девяти корпораций. Выяснилось, что 70–90 % своего рабочего времени они «общаются как одержимые». В их поведении Дж. Коттер выделил следующие характерные черты. 1. В среднем генеральный менеджер проводит только 25 % своего времени один (и в основном дома либо в самолете, либо в поездках на работу и с работы). Почти все генеральные менеджеры не менее 70 % своего рабочего времени общаются с другими людьми, а некоторые отводят на это до 90 % своего времени. 2. Управленцы тратят много времени на встречи с людьми, причем далеко не только со своими непосредственными подчиненными или начальниками. Они регулярно встречаются с теми, кто, как может показаться, никак не связан со стоящими перед менеджером задачами. Спектр собеседников широкий – это деловые партнеры, представители властных структур, конкуренты, сотрудники средств массовой информации. Руководитель, нацеленный на результат, рационально относится к самому ценному из всех ресурсов – времени, поэтому перед каждой встречей ставит цель, которую необходимо достичь, и формулирует ее в категориях измерений. 3. Вопросы, которые затрагивают менеджеры во время своих встреч, самые разнообразные. Они не ограничиваются планированием, определением бизнес-стратегий, проблемами персонала и другими заботами. Они обсуждают буквально все и что угодно, даже то, что лишь отдаленно связано с их бизнесом. 4. Генеральные менеджеры задают очень много вопросов. Давая характеристику первому лицу одной из успешных западных фирм – А. Вуртзелу, американский организационный психолог Дж. Коллинз (2004), автор бестселлера «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» отмечает его умение вести беседу «Едва собрав команду, Вуртзел начал не с ответов, а с вопросов. У Алана была способность задавать великолепные вопросы. Вуртзел задал больше вопросов совету директоров, чем они ему Он постоянно пробивал и проверял идеи, подталкивая к решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал задавать вопросы до тех пор, пока у него не возникала ясная картина со всеми возможными последствиями». Результаты исследования «известных» компаний с целью выявления факторов их успешности, полученные Дж. Коллинзом и его группой, показывают, что каждый из руководителей таких компаний «использовал метод Сократа – спрашивать. Более того, они задавали вопросы с одной-единственной целью – понять , а не для того, чтобы манипулировать людьми… Когда мы спрашивали руководителей о характере их заседаний в период преобразования компаний, они отвечали, что большую часть времени они «просто пытались понять». 5. Во время бесед генеральные менеджеры редко принимают важные решения. Для руководителя встречи, переговоры, планерки, пятиминутки, презентации и т. д. – всего лишь площадки для сбора важной информации с целью последующего принятия серьезного управленческого решения. 6. Беседы руководителей с другими людьми, как правило, затрагивают темы, не связанные с работой и содержат большое количество шуток. Внерабочие дискуссии обычно касаются семейных дел или хобби. 7. Обсуждаемая проблема обычно не имеет значения для бизнеса организации. 8. Во время этих встреч начальники редко отдают распоряжения в традиционном смысле этого слова. Однако постановка задач сотрудникам, находящимся в их непосредственном подчинении, может осуществляться в любой ситуации – при реализации тактики «прогуливающийся менеджмент», на совещании, с помощью средства связи и др. Наиболее приемлемую форму он выбирает сам. 9. Генеральные менеджеры иногда пытаются влиять на сотрудников методами, нехарактерными для этой профессии – просят, уговаривают, убеждают, льстят и даже запугивают. Вспомним о так называемом «прогуливающимся менеджменте», когда руководитель в течение непродолжительного периода времени (накоротке) общается с сотрудниками, высказывает свою точку зрения на события, факты, дает им оперативную обратную связь, показывает собственную информированность текущими делами. жүктеу/скачать 2,12 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|