Реферат «басқарудың Ұйымдық ҚҰрылымы»

РЕФЕРАТ
«БАСҚАРУДЫҢ ҰЙЫМДЫҚ ҚҰРЫЛЫМЫ»

ОРЫНДАҒАН

КӨКШЕТАУ 2020

1. 
   жобаны басқару,
   
2. 
   уақытша мақсатты топ,
   
3. 
   тұрақты кешенді топ.
   

Сызықтық құрылым өндіріс концентрациясының дәрежесін, технологиялық ерекшеліктерін және шығарылатын өнім түрлерін есепке ала отырып, өндірістік сипаты бойынша құрылады.(8.1 суретте) СБ- сызықтық басшылар.

Құрылым қарапайымдылығының артықшылықтары мен кемшіліктері болады.

Артықшылықтары:

басқарушылық шешімдердің қабылдануы мен өткізілуінің орамдылығы.
басқару қызметінің өткізілуінің салыстырмалы қарапайымдылығы.
Кемшіліктері:

өндіріс жүйесіндегі деңгейлес байланыстардың бөлінуі.

адам саны 300-500 – ге дейінгі жоғары деңгейлі технологиялық және заттық маманданған ( металл өңдеу, біртекті қызмет көрсету, құрамдылық т.с.с) кәсіпорын.

Сызықтық бөлімшелер, әдеттегідей, негізгі өндіріс қызметін атқарады және функционалдық бөлімдері ресурстық негізде (кадрлар, қаржы, шикізат, т.б) құрылады және осының нәтижесінде негізгі бөлімшелердің қызметтерін қамтамасыз етеді

ХХ- ғасырдың – жартысында сызықтық- функционалдық құрылымдар біріккен ұйымдардың сатылы өсуін қамтамасыз етіп, нәтижесінде олар алып корпорацияларға айналған болатын. Ұйымның өсуімен бірге ұйымдық құрылымның сызықтық үлгілері өз кемшіліктерін таныта бастады.

Жалпы сызықтық- функционалдық құрылымдар қоғамның аграрлық бағытына индустриалды және кейіннен күрделі техникалық өндірістерге көшу кезінде маңызды роль атқарады.

Артықшылықтары

функционалды басшылардың жоғары құзыреті.

-өз бөлiмшелердiң қызметi нәтижесiне қатты қызығушылық. Жалпы нәтижелер үшiн тек қана жоғарғы деңгейдегi жауапкершiлiк;

-функционалдық-аралық үлестiру (координациялау)пролблемалары;

-шамадан тыс орталықтандыру;

-үйлесiмдiлiктiң қажеттiлiгiнен, шешiм қабылдауға кеткен –уақыттың ұзартылуы;

-нарықтың өзгеруiне әсерi төтенше баяулатылған;

-инновация және кәсiпкерлер масштабтары шектелген.

-қолдану ауданы;

-орта және iрi өнеркәсiптiк кәсiпорындар, жобалы-конструкторлы және зерттеушi ұйымдар, 500-3000 адамнан тұратын өндiрiстiк және ғылыми бөлiмшелер;

-стандартты, көбiнесе қайталанатын процедуралар жүргiзетiн басқару аппараттар және жаппай немесе iрi сериялы өндiрiс жүргiзетiн кәсiпорындар тиiмдi.

ХХ ғасырдың 20 жылдары дивизионалды құрылыстың жарыққа шығуымен ұйымда қалыптасатын сызықтық-функционалдық схема бойынша орналасқан проблема шешiмдерi шығарылды.

Дивизионалды ұйым соңғы нәтиже өнiм, тұтынушы, нарық бойынша департаментализациядан (ұқсас жұмыстардың топталуы) пайда болады.

Бөлiмшелер-дивизиондар (стратегиялық-бизнес бөлiмшелерi) заңды тұлға мәртебесiнiң жоқ болған кездегi жеке бас түрiнде шаруашылық-өндiрiсiн жүргiзе алады.

Жетiстiктер:

-әр өнiмнiң, нарықтың және iшкi регионның функционалдық аралық үлестiрiлiмнiң күшеюi;

-жергiлiктi сұранысы мен тұтынушы сұранысының өзгеруiне әсерiнiң тездiгi арқылы жiне өнiмдi мамандандыру өлшемiнiң эконмиясынан түсетiн пайданың өсу мүмкiндiктерi;

-нарықтардың, өнiмдердiң, региондардың спецификалық терңдетiлген бiлiмi;

-стратегиялық деңгей ұйымдарына кадрлар резервiн құру мүмкiндiгi;

-Жетiспеушiлiктерi:

-жоғарғы менеджмент пен бизнес-өлшемдердiң арасындағы толықтыратын басқару деңгейлердiң енгiзiлуi;

-басқару шығындары өсу салдары ретiнде басқару аппаратындағы ресурстар мен функциялардың қосарланушылығы;

-нәтижелер үшiн жауапкершiлiктiң бөлiсудегi және бүкiл вертикаль бойындағы басқару деңгейлер арасында тапсырмаларды бөлiп берудiң күрделiлiгi;

-әр бiреуiнiң өзiнiң стратегиялық дамуы бар стратегиялық бизнес бөлiмшелердiң арасындағы орталықтандырылған үлестiрудiң күрделенуi;

-қолдану ауданы;

-технологиялық жаңалықтардың тәуелдiлiгi аз және нарық коньюктураның тербелiсiне аз шалдығатын көп өнiмдi кәсiпорын;

-территориялық ортақтылығы құрылыс бөлiмшелердi автономдандыруға итермелейтiн көп-ұлттық компаниялар.

4.Сызықтық-штабтық басқару құрылысы. Жетiстiктер мен жетiспеушiлiктер. Қолдану облысы.

Сызықтық-штабтық ұймдық құрылысы, штаб мүшесiнен толықтырылған

Сызықтық-функционалдық басқару құрылысын бейнелейдi.

Штабтық құрылыстар келесi жағдайларда қалыптасады:

-салдарды жою немесе жағдайлы апаттарды тоқтату. Мысалы: сел салдарын жою штабы, азаматтық қорғаныс штабы;

-берiлген кәсiпорынға дәстүрлi емес жаңа өнiмдердi, жаңа технологияларды қабылдап алу. Дәл солай Ұлы Отан соғысы кезiнде трактор зауытындағы танк өндiрiсiн ұйымдастыру үшiн штабты бөлiмшелер құрылған;

-аяқ астынан пайда болған ординарлы емес тапсырмаларды шешу. Мысалы: жауап қайтаратын реакцияны өндеудегi қажеттiлiкпен нарықтағы бәсекелестердiң басқыншылығының болуынан байланысты.

Штабтық ұйымдардың тұрақты және уақытылы қасиеттерi болуы да мүмкiн, ұйым нақты проблеманың жүзеге асырылуы кезiнде консультациялар рөлiн атқара алады.

8.2-суретте штаб тұрақты негiзде құрастырылған және толықтырылған өкiлеттiлiкке бөлiнген. Иерархия бойынша директордан ол төменiрек орналасқан, сондықтан штаб ұйым қолбасшысымен өзiнiң барлық iстерiн, бұйрықтарын келiстiруге мiндеттi.

Жекеше принципi саналы түрде бұзылғаны анық көрiнiп тұр:бағыныштылардың ұйым қолбасшысына және штаб қолбасшысына бiрдей бағынуы.

Штабтың құрылуы кезiнде консультациялық қызметтi жүргiзу үшiн тұрақты және уақытылы негiзi бойынша ережеге сай оларды өкiлеттiлiгi шектелген. Мысалы: заңды бөлiм, маркетинг бөлiмдерi, персоналмен басқару т.б. олар өз шешiмдерiн тек қана ұйым қолбасшысы арқылы жүргiзедi. Бұндай жағдайда сызықтық-штабтық ұйымдық құрылысы бiраз өзгередi

Р-функционалдық және сызықтық қолбасшылар.

Жетiстiктерi:

-экстремалды тапсырмаларды шешу үшiн өндiрiстiк және басқарымдық потенциалды тиiмдi пайдаланылу;

-шешiмдердiң оперативтiлiгi;

-Жетiспеушiлiктерi:

-Жекешелi принципiнiң бұзылуы;

-штабтың өндiрiстiк тапсырмалар мен бағдармалар келiсiмiнiң күрделiлiгi;

-коллективтегi әлеуметтiк-психологиялық проблемалардың пайда болуы;

-экономикалық әдiстермен ұйымдық-ұйғарымдық басқаруды бiлу.

Жағдайға байланысты штаб өмiрi түрлiше болуы мүмкiн. Жағдайлық апаттар салдарының жойылуы аяқталысымен штаб жойылады. Жаңа өнiмдi қабылдау кезiнде штаб сәйкес структуралармен бiрге жеке фирмаға бөлiнуi мүмкiн.

Дивизионалды схема жетiспеушiлiктерiне органикалық ұйым түрiне көшу арқылы жетемiз, бұндай органикалық ұйым түрi горизонтальды және вертикальды бойларында бiр мезгiлдi басқару принципi қолданатын материалдық схемаға жатады.

Басқару бағдарламаны басқару құрылысымен толықтырылатын сызықтық-функциялық құрылыс, матрицалық құрылыстың негiзiн құрайды (8.6-сурет).

Ұйым қолбасшысынан басқа, ұйым қолбасшы рангiсiнен жоғары ранг-бағдарламаның қолбасшысы тағайындалады.

Матрицалық құрылыстар көп бейнелi болады:

1. 
   жоба бойынша басқару,
   
2. 
   уақытылы мақсатты топтар,
   
3. 
   тұрақты комплекстi топтар.
   

РПр-бағдарламаның басқармасы.

РП-жобаның қолбасшысы.

Р-сызықтық және функционалдық қолбасшылар.

Матрицалық ұйымның элементтерi, бөлек жағдайларда матрицалық департаментализация, басқа аудандарда электрондық өнеркәсiпте жоғарғы технологиямен пайдаланылды.

Жетiстiкткрi:

-ең алдымен кадрлардың және өндiрiстiк потенциалдың тиiмдi пайдаланылуы;

-психологиялық, профессионалды-квалификациялық қасиеттер бойынша жинақтау жолы арқылы коллектив қызметкерлердiң оптимизациясы;

-жаңа тапсырмаларды шешу кезiндегi коллектив құрылысының динамикалық қайта құрудың мүмкiндiктерi;

-Жетiспеушiлiктерi:

-алғашқы топтар құрылысының периодты бұзылуының қажеттiлiгi, конфликтiң өсу мүмкiндiгi;

— жоспарлаудың күрделілігі бөлек жобалар бойынша жұмысты бастау және аяқтаудың біріктіру қажеттілігі;

— программалаудың өзгеруіне байланыстыц жұмысшыларды қайта аса радикалды және мерзімдік біліктірудің қажеті;

— құрылымның аса жоғары қымбаттылығы.

— Қолдану облысы:

— Күрделі техникалық жаңа қатарды игеру, тығыз мерзімде ғылыми бұйымдарды, конъюнктурлық тербелу рыногына тез арада көңіл аудару және технологиялық жаңалықтарды енгізу қажет;

— Мемлекеттің экономикалық, саясаттық, қорғаныс мүдделерін қорғайтын кәсіпорындар. Мысалы, ғарыш бағдарламасы әр түрлі әскери техника менқаруларды құрастыратын қауіпсіздік комитеті болып табылады және т.б.

Ұйымдардың жобасы — бұл аса әсерлі үйлестіру ұйымдардың өзгергіштігін тұрақты іздеу құбылысы. Олар:

Еңбек бөлінісі мен мамандандыру.
Еңбек бөлінісі 2 бағытта жүреді: тігінен (басқару деңгейлері) және көлденең (маркетинг, қаржы және т.б. сияқты қызмет аймақтарының аса сынды бөліп алынған мамандандыру).

Департаментализация — қызмет қорытындысы бойынша ұқсас жұмыстардың топтастығы (өнім, тұтынушылар, рыноктар) немесе қорлар айналасында (технология, өндіріс түрі (көпшілік, тәжірибелік), жабдықтау типі және т.с.с).