Обратная связь: как ее осуществить психологически грамотно

7.2. Обратная связь: как ее осуществить психологически грамотно

Как показывает опыт работы с управленцами различных уровней (от базового до топ-менеджеров) у многих руководителей возникают определенные сложности с реализацией обратной связи в управленческой деятельности.

72.1. Сложности в осуществлении обратной связи

Рассмотрим сложности в осуществлении обратной связи.

Первая сложность – сложность, обусловленная культурным стереотипом, той психологической установкой, которая формируется еще в детские годы: принимать как должное хорошую работу и наказывать за неудачи.
Подобная установка предопределяет управленческие контакты руководителя с сотрудниками только по негативным вопросам. Позитивная динамика игнорируется, остается незамеченной, даже если она досталась сотрудникам ценой серьезных усилий. В итоге происходит снижение мотивации сотрудников, а это является негативной предпосылкой как для отношений между руководителем и подчиненным, так и для дальнейшего профессионального роста сотрудника и его лояльности своему предприятию.
Вторая сложность – сложность организационно-содержательного плана. Она связана с отсутствием или нечеткостью стандартов работы у исполнителей. Руководителю порой не совсем понятно, зачем ему обратная связь, если результаты работы подчиненного и качество рабочего процесса ему просто не с чем сравнивать. Например, руководитель коммерческого отдела может оценивать результаты работы сотрудника по объему продаж, отсутствию дебиторской задолженности и другим показателям, которые можно оцифровать. Но как оценивать усилия работы сотрудника по развитию сознания клиентов, формированию у них лояльности предприятию-поставщику, совершенствованию понятия качественного сервиса (во многих компаниях согласованных и общепринятых стандартов качества обслуживания не существует).
Третья сложность – сложность, которая связана с личностной незрелостью руководителя, его неспособностью говорить о делах важных, значимых для различных категорий сотрудников, неумением по-разному аргументировать свою позицию, становиться на место подчиненного и видеть ситуацию его глазами. Довольно часто страхи, комплексы, неуверенность, прошлый неудачный опыт руководителя не позволяют ему выйти за рамки привычных стереотипов. В такой ситуации невозможна заинтересованная и содержательная обратная связь, проявление веры в возможность и готовность сотрудника сделать свой вклад в будущий успех и перейти на качественно новый уровень.
Руководители различных организационно-управленческих уровней довольно часто говорят о том, что им сложно работать в условиях дефицита обратной связи «вышестоящий руководитель – подчиненный», но сами уклоняются от совместного обсуждения результатов работы со своими подчиненными. Исполнительская дисциплина не может прижиться на отдельно взятом уровне организационной пирамиды, если культура грамотного содержательного анализа результатов работы и корректной обратной связи формируется в компании не «с головы» организации и транслируется не сверху вниз по управленческой вертикали.
Содержательная обратная связь «руководитель – подчиненный» служит для сотрудника также важной рабочей информацией, дефицит которой отражается:
• на эффективности его работы;
• самостоятельности и ответственности, в том числе готовности искать решения в сложных рабочих ситуациях, а не жаловаться и перекладывать ответственность на руководителя;
• инициативности, приверженности компании, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовывать свой потенциал.
Последний пункт заслуживает особого внимания, поскольку его трудно отнести к разряду очевидных. Действительно, каким образом приверженность интересам компании, вовлеченность в решение общих задач связаны с получением обратной связи от непосредственного руководителя? Эта связь обусловлена тремя факторами.

жүктеу/скачать 2,12 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: