Умкд 042-18 001/03-2013 Басылым №

Басқару субъектісі бойынша шешімдерді бөлуге болады:

әкімшілік

қоғамдық ұйымдар шешімі, т.б.

Басқару объектісі бойынша шешімдерді жалпы және жекелей, күрделі және қарапайым дер бөледі. Жалпы шешім, әдетте, бүкіл шаруашылықтың мүддесін қозғайды. Жекелей шешімнің жедел сипаты болады, ол көбінесе басқарудың төменгі буынына тән.

Ықпал ету объектісі бойынша шешімді сыртқы және ішкі деп бөледі. Сыртқы шешім ауыл шаруашылығындағы өндірістің ерекшелігін айқындайды. Ішкі шешім ауыл шаруашылығы кәсіпорынның өзіндегі қызмет саласына жатады.

Уақыт өлшеміне қарай шешімді: перспективалық, күнделікті, жедел деп бөледі.

Перспективалық шешімнің орындалуына ұзақ уақыт керек( 3-5 жыл және одан да көп). Күнделікті шешім көбінесе 1-2 жыл аралығында жүзеге асырылады. Жедел шешім қысқа уақыт ішінде жүзеге асырылады( бірнеше апта, күн, ай).

Басқару шешімі ұйымдастырылуына қарай жекелей, алқалы және ұжымдық болып бөлінеді.

Жекелей шешім – юұл басшының ұжыммен немесе жекелеген адамдармен келісімсіз, әрі ешбір талқылаусыз жеке өзінің шығарған шешімі. Бұл көбінесе ұсақ-түйек мәселелерді қозғайтын жедел шешімдер. Мұндай шешімнің мазмұны мен сипаты басқарудың орталықтану деңгейіне қарай айқындалады.

Алқалы шешім- бұл мамандар тобымен және тиісті басшылармен бірлесіп, ақылдасып отырып жасалатын шешім. Мұндай шешімдер, әдетте, мұқият әзірленеді, әрі онда көптеген мәселелер қамтылады. Алқалы шешімде әр түрлі басшылардың жекелей жаупкершілігіне нұқсан келтіретін жайттар болмауы тиіс.

Ұжымдық шешім барлық ұйым мүшелерінің жалпы жиналысында қарастырылып қабылданады.

Функционалдық мақсатына орай шешімдерді жоспарлау-экономикалық, технологиялық, қаржы және әкімшілік сипатта бөледі.

«Басқарудың әлеуметтік жағдайлары» кітабында Пригожин басқару шешімдерін жіктейді:

1) мұқият айқындалған типтік шешім, оның мазмұнына басшының дерьес ерекшеліктері әсер етпейді немесе шамалы әсер етеді. Бұған кадр мәселесі, жұмыстарды ұйымдастыру, бөлімшелердің жұмыстарын ұйымдастыру, т.б. жатады.

2) ынталы шешім, яғни онша айқындалмаған шешім, мұнда басшының жекелей үлесі басым болуы мүмкін.

3) творчестволық шешім белгілі бір стратегиялық мақсатты және соған жетуді көздейді. Әдетте мұндай шешім ұжымның алдында тұрған күрделі мәселелерді қозғайды.

Шетелдік авторлары ұжымдық шешімдерді бағдарланған және бағдарланбаған деп жіктейді. Бағдарланған шешім дегеніміз жоспарлардың немесе іс-әрекеттердің белгілі бір жүйемен жүзеге асу нәтижесі, яғни шешімнің математикалық теңдеуі болып табылады.

Бағдарланбаған шешім біршама жаңа ішкі құрылымы қалыптаспаған немесе белгісіз факторлардың жағдайында қабылданады. Мұндай шешімдерге мыналар жатады: ұйым мақсаты қандай болу керек, басқару бөлімшесінің құрылымын қалай жақсату керек.

Практикада таза түрінде бағдарланған және бағдарланбаған шешім дер сирек кездеседі, барлық шешімдер шектеулі варианттардың аралығында болады.

Басқару шешімдерінің ішкі мазмұнының біртұтастығы мәселе қалай шешілу керек деген сауалға жауап береді. Бұл- шешімнің маңызды бөлігі.

Шешімнің ұйымдық бөлігіне мынадай мәселелер жатады: іс-әрекеттің реттілігі, календарлық мерзімдер(аралық, ақырғы), орындауға жауаптылар, орындаушылар арасындағы үйлестіру және өзара әрекеттесу мәселелері есеп беру тәртібі.

Интуитивтік шешім- бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезіге негізделген таңдау. Мұндайда шешім қабылдайтын адамдар әрбір балама варианттарға «келісу» және «қарсы болу» жағын қарастырып жатпайды.

Пайымдауға негізделген шешім- бұл білімге немесе жинақталған тәжірибеге негізделген таңдау. Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының өзі қабылдайтындықтан, оны қабылдаудың біршама артықшылықтары бар.

Шешімді жасау процесі үш негізгі кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру. Басқару шешімін әзірлеу, қабылдау және жүзеге асырудың схемасы:

Шешім қабылдаудың әзірлік кезеңінде кез келген деңгейдегі басшы өндірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастауы тиіс. «Жағдай» ұғымына шешім қабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал етіп, оны жаңа жағдайға ауыстыратын ішкі және сыртқы жағдайлардың барлық жиынтығы енеді.

Жағдайдың қалыптасу сипатына қарай қабылданатын басқару шешімінің де өзіндік типі болады. Жағдайды дер кезінде бағалау және дұрыс түсіну көбінесе басқару шешімін қабылдау шешіміне байланысты. Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті, әрі айқын мәліметтер болғанда ғана мүмкін болады.

Қабылданатын шешімнің нәтижелік критерийін таңдау- күрделі, әрі жауапты кезең. Критерий дегеніміз- қабылданатын шешімнің әр түрлі варианттарының тиімділігін салыстыруға мүмкіндік беретін көрсеткіш немесе бірнеше көрсеткіш.

Мақсатты тұжырымдау мен критерийді таңдау арасында басқару шешімі үшін әрқашанда тікелей байланыс болуы керек.

Ми шабуылы тәсілі- бұл эксперттер негізінде және мәселедегі әр түрлі көзқарастарды ескере отырып мәселені дәл тұжырымдау, оны шешу амалдарын қарастыру.

2. 
   Қауіп-қатер жағдайында тәуекелету және шешім қабылдау
   
3. 
   «Ми шабуылы» әдісі шешімдерді құрастыру құралы ретінде
   

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

Басшы өзінің көпшілік уақытын мәліметтер алу және шешім қабылдау үшін біреулермен байланысуға, қарым-қатынас орнатуға арнайды. Басқарудың жоспарлау, ұйымдастыру мотивация және бақылау қызметтерін отындау да қарым-қатынас орнатуға байланысты. Коммуникация – басшылық етудің байланыстырушысы процесі болып табылады.

Менеджерлер өз жұмысын ойдағыдай орындау үшін тиімді қарым-қатынас – орнатуы қажет.

Шет ел зерттеушілерінің пікірінше, тиімсіз қарым-қатынас – проблемалардың туындауының басты себептерінің бірі. Тиімді жұмыс істейтін басшылар- бұлар тиімді қарым-қатынас орната білетіндер. Ұйым ішінде, одан тысқары жерде де тиімді қарым-қатынас ұйым аралықтары үшін де, сыртқы орта үшін де аса қажетті, сол мақсатта олар түрлі адамдарды пайдаланады.

Сыртқы орта арқылы пайда болатын алуан түрлі проблемаларға байланысты ұйым ішінде әр түрлі талқылаулар, жиналыстар, телефон арқылы келісімдер жүргізіліп, қызмет жазбалары, есептері,бейнетаспалар т. б. Жасалады.

Басшы мен жұмысшы топтарының арасындағы коммуникация, басшы мен бағыныштылар арасындағы қосымша мәлімет алу болып саналады, әрі басшыға топтың іс әрекетінің тиімділігін арттыруға ықпал етеді.

2. Коммуникациялық процесс- бұл екі не одан да көп адамдар арсындағы мәліметтер алмасу, әрі оның негізгі мақсаты мәліметтің түсінікті болуын қамтамасыз ету. Коммуникация – бұл күрделі процесс және де оны жақсы түсіну үшін процесс сатыларын түсіне білу керек.

Мәлімет алмасу процесінің элементтері мыналар болып саналады:

• 
  мәліметті жіберуші идеяны қорытушы немесе мәліметті жинаушы және оны таратып беруші болып саналады;
  
• 
  символдар көмегімен кодталған мәліметтің өзін хабарлау;
  
• 
  канал, мәліметті беру құралы;
  
• 
  алушы, бұл мәліметті қажет ететін адам.
  

-идеяның пайда болуы; кодтау және канал таңдау; беру; декодтау.

Мәлімет алмасу процесінің моделі

Жөнел детуші

Тұжырымдайды немесе жөнелтеді

Кодтайды каналды таңдайды

Хабарлау

Канал арқылы береді

Алушы

Декодтау

Идеяның түсініктілігі

Мәлімет алмасу процесінің кезеңдерін қарастырайық. Мәлімет алмасу идяны тұжырымдаудан немесе мәліметті таңдаудан басталады. Бұл кезеңде жөнелтуші мәлімет алмасу үшін қандай концепцияны басшылыққа алу қажет екендігін шешеді де, мұнда ол көптеген факторларды ескереді. Мәселен, басшы жұмыс нәтижесін бағалау туралы мәлімет алмасқысы келсе, ол мынандай жайтты есте сақтауы тиіс: идеяның мәнісі сол, өзінің қарамағындағыларға олардың күшті және әлсіз жақтары туралы нақты мәліметті хабарлау, әрі олардың жұмыс нәтижесін қалайша жақсартуға болатындығы жөнінде кеңес беру.

Мәліметті жөнелдетуші кодтауға пайдаланатын, символ типіне үйлесетін каналды таңдай білуі тиіс. Каналдарға берілген сөздер мен жазылған материалдар, сондай-ақ электрондық байланыс құралдары, компьютер, желілер, электроникалар, почталар, бейнетаспалар мен бейнеконференциялар жатады. Хабарды беру тек бір каналмен шектелмеуі тиіс. Көп жағдайда екі не оданда көп коммуникациялық құралдар пайдаланады.

Үшіші кезеңде жөнелдетуші идеяны екінші бір адамға жеткізу үшін мәліметті береді.

Жөнелтуші хабарды жібергеннен кейін алушы оны декодтайды. Декодтау бұл жөнелдетушінің жіберген символын алушының түсінігінде аудару.

Басшы мынаны ескеруі қажет: олардың басқа орындардан алған мәліметі дәл болмауы және алмасу барысында әр түрлі ауытқулар болуы мүмкін. Осыған орай кері байланысты жолға қоюға қажет.

3. Басшы өз уақытының көпшілік бөлігін әңгіме, кеңес өткізуге, тікелей байланыс орнатуға, мәлімет алмасуға жұмсайды. Осыған орай жеке адамдар арасындағы коммуникацияда қандай кедергілер болатындығын білудің айырықша маңызы бар.

Бірінші, қабылдауға – түсініп, ұғынуға қатысты кедергілер. Адамдардың қабылдап, ұғынуына алуан түрлі факторлар ықпал етеді, сондықтан коммуникация тиімділігін кемітпес үшін бұларды ескеру қажет. Коммуникациялық ахуал басшылар мен бағыныштылар арасындағы өзара қарым- қатынасқа байланысты. Кедергілердің өзі осылардың арасындағы келіспеушіліктен немесе пікір қайшылықтарынан туындайды.

Семантика- сөзді және айтылған сөз мәнін пайдалану әдісін зерттейді. Екіншіден, байланысқа қатыса отырып және де символдарды пайдаланып, мәліметтер алмасады, әрі оны түсінуге тырысады да, мұндайда сөз символын, дене қимылы мен мәліметтерді қолданады.

Үшіншіден, вербалсыз (латынша вербалис-ауызша, сөздей деген мағынаны білдіреді) кедергілер. Вербалсыз қатынаста сөзден басқа кез келген символдар қолданылады. Вербалсыз хабар көп жағдайда вербалды хабармен қоса өтеді де, сөз мәнін күшейтуі де немесе өзгертуі де мүмкін. Вербалсыз қатынас мысалына пікір алмасуды, адамның бет әлпетіндегі өзгерісті, мәселен, күлкісін, қабылдамау белгісін, ойнақы немесе түнерген қалпын, қабылдаған немесе қабылдамаған қөзқарасын айтуға болады.

Төртіншіден, нашар кері байланыс. Кері байланыс өте маңызды, өйткені оның өзі сіздің алған хабарыңыздың нақтылығын анықтауыңызға мүмкіндік береді. Басшылар тарапынан жіберілген хабарға қатысты кері байланыстың болмауы жеке адамдар арасындағы мәлімет алу тиімділігін шектейді.

Бесіншіден, тыңдай білмеу. Қарым- қатынас тиімділігін арттырудың маңызды жағдайларының бірі – адам хабарды жібергенде де және қабылдағанда да бірдей болуы тиіс.

Жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас тиімділігін арттыру үшін мынандай жайттар ұсынылады:

• 
  мұқият тыңдай білуге дағдылану
  
• 
  өз идеяңды айтпас бұрын айқындап алу
  
• 
  потенциалдық семантикалық проблемаларды қабылдай білу
  
• 
  өзінің дене тұрысыңа, қимылыңа, дауыс ырғағыңа зер салу
  
• 
  эмпатияға және ашық жарқын әңгімеге көңіл бөлу. Эмпатия- бұл басқа адамның сезіміне көңіл аудару, әрі өзара пікірлескенде, хабар алмасқанда қолдану, көңілді әңгімелесу;
  
• 
  кері байланыс орнатуға тырысу
  

Кедергілердің бірі- хабардың бұрмалануы. Кәсіпорын ішіндегі мәліметтің бұрмалануы жеке адамдар арасында жөнді қарым- қатынас орнатылмаудан немесе басқарушының біреуі хабармен келіспегенде болуы мүмкін. Екінші бір себебі мәліметтің екшелеп-сүзілуінен(фильтрация), былайша айтқанда мәліметтің дұрыс сұрыпталмауынан оның мазмұны бұрмаланады.

Кәсіпорында мәлімет алмасуды жақсартуға болады, ол үшін кері байланыс жүйесі құрылуы, мәлімет тасқыны реттеліп отыруы, басқару әрекетінің белсенділігі арттырылуы, ұсыныс жинау жүйесі өрістетілуі, алынған мәліметтерді бастырып, ұйым ісінде пайдалануы, сондай-ақ мәлімет алу үшін қазіргі технология жетістіктерін қолдануы тиіс.

4. Әлеуметтік психологияда «дене тілі», немесе вербалсыз қатынас деген болады. Психологтардың пікірінше, адамдар арасындағы әңгімеде мәліметтің 90%-тей вербалсыз, яғни сөзбен емес, басқадай амалдармен беріледі.

Әңгімелеушінің маңызды мәліметтерінде бет және қол қимылдарымен қоса, дене қимылы да ерекше орын алады(17-кесте).

Әңгіме-кеңес өткізушінің нақты жағдайдан тұтастай мағлұматы болуы тиіс. Бір жағдайда ұйым ішіндегі өзара сөйлесу, екінші бір жағдайда сауда ісінде сөйлесу маңызды рөл атқаруы мүмкін. Кестеде осы тарапында кейбір мәліметтер келтірілген (Дж. Миллер және К. Борген)

Егер әңгіме- дүкен құруға машықтанған адамдар өзінің сезім күйін ыммен немесе дене қимылымен білдіретін болса, онда ол өзінің көз қимылына бақылау жасай алмайды. Оның қөзі еріксізден біресе ұлғаяды, біресе қішірейеді, сол арқылы әңгімелесушіге өз пікірін білдіреді.

1. Коммуникация процесінің кезеңдері және оның элементтері

2. Кері байланыс және оның кедергілері

3.Пайда болу кезеңдері бойынша ақпаратты жіктеу

4.Қазақстан экономикасын басқарудағы ақпараттық қамтамасыз ату

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

Келіспеушілік диалектика элементі, дамудың қозғаушы күші - өмірге қажетті жай. Демократияландыру, «адам факторының», жеке адамдар рөлінің, инициативасының, правосының экономикада, саясатта, тұрмыста күшеюі келіспеушілік жағдайын ұлғайта түседі.

Қандай адам болмасын жұмыс бабында пікір таласына тап болады. Тіпті басшылық дұрыс жолға қойылып, ұйымдағы психологиялық ахуал қолайлы болғанның өзінде де азын-аулақ пікір таласы мен келіспеушіліктер болмай қоймайды. Тіпті пікір таласының мүлде болмауы қауіпті құбылыс. Ынтымағы жарасып, тату-тәтті жұмыс істеп жүрген кез-келген ұжымда аяқ астынан басшының кінәсынан дау-дамай туындауы мүмкін. Өмірде мұндай жайт жиі ұшырасады.

Дау-дамайды, келіспеушілікті басу үшін, әуелі оның неден, қалай пайда болғанын білген абзал.

Келіспеушіліктің туындауының объективті және субъективті себептері болады. Объективті себептерден болатын келіспеушілік адамдар арасындағы аса күрделі, қарама қайшылық жағдайында туындайды. Еңбек жағдайының нашарлығы, қызмет міндеттері мен жауапкершілігінің айқын белгіленбеуі – осы секілді проблемалар келіспеушіліктің, шиеленіскен жағдайға ұшыраудың басты себептері. Егер адамдар осындай жағдайға тап болса, онда олардың көңіл-күйіне, ауыз бірлігіне, ұйымшылдығына қарамастан дау дамай тууы әбден мүмкін.

Мұндай келіспеушілікті жоюдың бірден бір жолы – объективті жағдайды өзгерту. Дәл осы жағдайда келіспеушілік дабыл функциясын атқарып, ұжым (коллектив) өміріндегі қолайсыз жағдайды білдіреді.

Адамдар арасындағы қарым-қатынаста ынтымақтасу (топтасу, ұйымдасу, бірігу) және алауыздық (араздық) ықпалдары әрекет етеді. Осындай жағдаймен күресу – келіспеушіліктің басты себебі. Мұндай жағдайда ұйым екі топқа бөлінеді: ұжым мүшелерінің біраз бөлігі ресми басшыны, ал бір бөлігі кемшілікті айтқанды жақтайды. Мәселен, ұжымда бір-біріне қарсы топтар (жаңашылдар – консерваторлар, топ мүддесіне қайшылар) немесе ұжымның кейбір мүшелерінің сыйыспаушылығы (өндіріс ішіндегі объективті себептер болса да және болмаса да) пайда болады.

Келіспеушілік ұжым мүшелерінің дербес сапасына да байланысты: сыпайылық, қайырымдылық көрсетудегі кемшілік немесе біреудің қайғы мұңына немқұрайды қарау, жеке адамдағы творчестволық қабілеттің жойылуы. Кейде жалған келіспеушілікте болуы мүмкін, мұндайда дау-дамай туғызатын нақты себептер болмаса да, адамдар арасындағы қарым-қатынаста салқын көзқарас байқалады. Бағыныштылардың кез келген әрекеті басшыға ұнамайды, оны аңдып жүргендей көреді, немесе бағыныштының ойынша басшы оған ешбір себепсіз тиісіп жүргендей болады.

2. Келіспеушіліктің толып жатқан түрлері болады. Ал оны төрт топқа бөлуге болады: жеке адамның келіспеушілігі, жеке адамдар арасындағы келіспеушілік, жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік және топ аралық келіспеушілік.

Жеке адамның келіспеушілігі жұмысына қанағаттанбаудан, өзіне және ұйымға сенбеуден, сондай-ақ жұмыстағы дау-жанжалдан болады.

Ең көп байқалатыны адамдар арасындағы келіспеушілік, мұның өзі әр түрлі себептерден пайда болады. Көбінесе бұл басшының ресурстарды, капиталды, жұмысшы күшін, жабдықтарды шектеп пайдаланудан туындайды. Жеке адамдар арасындағы келіспеушілік, олардың өзара керісуінен де болады.

Мінезі, пікірі, жұмыс сапасы алуан түрлі адамдар кейде бір-бірімен мәмілеге келе алмайды. Әдетте мұндай адамдардың көзқарасы мен мақсаты мүлде өзгеше келеді.

Жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік сол уақытта пайда болады, егер топтың ой пікірі жеке адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ұстанған позициясы топ позициясынан басқаша болса.

Кәсіпорында көптеген ресми және бейресми топтар болады да, олардың арасында әр түрлі келіспеушілік туады.

Келіспеушіліктің мынадай да түрлері бар: тікелей-көлбеу, іскерлік-жеке адамдар (жеке басына байланысты); конструктивтік-деструктивтік. Сонымен қоса келіспеушіліктің жалпылама – жекелей, қысқа мерзімдік –ұзаққа созылатын, мазаны кетіретін – бүлдіретін, кейіннен ұлғаятын – бәсеңдейтін түрлері бар.

Қолайлы және қолайсыз құндылықтар мен мүдделердің қақтығысына орай келіспеушілік мынадай типтерге бөлінеді:

1. 
   Келіспеушіліктің «қолайлы-қолайсызы». Мұнда екі қолайлы балама болады. Бұл өте ұнамды әрі тез шешіледі. Бұған мысал ретінде сыбайлас достар арасындағы бір фильм жөніндегі әр түрлі пікірін жатқызуға болады.
   
2. 
   Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайсызы». Екі вариант та ұнамсыз. Егер сіз жабдықтау бөлімінің бастығы болып істесеңіз, онда сіз өзіңізге жабдықтаушы таңдауыңызға тура келеді, бірақ таңдаған адамыңыздыңекеуі де қолайсыз болып шығады. Бірақ әйтеуір біреуін алуыңызға тура келеді, ал бұған біраз уақыт кетеді.
   
3. 
   Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайлысы», мұнда жақсы және нашар варианттар қақтығысады.
   

Психологтар келіспеушілік жағдайды шешудің бірнеше тәсілін ажыратып, оны екі категорияға бөледі: құрылымдық және жеке адамдар арасындағы. Басшы әуелі келіспеушілік себебін анықтауы, содан кейін кез келген тәсілдің біреуін қолдануы тиіс.

Келіспеушілікті шешудің құрылымдық тәсіліне жататыны: жұмыс талабын түсіндіру, үйлестіру және интеграциялық механизмдер, жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды орнату және көтермелеу жүйесін қолдану.

Келіспеушілікке жол бермеудің ең қолайлы тәсілдерінің бірі - әрбір қызметкер мен бөлімшелерден қандай нәтижелер болатындығын түсіндіру. Басшы алынған нәтиже деңгейін анықтауы, мәліметті кім беріп, кімнің алатындығын, өкілеттік пен жауапкершілікті көрсетіп отыруы тиіс.

Үйлестіру және интеграциялық механизмдерде өкілеттілік дәрежесі көзделіп, адамдар арасындағы қарым-қатынас, шешім қабылдау мен мәләмет тасқындары ретке келтіріледі.

Жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды жүзеге асыру үшін жекелеген немесе тұтастай қызметкерлерді, топты немесе бөлімшені жұмылдыруға тура келеді.

Келіспеушілік жағдайды шешудің бірден бір жолы ынтымақтасу – ымыраға келу, проблеманы бірлесіп шешу. Ымыраға келуден гөрі, ынтымақтасу елеулі ілгері басу. Келіспеуші жақтар өзара қарым-қатынасты сақтаумен, тек келісумен, күнделікті қайшылықты шешумен шектеліп қоймайды, - олар ортақ мүдде мен пікірге келіп ынтымақтасуға тырысады, әрі ұзақ уақыт бойы екі жаққа да пайдалы болуын көздейді.

Бұл процесс, әрине, оңай емес, әрі екі жақтан да көп күш - жігер жұмсауды қажет етеді. Мұндайда шыдамдылық, адалдық қажет.

Дау дамай проблемасы жөніндегі келісім жүргізу проблемасы өте күрделі, алуан түрлі факторларға, атап айтқанда келісімге қатысушының көзқарасына, дәлелдемесіне, талабына байланысты. Дегенмен, ғылым мен практика мынадай кейбір жалпы ұсыныстарды ойластырады.

1. 
   Ынтымақтасу ахуалын жасау.
   
2. 
   Шынайы қарым-қатынас жасауға тырысу, келіссөзге мүмкіндігінше мұқият.
   
3. 
   Қызбалыққа, дөрекілікке салынба.
   
4. 
   Жаңа мәліметтерді ешбір бүкпесіз ашық айт.
   
5. 
   Өз мақсатыңа жетуге тырыс.
   
6. 
   Шешімнің ақырғы мерзімін белгіле..
   

Стресс көзі: правосы тым жеткіліксіз жәнеде жұмыс нәтижесіне жауапкершілігі төмен.

Қанағаттанбау себебі: өз ойлағанындай әрекет ете алмайды, өз мақсатын жүзеге асыра алмайды. Адамда ұйым үшін пайдалы іс атқара алмайтындай сезім пайда болады.

Мұндай жағдайда басшы адал жұмыс істейтін қызметшінің еңбегінің тиімді болуына қол жеткізу үшін, біріншіден, оған қызмет бабына орай өз еркімен әрекет етуіне мүмкіндік беруі, екіншіден – оның жұмыс нәтижесін ұдайы мұқият бақылап отыруы тиіс. Бұл қағидадан ауытқу стресстің қолайсыз көрінісі болып саналады.

Стресс көзі: жұмыскер алдына қойылған міндеттің нақты еместігі, көмескілігі.

Қанағаттанбау себебі: өз идеясын іс жүзіне асыруға дәрменсіздігі.

Басшының қармағындағы адамдардың мұндай стресс жағдайынан құтқарудың амалы оның міндетін айқын тұжырымдау.

Стресс көзі: жұмыскерлерге қызметінің перспективасы (болашағы) белгісіз, әрі өзі туралы жоғарғы басшының пікірі беймәлім.

Кез-келген ұйымда жұмыскерлер мақсат-мүддесін айқындайтын арнайы жүйе ұйымдастырып, олардың қызметін ұдайы бағалап отыруы тиіс.

Бурке зерттеулерінің нәтижесінен көріп отырғанымыздай, стресс жағдайының көпке мәлім екі көзі іс жүзіне келгенде жұмыскерлердің өз еңбегіне қанағаттандыруына ықпал етеді.

Стресс көзі: шектен тыс жұмысбастылық.

Қанағаттанбау себебі: алуан түрлі міндеттермен шұғылдануға болатындығы, білімі мен іскерлігін толық пайдаланатындығы, өзінің жан-жақты білімдар екенін сезінуі, атқарып отырған жұмысының маңыздылығын сезінуі, жоғарғы жалақыны талап етуі.

Зерттеулердің көрсеткеніндей, өзінің күнделікті жұмысынан көбірек тапсырма алған қызметкерлер өз ісіне едәуір қанағаттанатынын көрінеді. Жұмыскерлердің жұмысы көбейген сайын, ол соғұрлым творчестволық қанағаттану сезіміне бөленіп, өзін ұйым үшін бағалы сезінеді.
Өзін өзі бақылау сұрақтары:

1. Келіспеушілікті шешудің формаларын жалтару, тігісін жатқызу, мәселені шешу

2. Стресстің (шиеленісудің) табиғаты мен себептері

3.Келіспеушілік жағдайды реттеу жолдарын құру

4.Ұйымда келіспеушілікті реттеу әдістері

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
Модуль 4 Басқарудағы мәдениеті және стилі

Тақырып 13. Басшылық стилі
1. Ұжымға басшылық ету процесінде әлеуметтік-экономикалықтан басқа, әлеуметтік-психологиялық қатынас та қалыптасады. Бұл ең алдымен ұйымның әр түрлі статустары, иерархиялық құрылымдары (бір жұмыскердің екіншісіне бағынуы арқылы көрінетін) және жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас, олардың әлеуметтік-психологиялық мазмұны, бірін-бірі мойындау, ықпал ету, стиль, мүдделік т. б. болып саналады. Басқарудың дұрыс стилін тандай білу әлеуметтік-психологиялық проблеманың ең актуалдысы. Басқармадағы жұмыскерлердің шынайы мәдениетіне неғұрлым толық, әрі түбегейлі баға, басшы жұмысының стилі бойынша жүзеге асады.

Басқару қызметіндегі әрбір басшы тек өзіне ғана тән стильде қызмет міндетін орындайды. Адамдардың қарым-қатынасында, соның ішінде басқару функциясын жүзеге асыруда стильге ерекшс мән беріледі.

Қазіргі кезде стильді басшының басқару функциясын тиімді орындау мақсатында өзініқ қарамағындағыларға ықпал етуі бойынша бағалайды. Сонымен, басшылық стилінің мәні сол, басшы қандай әдістермен ұжымның қарқынды және творчестволықпен өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал ете алатындығында, қарамағындағылардың іс-әрекеті нәтижесін қалай бақылайтындығында. Қабылдаған стиль ұжымға ерекше жағдай мен қарым-қатынас тұғызады.

Басшылық стиль тұрақтылығымен, амалдарды жиі-жиі қайталауымен ерекшеленеді. Бірақ мұндай тұрақтылық салыстырмалы түрде, өйткені көптеген мамандардың бағалауынша стильге әдетте ырғақтылық тән, олардың тұжырымдауынша «ең дұрыс басшылық — бүл ырғақтылық» жәнеде «басшылық ете білу — бұл басшылық стилін өзгерте білу».

Басшы жұмысының стилі — оның басқару процесінде пайдаланатын тәсілдердің амалдардың және іс-әрекеттерінің жиынтығы. Басшының стилі — бұл, шешім қабылдау және қызметкерлерге тапсырма беру әдісі.

Басшылық стилі басқару тәсілімен белгілі бір ара қатынаста және өзара әрекстте болады. Алайда олар бірдей ұғымда емес.

Басқару тәсілі — басқару ісін жүзеге асырудың әдістері (амалдары), жұмыскерлер мен еңбек ұжымына мақсаттты ыкпал ету, басқару функциясын орындау процесінде олардың іс-әрскеттерін үйлестіруді қамтамасыз сту.

Басшының дербес және жалпы стилі болады. Әрбір басшының дербес стилі бар, мұның өзі оның іс-әрекетінде көрініп, басқару аппаратының және бүкіл ұжымның жұмысына елеулі ықпал етеді. Дербес стиль нақты құбылыс — оны түгелдей, егжей-тегжейлі қайталауға болмайды. Басшының дербес стилі алуан түрлі объективтік факторлардың ықпалымен қалыптасады:

1.Іс-әрекет сипаты;

2. Басшы мен бағыныштылар арасындағы өзара байланыс;

3. Психологиялык қасиеті;

4. Орындау тәртібінің жағдайы

Басшы мен бағыныштының өзара қарым-қатынас жасауы, ұжымның ықпал ету нәтижесінде басшы стилі үнемі жетілдіріліп отырады.

Стильдің қалыптасуы — бұл ұзаққа созылатын, күрделі, мақсатты процесс. Әрбір басшы өзінде және өзінің қарамағындағыларда алуан сипатта тексерілген тәсілдер мен амалдарды қолдана білуі тиіс.

2. Басшының дербестігі істеген ісіне қарай емес, қалай істейтіндігіне де орай сипатталады. Олардың жұмысын бақылай отырып мынаны анықтауға болады: ьасшы бір мәселенің өзін алуан түрлі тәсілдермен, өзінше шешеді.

Стиль дегнніміз әлеуметтік құбылыс, өйткені, біріншіден онда басшының көзқарасы мен сенімі бейнеленеді, екіншіден, ол түптен келгенде жүйенің қалыпты жұмыс істеуінің ақырғы нәтижесін ойластырады. Басшы ұстанған стилі оның қарамағындағылардың ұдайы назарында болып, олар мұны өзінше бағалап, өзінше қабылдайды. Әдетте, басшы стилі бүкіл жүйеге таралады, өйткені жұртшылық оның жүріс-тұрысына, ісіне зер салады, соған еліктейді, содан үлгі-өнеге алуға, үйренуге талаптанады. .

Басшыға ұжымның барлық мүшелерін қанағаттандыратын жұмыс стилін қалыптастыру оңайға түспейді. Бағыныштыларына ықпал етудің кейбір амалдары алуан түрлі бағалануы мүмкін. Егер бір басшы оларға сенім көрсету арқылы ықпал ететін болса, екіншісі: «тиістісің», «міндеттісің» секілді қағиданы басшылыққа алады. Кейбір басшылар бағыныштыларына қатаң тәртіп орнатып, оларды озінен «аулақ ұстайды» да, ұсақ түйек мәселеге дейін өзі шешеді. Енді бір басшылардың есігі әрқашанда ашық, оған кез келген мәселе туралы пікірлесуге, ұсыныс айтуға болады. Бір директор күн сайын бригадаларды аралап отырады, ал екінші біреуі мұны кажет санамайды.

Басқару стилінің типі түбелікті қалыптаспаған, сондықтанда отандық және шет елдік әдебиеттерде оның өзі түрліше жіктеледі.

Мәселен, X. Кох (Гермаиия) басшы стилін былайша бөледі:

1. Бір жақты автократтық стиль;

2. Билікті біркелкі қолдана отырып басқару стилі;

3 Өндіріс процесіне немесе тұтастай жұмыс процесіне бір-келкі катыса отырып басқару стилі;

4. Парламенттік сипаттағы басқару стилі;

5. Бағыныштылар негізінен дербес, жоғарғы басшылардың тікелей қатысуынсыз-ақ әрекет ететін басқару стилі.

Автократтық және парламентарлық стильдер қолайсыз деп сапалады, өйткені алғашқысында бағынышіылар тарапынан ешкандай дербестік болмайды, ал екіншісінде жұмыс жоспарсыз жүргізіліп, бағыныштылар мүлде дербес, әрекет етеді.

Ең қолайлысы кооперативтік стиль— «жақсы ынтымақтастық», «ұйымдасып әрскет ету», қиын-қыстау жағдайда өзара бірлесе, ынтымаақтаса отырып күш біріктіру. Басшы жұмыскерлерді мүқият тыңдайды, олардың ұсыныс, пікірлерін ескереді, нақты міндеттер қойып, шешімді жоспарлайды және қабылдайды. Мұндай стильде қойылған міндеттер іскерлікпен орындалады, өйткені дәл осындай жағдайда қызметкерлер өзін іске қатыстымын деп есептейді.

АҚШ-та мынадай стильдер белгілі (басқару жүйесі деп аталады):

1.Функцияпы беру стилі;

2. Міндетті бөлісіп басқару;

3. Ерекшелсу тосілімен басқару;

4. Жүйені ретке келтіру арқылы басқару.

а) «Функцпяны беру стплі» әрбір қызметкерге, өз басқара алатын нақты істі тапсыруды көздейді. Бұл қызметкер өзіне бекітілген іске толық жауап береді, ал оның бастығы басқару жауапкершілігін саналы түрде шектейді.

б) «Міндетті бөлісіп басқару жүйесінде» басшы мен бағыныштылар алдағы міндеттерді бірлесіп қарастырады да, әрбір адамныңц міндет аясы белгіленіп, нәтижесіне орай жауапкершілігі айқындалады

в) «Ерекшелеу тәсілімен басқаруда» басшының міндеті өз қызмекерлерінің мүмкіндікті тиімді пайдалануына қолайлы жағдай тұғызу болып саналады. Төменгі лауазымдағы қызметкерлер белгіленген сңбек нормасына және жұмыс нәтижесін бағалау критерийіне сәйкес көмек қажеттігін хабарлайды, ал көмек қажет бола қалса, қай уақытта екендігін мәлімдейді.

д). «Жүйені ретке келтіру арқылы басқаруда» белгіленген тәртіпті қатаң басшылыққа алу, жұмыс процестері мен еңбек тәсілдерінің шаруашылық-зкономикалық қызметін жеңілдету көзделеді.
Өзін өзі бақылау сұрақтары:

1. Бюракратизм

2. Бюракратияның пайда болу формалары

3. Менеджмент торы

4.Бюракратизмді және бюракратияның пайда болу формаларын тұжырымдау

5.Менеджмент торын құру

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

Басқару еңбегі жалпы еңбек секілді әлеуметтік – экономикалық табиғаты болады. Оның өзі қоғамдық еңбектің даму процесінде пайда болады.

Өндірістік және басңару еңбектерін салыстыруды мынадай тиісті белгілері бойынша жүргізуге болады: еңбек заты, тікелей мақсат пен еңбек нәтижесі, еңбек құралы, еңбек сипаты, оның мазмұны.

Еңбек заты дегеніміз адам еңбегіне арналғаны, адамның еңбекке күш жұмсауы. Өндірістік еңбек заттарына материалдық және физикалық компонеттер жатады, адамдар еңбек құралдарының көмегімен өндіріс өнімдерін өңдейді және түрлендіреді.

Басқару еңбегінің затына көбінесе мәліметтерді жатқызады. Өйткені, басшы қызметшілері шындығында мәліметтерді өңдеумен шұғылданады.

Еңбек заты – бұл іс - әрекетке бағытталған нәрсе. Бақару кезіндегі ықпал ететін объенктілері – адамдар, ұжым мүшелері, өндіріс процесі және басқару.

Еңбектің маңызды сипаттамасының бірі, оның ақырғы және тікелей мақсаты мен нәтижесі, өндірістік және басқару еңбегінің түп мақсаты ортақ, өйткені басқару еңбегі өндірістің бір бөлігі ретінде, тұтастай жұмыс ұғымына ене отырып, өндірістік еңбектің түпкі мақсатынан өзгеше болуы мүмкін емес.

Қоғамдық еңбекті бөлісу жүйесінде басқару және өндірістік еңбектің тікелей маңсатының ерешеліктері болады. Нақты өндірістік еңбектің тікелей мақсаты мен нәтижесі нақты өнімді әзірлеу немесе белгілі бір қызмет көрсету болып саналады. Басқару еңбегі басқаша мақсатты көздейді, оның сипаты мен мәні де өзгеше. Басқару еңбегінің тікелей мақсаты - ұжымның бірлескен күш – жігерін үйлестіру және оның мүшелерінің ақырғы жоспарланған нәтижеге жетуге арналған бірлескен іс - әрекетін қамтамасыз ету.

Еңбек құралы дегеніміз – зат немесе заттар жиынтығы, оның адамдар өзі осы затқа ықпал ету үшін қызмет етеді. Еңбек құралдарын қолдану мен жасау – адамдардың еңбек әрекетінің өзіндік көрінісі.

Басқару еңбегінің заты мен құралының ерешелігі оның сипаты мен мазмұнын айқындайды. Басқару еңбегі – көбінесе ой еңбегі. Бұған әлеуметтік, экономикалық, ұйымдық, техникалық – технологиялық сипаттағы шешімдерді бағалау мен жобалау жатады.

Оның негізгі мазмұны сол, мұнда тұтастай алғанда адамдармен жұмыс істейді. Бақару еңбегінің негізгі функциясы, міне, осында. Басқару еңбегі - бұл ұжым адамдарына таралатын іс - әрекет, яғни жұмыс, бұған еңбк процесіндегі жеке адамдар ғана емес, тұтастай ұжым қатысады. Басқару еңбегінде творчествалық сипат маңызды рөл атқарады.

Басқару қызметкерлерінің іс - әрекетіне творчествалық, логикалық және техникалық (қосалқы) жұмыстар мен операциялар жатуы мүмкін.

Творчествалық жұмыстар мен операциялар логикалық – ой әрекеті болып саналады. Бұған жататындары: салыстыру, талдау, синтез, абстракциялау, нақтылау, қорытындылау, есептеу, болжалдау, шешім қабылдау. Бұлар өзіндік сипатқа ие болады, әрі қатаң регламенттеуге келмейді. Басқару еңбегінде тәжірибе мен түсіну маңызды рөл атқарады.

Логикалық жұмыстар мен операциялар белгілі бір жүйе мен белгіленген тәртіп бойынша орындалады. Олар әдетте тиісті құжаттармен (документтермен) оңай регламенттеледі. Басшыларда творчестволық процесстің үлес салмағы 60% - ке дейін, мамандарда 40% - ке дейін болатындығы анықталған. Техникалық орындаушылар логикалық операцияның 30 – 20 % - тін атқарады, ал жұмыс уақытының қалған бөлігі техникалық операцияларға ( мәліметтерді жинау, өңдеу, құжаттарды өңдеу т.б) жұмсалады.

2. Адамдармен жұмыс істеу өнері туа пайда болмайды, оның өзі өмір бойы, өмір тәжірбиесінің, өзімен өзі жұмыс істеудің, сан салалы білім алудың нәтижесінде қалыптасады.

Басшылық тәсілі ұжым деңгейіне тығыз байланысты, олар өзара қатысты әрі бірін – бірі жетілдіріп отырады.

Басшының ұжыммен қарым – қатынасы көбінесе оның жеке басына жәнеде сол ұжыммен ынтымақты, дұрыс жұмыс істей білуіне байланысты. Осыған орай басшының ұжыммен қарым – қатынасы бірқатар ерекшеліктермен сипатталады.

Біріншіден ұжымдағы қарым – қатынас жағдайына басшыға тиісті право мен өкілеттілік біршама ықпал етеді. Ұжым алдында тұрған міндеттерді шешу үшін қажетті осындай праволарды жүзеге асыру, басшының ұжыммен ресми, іскерлік қарым – қатынас орнатуының негізі болып саналады. Бұл қарым – қатынас жеке адамдармен үйлесуі де, үйлеспеуі де мүмкін.

Екіншіден көпшілік ұжым үшін басшы – бұл тек лауазым бедел ғана емес, белгілі бір білімді және ұжым мен ұйым ісін басқару саласында қабілеттілікті қажет етеді. Осыған орай кәсіптік этиканың алуан түрлі болып саналатын басшы этикасы, басшылық этикасы туралы айтуға тура келеді.

Үшіншіден, басшының ұжыммен қарым – қатынас этикасы топтасқандықтың, ұжымды ұйымдастырудың, олардың өз әлеуметтік функциясын орындаудың маңызды факторы болып саналады. Басшының осындай қарым – қатынасқа ықпал етуі, оның өкілеттілігі, правосы ғана емес, сондай – ақ оның идеялық ықпалы, сенімі мен жеке басының үлгісі.

Төртіншіден, ұжым құрамына қарай басшы өзін жақсы жағына да, нашар жағынан да көрсетуі мүмкін. Мұндайда адамдар басшының кейбір дағдысына еліктейтіндігін өздері де аңғармай қалады.

Басшылық психологиясы мынаған байланысты:

- сөйлеу мәдениетіне, өз ойын сауатты, айқын жеткізе білуіне. Дауыс ырғағын құбылту арқылы айтқан 40% - тей тиімді ете алады. Айта, тыңдай,сөйлей білуге жаттығу қажет. Басшы сөйлей білумен қоса тыңдай да, жұртшылықты қызу әңгімеге тарта білу қде тиісті;

- еңбек мәдениетіне , жұмыс уақытын ұтымды ұйымдастыруына;

- мінез-құлық мәдениетіне: этика, эстетика. Сыртқы мәдениеті ішкі мәдениетіне үнемі сәйкес келе бермейді;

- сезім мәдениетіне: эмоцияны, дауыс ырғағын, қол қимылын, бет қимылын тежей білуінде. Мәселен, эмоция адамдармен жақындауға да, одан күдер үзуге де ықпал етеді. Осының барлығы қызмет этикасына жатады. Басшының өресі басқалардан әлде қайда жоғары болуы , тәрбиеші болуы, өзінің үлгі - өнегесін көрсете білу тиіс.

- сынау өнері, сынды дұрыс қабылдай білу қажет;

- сын жалпылама болмай, нақтылы адамға арнаулы тиіс (жеке басын емес, ісін сынау қажет);

- сынау мақсатын айқындау және сыналатын адам туралы мағлұмат алу;

- адамның дербес ерекшеліктерін ескере отырып сынау, алғашқы ескертуді оңашада айту;

- сынау орнын және тәсілін ойластыру;

- сынай отырып, іскерлікпен жауап беруге жағдай жасау.

Американдық менеджерлерге қойылатын басты талантың бірі – сынай білу және сыңды қабылдай білу. Сынау мен жазалаудан жалтаруға болмайды.

Сынаудан қорқаттын басшы – басшы емес. Әйтеуір қалайда сынау керек деген пиғылдан аулақ болған жөн, мұндайда сынның беделі түсіп, жұртшылық арасында «бәрібір басшының бабын таба алмайсың», деген қаңқу сөз тарайды. Сын әділ болуы, нақты кемшілікті дөп басуы тиіс.

3. Жоспарлау – адам қызметінің ажырамас белгісі. Карл Маркс пен Фридрих Энгельс былай деп жазған болатын: «...ең нашар деген сәулетшінің (архитектурдың) бал арасынан айырмашылығы сонда, ол балауыздан ұя салар алдында, оны әуелі басында ойластырып алады. Өзінің еңбек әрекетін жоспарлау арқылы жұмысты белгілі бір жүйеге келтіріп, ең басты кезек күттірмейтін мәселелерді шешуге жұмылдырады».

Жұмыс күні тәртібінің негізгі міндеттері: бір жұмыс күніндегі, айдағы, ай ішіндегі басшылар мен мамандардың жұмысын ретке келтіру, басқару аппараттарының жалпы үйлесімділігі мен ұйғарымдылығын белгілеу, кәсіпорын жұмысының ұйғарымдылығы мен ырғақтылығына қол жеткізу мақсатында өндірісті басқарудың оперативтілігін арттыру.

Негізгі күн тәртібі кәсіпорын басшысының жұмыс графигі болып саналады. Бұл құжатта өндіріс объектілерін аралау, қол астындағылармен кездесу, күнделікті және болашақ мәселелерді шешу, қоғамдық тапсырманы орындау, басқа ұйымдарға бару, әр түрлі мәжілістерге қатысу жоспарланады. Орынбасарларының бас мамандардың күн тәртібімен танысады.

Жұмыс күнінің регламенті ауыл шаруашылығы өндірісіндегі маусымдылық ескеріле отырып жасалады. Қажет болған жағдайда жылдың қауырт науқанды кезеңдеріне арнап жеке жұмыс күнінің тәртібі белгіленеді.

Уақыт тапшылығын азайту, өзіңнің мақсаткерлігіңді, ұйымдастырушылығыңды арттыру үшін неміс маманы Л. З. Зайверт өзіндік менеджментті ұсынады.

Өзіндік менеджменттің басты міндеті - өз мүмкіндігіңді барынша пайдалану, тіршілігінің бағыт – бағдарын саналы түрде меңгеру, сыртқы жағдайды меңгеру, оның өзі кәсіптік және өмірлік мақсаттарыңа жетуге, уақытты үнемдей отырып, жұмысты тиянақты орындауға, еңбекті жақсы ұйымдастыруға, әрі асығыстыққа, әбігершілікке салынбай – ақ жоғары нәтижеге жетуге ықпал етеді.

Жұмысты – уақытты пайдалануды талдаудан бастайды, ол үшін өзің басшы ретінде қатысатын барлық жұмыс түрлерінің тізімі жасалып, оның деректерін кестеге түсіреді.

Іскерлік мәжілісті ұйымдастыру және өткізу

Іскерлік мәжіліс – белгілі бір міндеттерді ойластырудың және көпшілік болып қабылдаудың кең тараған тәсілі. Қазіргі техникалық құралдар мен басқарудың ғылыми тәсілдері кеңінен қолданылып отырғанына қарамастан, іс - әрекеттің мұндай формасы қазір де өз ролін жойған жоқ. Оның үстіне үнемі күрделеніп отырған басқару жүйесі жағдайында іскерлік мәжіліс ерекше маңызды бола түсуде.

Іскерлік мәжіліс барысында қойылған міндеттер қаралады да, мұнда әртүрлі пікірлер айтылып, оны шешудің ең қолайлы жолдары таңдап алынады.

Іскерлік мәжілісшартты түрде қарастырылатын мәжілістің ерекшеліктеріне,қатысушылардың құрамы мен санасына, мәжілісте қаралатын мәселелердің ауқымы мен санына, құрылымы мен ұйымдастырылуына, мәжілісті өкізу тәрітібіне т.б. орай бөлінеді.

Келтірілген жіктеулер қызмет бабаындағы мәжілісті толық қамтылмауы мүмкін. Дегенмен мәжілісті өткізгенде бұл жіктеулерді басшылыққа алады.

Мәжіліс басқа белгілері бойынша да жіктелуі мүмкін. Оны өткізу стиліне қарай американдықтар диктаторлық, автократтық , сеграттивтік , пікірлесу, еркін кеңесу деп бөледі.

Бізде шешілетін мәселелерге орай мынадай жіктеулер қолданылады:

Проблемалық – мұның міндеті – басқаруға қолайлы шешеім іздестіру, бұл талқылау нәтижесінде жәнеде дауысқа салу арқылы қабылданады. Мұндай мәжілістің схемасы: баяндама жасау, баяндамашыға сұрақтар беру, жарыс сөзге шығу, шешеім шығару.

Нұсқаулық мәжіліс – оның міндеті – жоғарыдан төмен қарай басқару схемасы бойынша жарлық беру, қажетті байланыстар орнату ,оларды жедел орнадату. Басшы жиналғандарға сол мекеменің, кәсіпорынның әкімшіліктері немесе жоғарғы органдар қабылданған шешімдерді хабарлайды. Көп жағдайда нұсқауда тек айтып қана қоймай, нақтылап түсіндіреді, орындау мерзімін белгілейді. Қабылдаумен жәнеде орындау үшін құжат (документ) формасындағы директиваларды тартумен салыстырғанда, нұсқаулық мәжілістің артықшылығы да, міне осында. Алайда соңғысы алғашқысымен ауыстырылмауы тиіс. Мәжіліс өткізіле тұрса да, құжаттар (документтер) таратылуы, бұлар мәжіліс материалдары бойынша айқындалуы, дәлелденуі тиіс.

Жедел мәжіліс – оның міндеті – басты өндірістегі күнделікті істің жайы туралы мәлімет алу болып саналады. Өзінің мақсаты мен өткізу сипаты жағынан бұл диспетчерлік мәжіліске ұқсайды. Мұнда басқару схемасы бойынша төменнен жоғарыға мәліметтер беру қамтамасыз етіледі.

Мәжіліске әзірлік – алуан түрлі ұйымдық және техникалық шаруалардың жиынтығы болып саналады.

Баяндамаға әзірлену. Мәжілістің табысты өтуі баяндама сапасына байланысты. Баяндама тым ұзақ болған жағдайда мәжіліске қатысушылар құлақ қойып тыңдаудан қалады, жалығады, көңілсізденеді. Баяндаманың қысқа, әрі нұсқа болуы – мәжілістің табысты өтуінің кепілі. Бұл маңызды істі, проблеманы жақсы білумен қоса, сөйлеу мәдениеті жетік адамға тапсыр- ған жөн. Баяндамада ақиқат материалдар айтылуы тиіс.

Сөйленуге әзірлену. Мәжіліске қатысушылар күн тәртібімен және барлық қажетті материалдармен күні бұрын танысуы, қойылған мәселелердің кімдерге қатысты екендігі нақты көрсетілуі, шығып сөйлеушілерге өз ойын толық айтуға мүмкіндік беруі тиіс.

Мәжілісті басқарушыны даярлау. Көптеген мәжілістер бастала салысымен сәтсіздікке ұшырайды. Мұның өзі мәжілісті басқарушыны күні бұрын әзірлемегендіктен болады.

Паркинсонның пікірінше, мәжіліс төрағасының қолайсыз төрт титпі болады:

- үстемдік етушілер – олар қызу басталған талқылауға қысым көрсетуге тырысады;

- елірмелер – бұлар мақсатқа басқаша жолмен жетеді, - олар мәжіліске қатысушыларды өз білімімен таң қалдыруға тырысады, бірақ жұртшылық мәжіліс төрағасының не жөнінде айтып отырғаны туралы ештеме білмейді. Бұған екінші бір елірме қарсы тұруы мүмкін;

- қорқытушы – бұл ауыр бульдозер: бұл дауысы ашты шығатын қызыл шырайлы адам, оған қарсылық көрсете қалсан, шабынан тулап, қояншығы ұстай жаздайды:

- былықтырғыш – тиісті жерінде мәжілістің берекесін кетіреді. Мұндайда ешкімде не мәселе талқыланып отырғанынан, тіпті күн тәртібіндегі қандай бапқа таласып отырғаны туралы бейхабар қаласын.

Бөлмені әзірлеу – бөлменің дыбыс өткізбеушілігі жақсы, ауа температурасы қалыпты, жиһаздары, желдеткіштері жұмыс істеуге ыңғайлы болуы тиіс.

Регламент – кез келген мәжілістің бұлжымас заңы болуы тиіс. Мәжіліске кешігуі секілді, регламенттің бұзылуы да қызметтегі кемшілік болып саналады. Оның үстіне жиналысқа кешгуші тек өз жұмыс күнін ғана кемітетін болса, ал жиналысты кешіктіру бүкіл ұжым мүшелерін жұмыс күніне, яғни өндіріске үлкен зиянын тигізеді.

Мәжілісті өткізуге жұмсалатын шығын сол мәжілістің ұзақтығына, оған қатысатындар санына, қатысушылардың орта есеппен алғандағы жалақысының байланысты. Мәжіліске қатысушылардың орташа жалақысы орташа арифметикалық шама бойынша анықталады:

И

Мұндағы Ж- мәжіліске қатысушы бір адамның жалақысы;

Егер мәжіліске басқа ұйымдардан іссапармен (командировка) келушілер қатысатын болса, онда олардың жалақысы іссапар шығыны бойыншы алында.

Орташа сағаттық жалақы Жорт , мұндағы Сж бір айдағы жұмыс

СЖ

сағаты.

М= И(ТМ+Гқ). Жорт

СЖ

Мұндағы ТМ – мәжілістің ұзақтығы,

1. Келушілерді қабылдау және әңгімелесу

2. Іскерлік мәжілісті ұйымдастыру және өткізу

1. 
   Менеджерлердің этикасын талдау
   
2. 
   Басшы іс-әрекетінің психологиясы
   

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

Мәлімет - « информация » термині латын тілінде енген –түсіндіру, баяндау, деректер беру деген ұғымдарды білдіреді . Басқару ісінде мәлімет (ақпарат) ұғымы сақтауға, таратуға және түрлендіруге тиісті деректер ұғымын береді .

Табиғатта , қоғамда, өндірісте болатын кез келген өзгерістер нендей бір деректердің ілімнің көзі болып-саналады. Әрі ол кез келген құбылыстың, процестің, оқиғасы сандық және сапалық сипатамасың бейнелейді. Осы деректердің барлығы кез келген цормада және кез келген мазмұнда мәлімет(ақпарат) болып саналады.

Практикада бүкіл технологиялық процестер барлық жерде мәліметтік процестердің нәтижесінде туындайды, және бағытталады. Жанды күштер, материалдар, еңбек құралдары тасқынымен да болыды , ал өндірісте өз кезег інде қарама- қарсы мәліметтер туындайды – ағымдағы жоспарлардың орындалуы туралы есептер , жедел тапсырмалар мен жарлықтар . Оның өндірістегі рөлі де, міне , осында . Басқарушы мен басқырлатын жүйелердің аралығында мәлімет алмасудың арасында кәсіп-орынды басқару жүзеге асырлады.

Нарықтық экономикаға көшкен жағдайда мәлімет рөлі арта түседі . Басқару құрылымын, олар атқаратын функциясының құрамы мен мазмұнын түбегейлі өзгерту мәлімет тасқынының жеткізуіне, оның мұқият таратылуына себепші болады. Экономиканы басқарудың барлық деңгейінде жоспарлау – экономкалық міндеттердің номенклатурасы мен мазмұны елеулі өзгеріскеұшратып, оларды шешудің сапасы мен режиміне талап күшейеді . Осы проблемаларды игеру көп жағдайда қажетті ғылыми-техникалық, коммерциялық және демографиялық деректерді жинауды, сақтауды және өңдеуді жүзеге асыруға байланысты.

Әміршілдік-әкімшілдік жүйелерді қайта құру жағдайындағы өндірістік бірлестіктер мен кәсіпорындардың дербес ауыстыруды талап етеді, демек, осыған орай мәліметтерді қалыптастыру мен тарату жүйесінде де елеулі өзгерістер болады.

2. Мәлімет процестерін ұйымдастырған кезде, жалпы және ерекше сипатта болатын мәлімет қасиетін де ескеру қажет.

Мәліметтің негіз қасиеті, оның оқиғаларды, процестерді көрсете алатын қасиетінде. Біз көңіл аударатын жүйе неғұрлым күрделі болған сайын ол көптеген элементтерден құралған сайын, оны сипаттайтын деректердің құрамы мен ауқымы соғұрлым қомақты, жүйе күйін бағалау да соғұрлым күрделі бола түседі.

Осыған орай мәліметтерді жинау, тарау, өңдеу құралдарының қуатын арттыруға және жетілдіруе талап күшейді.

Қазіргі кәсіпорвндар қызметі толып жатқан процестер, оқиғалар, құбылыстар жиынтығынан тұрады, олардың әрқайсысы мәлімет көзі болып саналады. Мұндай кәсіпорындарды басқарудың күрделілігі көбінесе өндіріс сипаттамасы бағалауға байланысты. Мәліметтер қасиетінің бірі – оны әлде неше рет пайдалануға болатындығы. Бұл қасиеті мәліметтің тұтыну ерекшелігіне, сол процестен кейін оның жайылып кетпейтідігіне байланысты. Осындай қасиеті болғандықтан мәліметті өңдеу, сақтау жүйесін ғана емес, сондай-ақ басқару аппараты қызметкерлерінің оны пайдалануды орталықтандыруына тура келеді. Мәліметті жинаудың негізі оны түсіну, яғни объект бейнесін

қалыптастыру, оны тану және өңдеуге лайықты формаға ие болады. Адамдар мәліметтің кез келген түрін тусіну үшін, оның өзі Адам органдарының сезіміне лайықталып тиіснше индекстелуі тиіс.

Индекстеу формалары:

- цифрлық (құжаттарға цифрмен жазу, есестегіштерге (счетчиктерге), таблоға жазу т.б.);

- алфавиттік (құжаттарға сөзбен жазу, есептіштерге, таблоға жазу т.б.);

- символикалық ( сызбаларға (чертеждарға), схемаларға шартты түрде бейнелеу);

- заттық-бейнелік (телевизиялық бейне, фотосурет т.б.).

Мәліметті тасымалдаушылар (оны кескіндеу және тарату құралдары): дәстүрлі жүйеде – адам есі (мәліметің ауызша және жазбаша түрлері);

- құжаттар (ведомостар, кестелер, деректер, технологиялық карталар, нарядтар т.б.). Механикаландыруды және автоматтандыруды қолдана отырып:

- перфокарттар, перфоленталар, магниттік дискілер, бара \бандар т.б.)

Мәліметтер – басқару процесінің негізі болып саналады. Басқару поцесінің барлық сатылары мен кезеңдері мәліметтерді өңдеуге байланысты. Мәліметтерсіз басқару, мақсатын айқындау, жағдайды бағалау, проблеманы тұжырымдау, шешім қабылдау және оның орындалуын бақылау мүмкін емес.

Басшының және басқару аппаратының ұйымдық-пракикалық қызметі де көбінесе мәліметтік (ақпараттық) сипатта болады, өйткені олар шешім қабылдау үшін мәліметтер таратады.

Мәліметтер рөлі біркелкі мақсатын айқындаған кезде мәлімет ауқымы, оның сонылығы, құндылығы, толықты т.б. маңызы.

Жағдайда бағаланған кезде, осы бағалауды жинақы түрде, жүйелік тұрғдан анықтауға мүмкіндік бретін мәлімет түрлерінің айрықша маңызы бар.

Шешімді шығару және аналитикалық әрекет сатысында істе мәліметтердің тарату процестері, таратылу жылдамдығы, дер кезінде берілуі, оның түсу толықтылығы т.б. айрықша рөл атқарады.

Басқару процесінде мәлімет рөлі екі жақты .Біріншіңен, өндіріс дамыған сайын мәлімет көлемінің тұрақты ұлғаюы басқаруды қиындата түседі.Екіншіден, мәліметтер, әсіресе ғылыми-техникалық мәліметтер ұлғайған сайын басқаруды жетілдіру мүмкіндіктері де арта түседі.

Сонымен, басқаруға пайдаланылатын мәлімет көлемінің өсуін бір жақта бағалауға болмайды. Мұның өзі басқару қиындығының диалектикалық тұтастығын және оны ойдағыдай меңгеру мүмкіндігін көрсетеді.

Өндірісті басқару порцесінде мағыналық мазмұны жағынан алуан түрлі мәліметтерді пайдалануға тура келеді.Оның өзі мәліметтің қолданылу мақсаты, тасымалдануы, оқиғаны қамту дәредесі, қозғалу бағыты және басқа да белгілері жағынан түрліше болады. Бұл белгілер біршама көп болатындықтан, мәліметтерді жіктеуге тура келеді. Мұның барлығы қойылған мақсатқа орай мәліметтер тасқының қаншалықты терең зерттейтіндігімізге байланысты.

Мәліметтерді жіктеу жан-жақты, жүйелер тұрғыда басқару үшін, сондай-ақ мәлімет жүйелерін қалыптастыру және жетілдіру үшін қажет, әрі ол басқару процесінде мәліметпен қамтамасыз етуді талдаудың маңызы амалы болып саналады Мәліметтерді алуан түрлі белгісі бойынша жіктуге болады мұның әрқайсысы басқару проесінде мәліметтерді пайдалану сипатын көрсетеді.

1.Мәліметтер басқару жағдайына қарай жіктелуі мүмкін. Бұл Белгілері бойынша экономикалық , ұйымдық , әлеуметтік, техникалық мәліметтер болып бөлінеді.

2.Көрсетілу сипатына қарай кескінделген, аудио және аудиовизуалдық мәліметтер болып бөлінеді.

3. Көрсетілу формасы бойынша цифырлық , әріптік әне кодталған мәліметттерге бөлуге болады.

4.Алыну көзі бойынша сыртқы және ішкі мәліметтерге бөлуге болады. Мұнда басқару жүйелерінің деңгейі бойынша жіктелетін кіріс және шығыс мәліметттеріне бөледі. Ішкі мәліметтер өндіріс жүйесінің алуан түрлі даму диамикалығымен (өсіңкілігімен) сипатталады.

5. Өңдеу дәрежесі бойынша алғашқы және туынды мәліметтерге бөлінеді.. Басқарупрактикасында туынды (екінші) мәліметтер пайдаланылады. Оны тұрақты және ауыспалы мәліметттерді өңдеу нәтижесінде алады жәнеде мұның өзі шешім қабылдауға неғұрлым даяр мәліметтер болып саналады.

6. Мәліметтер қарқынды пайдалану уақыты бойынша да жіктеу мүмкін . Мұнда шартты тұрақты және ауыспалы мәліметтерге бөлуге болады.

7. Мәліметтер басқару жүйесіне қатыстылығы бойынша кіріс және шығыс мәліметтері болып бөлінеді. Басқару объектісіне келетіні-кіріс, басқару объектісінен шығатыны- шығыс мәліметтері делінеді.

Басқару процесінің мәліметтіксипатамасы әр түрлі кезеңдер мен сатылардағы мәлімет рөлі, оны пайдалану формасы мен сипаты, параметрлері ықпал етеді .

Мұндай сипаттамаларға жататыны:

1. 
   Басқару процесінде пайдаланылатын мәліметтердің саны мен сапасы. Мәліметтің барлық түрін саны мен сапасы бойынша мұқият бағалау мүмкін емес. Мұндай бағалау көп жағдайда мәліметтердің тіркелу әдістеріне, әр түрлі тасымалдаушылардың колданылуына т.б. тәуелді .
   

«тапшылығы» пайда болады, мұндайда мәлімет жеткіліксіздігі жағдайында шешім қабылдауға тура келеді.

2. 
   Мәлімиеттің толықтығы, мұндай өзі басқару үшін қажетті және алынған мәліметтердің ара қатынасы бойынша анықталады. Қажетті мәлімет саны, оны жинауға және таратуға кететін уақыт шығынына байланысты. Мәліметтер сапасын бағалау үшін мынадай сипаттамаларды пайдаланды: дұрыстығы мен дәлдігі, толықтығы, актуальдылығы, құндылығы және пайдалылығы.
   
3. 
   Мәліметтің дұрыстығы мен дәлдігі басқару ісін мәліметтермен қамтамасыз етілуінсипаттайды.Кез келген нақты деректер шынайы оқиғаныңанықтылығын көрсетеді.Мәліметтер неғұлым дұрыс болса , тиімді шешім қабылдау мүмкіндігі де соғұрлым арта түстеді.
   
4. 
   Мәліметтің актуальдылығы – басқару ісін мәліметтермен қамтамасызетудің маңызыды сипаттамасы. Мәліметтерді дер кезінде алмасу жөніндегі айшықты сөзі біз А . И . Бергтің жазғандарынан кесдестірдік . Ол былай дейді : «…..Мәліметті аз шамада шарабқа теңеуге болады, ол көп тұрған сайын сапасы мен хош иісі жақсара түседі».
   
5. 
   Мәліметтердің құндылығы, пайдалылығы басқару мәліметпен қамтамасыз етудің маңызы сипаттамасы. Бұл сипаттама салыстырмалы түрде, өйткені мәліметтің құндылығы оны қабылдайтын субъектілерге байланысты. Міне, сондықтанда мәліметтердің құндылығын қатаң бағалауға немесе өлшеуге болмайды. Дегенменде, басқару практикасында әрбір басшы шешім шығаруды ойластыра отырып, алынған деректерді бағалайды. Егер бамшығы жұмысына кедергі жасайтын тиімсіз мәліметтер тым жиі келетін болса, онда ол басқару процесіндегі мәліметпен қамтамасыз етілуді теріс бағалайды .
   
6. 
   Мәлімет тығыздығы – бұл оның саны.Тиісті өндеу техникалары болмағанда мәлімет тығыздығының төменгі басқару процесінде қол жұмыстары көлемін ұлғайтып, мәліметтерді сақта және іздестіру процестерін күрделендіреді, соның әсерінен өндірістік басқару еңбегі кемиді. Мәліметтің өте тығыз болу, оны пайдалану үшін арналы техникалық құралдарды қажет етеді
   

7. 
   Тиімді пайдалану мүмкінділігіне қарай мәліметтерді пайдалы, жалған және артық деп бөледі .
   

Мәліметтер жүйесінің толып жатқан параметрлегі :

- негізгі мәліметтер ауқымының көлемі:

- мәліметтер жүйесі каналының өткізу қабілеті :

- мәлметтер бірлігін сақтау қабілеті:

- алуан түрлі мәлметтер жұмысына жүйенің жауап беру уақыты:

- жүйе жұмыстарының тоқтаусыз жұмыс істеуі :

- мәлметтердің тез әрекет етуі, оның тез арада табылуы мен таратылуы, жеделдігі бойынша анықтауға кезде болады.

Мәліметтер жүйесін қалыптастырған кезде басқарушы неғұрлым жалпы айқындаушыларды (принциптерді) және сапалық сипаттамаларды басшылыққа алуы тиіс.

Кәсіпорынды дамытудың және техникалық жарақтандырудың кез келен сатысында мәліметтер жүйесін ұйымдастырған кездегі маңызы айқындаманың бірі – шығыс құжаттары болып саналады. Шығыс құжаттары – бұл мәлметтерді өңдеудің және қалыптастырудың аяқталу сатысы, мұның өзі тиісті басқару командасын ойластыру үшін қажет.

Бірыңғай мәлмет айқындамасы шарты-тұрақты мәлметтер ауқымын құруды көздейді. Мұндай мәлметтер қорын жасау мәліметтер жүйесінің жұмысын едәуір дәрежеде жеңілдетеді, әрі жоспарлы және есеп беру құжаттарындағы мәліметтердің тым көп болуын едәуір азайтады.

Егер мәліметтердің сапалық сипаттамасы сақталмайтын болса, онда мәліметтер жүйесін ұйымдастыру біршама нәтижесіз болып шығады. Мәлметтер жүйесін ұйымдастырған кездегі мұндай талап мәлметтер сапасының айқындамасын (принципін) көздейді.

Мәліметтер жүйесін ұйымдастырған кезде қамтамасыз етітуге тиісті ең маңызы сипаттамаларға мыналар жатады:

1. 
   Дұрыстығы.
   
2. 
   Түсініктілігі.
   
3. 
   Бір мағыналылығы .
   

Басқару ісінің көптегене формалары тиісті құжаттар арқылы: жоспарлау- әр түрлі жоспарларды әзірлеу арқылы, есебін алу – статистикалық ,бухгалтерлік және жедел-техникалық құжаттарды жасау және өдеу түрінде;нұсқаулық –нұсқаулар, методикалық (әдістемелік) көрсеткіштер шығару түрінде;бақылау- жазбаша түрде деректер жинау жолымен көрсетіледі.

Құжаттау (документтеу)- құжаттарды әзірлеу және жасау процесі. Заңдастырылған актілерде бірқатар қағидалар қарастырылған.Мәселен, мәліметтерді құжаттау міндетті болып саналады сондықтанда оның өзі заңдылықты орындауды бақылады еңбек тәртібін нығайтудың бірден бір құралы болып саналады.

Жалпы реквизиттерге жататыны: Республика елтаңбасының (гербісінің) белгілі , эмблема, ұйымның аты мен мекен-жайы, телефон нөмірі, банкідегі счет нөмірі, құжат түрінің аты (бұйрық, хаттама (протоколі) т.б.), жасаған орны немесе басылымы туралы белгі . Ататлған тізбелер толық емес, реквизите ең көп дегенде 26 атау болуы мүмкін. Нақты құжаттарда олар көп болуы да немесе соның кейбіреулері болмауы да мүмкін.

Мәліметтерді таратдың негізгі техникалық құралы-телефон байлаысы. Осы өндіріс ішіндегі телефон байланысы, диспетчерлік телефон байлансы, директорлық байланыс деп бөледі. Қазіргі кездегі байланыстың жетілдірілген түрінің бірі – факсималь(факс) байланыс, оның жабдықтары мәліметтерді электрандық құралдармен таратуды, құжаттарды жазбаша, сызба, графикалық немесе басылған түрінде көшіруді қамтамасыз етеді. Бұл жабдықтар қабылдау және тарату кезінде адамдардың қатысуын қажет етпейді, әрі мәліметтерді кез келген алфавитте (мәселен, араб, жапон, қытай т.б.) таратады және қабылждайды. Техникалық құралдарың осы тобына телеграф пен телетайып та жатады. Радиобайланыс. Ауыл шаруашылығында өндірістің көпшілік порцесі жылжымалы техникалармен жүзеге асырылады, ал оларды басқару үшін радиобайланысы қажет. Мұнымен қоса, телефон желісін төсеу мүмкін болмаған жағдайда радиобайланысы өте қажет құралдар болалады.

Жері біршама тегіс және объектілерінің арасы онша қашық болмаған жағдайда таратқыштарының қуаты 8-10 ваттық УКВ радиостанциясын салады.

Құжат айналымының көлемі өте көп мекемелер мен ұйымдарда құжаттарды тасымалдайтын құралдарр енгізген жөн.

Басқару аппаратына телефон, радио және телевизиялық байланыс каналдары арқылы келетін мәліметтерді магнитофондар, диктофондар мен бейнемагнитофондар көмегімен тіркеуге болады.

Техникалық құралдардың келесі тобы - мәліметтерді өңдеу құралы. Бұған жататындар – класы әр түрлі есептеу машиналары, соның ішінде дербес ЭВМ ( ПЭВМ ), бұлар мәліметтерді өңдеп қана қоймай, мәліметтерді құжаттайды, оларды сақтайды және іздестіреді.

Басқару аппараттарында жасалған құжаттардың көпшілік бөлігі жазу машиналарында әзірленді. Жазу машиналарын көлеміне қ арай жолда алып жүретін (биіктігі 90мм-ге дейін), кеңелік(биіктігі 150 мм-ден астам)және портативтік (биіктігі 90-150мм) деп бөледі. Кеңселік машиналар, өз кезегінде, механикалық және электрлік болып бөлінеді.

Жазу машинасың данаға дейін көбейте алады. Бұдан көбірек көбейту үшін арнайы аппаратураларды қолданған жөн.Ең қолайлы құралдың бірі- электрлі фотаграфия.

Жоғарыда аталған техникалық құралдарменқоса құжаттарды өңдейтін құралдар, кесу жабдықтары, құжаттарды бекітетін және желімдейтін құрал, құжаттарды сақтайтын және іздестіретін құралдар болады.

1. Мәліметтердің қасиеттерін анықтау және оларды жіктеу

2. Басқарудың техникалық құралдарынг жіктеу

3.Басқару процесін компьютерлеу ерекшеліктерін сипаттаныз

4.Ұйымда мәліметтердің қозғалысын жіктеу

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

1. Менеджмент туралы түсінік

2. Менеджер және оның міндеттері

3. Менеджменттің даму кезеңдері

Менеджментғылымын ұсынған ғалымдармен және олардың тұжырымдамаларын қарастырады.

1. Американдық және жапон менеджментке сипаттама беру

2. Менеджерлерге қойылатын талаптарр:

1. Менеджерлерге қойылатын талаптарға сай, басқару жұмысын ұйымдастыру

2. Кейбір кәсіпкерлерге тән кемшіліктерге сипаттама беру

3. Менеджерлердің іс-әрекетінің бағыттары

4. Менеджерлерге қойылатын талаптар (АҚШ, Жапон елдерінде)

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

2. 
   Жүйелердің негізгі ұғымы
   
3. 
   Жүйенің түрлері, элементтері мен тармақтары
   
4. 
   Менеджменттің сыртқы ортасы
   
5. 
   Сабақтың мақсаты: Берілген тақырып бойынша студент жүйелердің негізгі ұғымы, жүйенің түрлері, элементтері мен тармақтары, менеджменттің сыртқы ортасымен танысады.
   

1. Өндірісті басқарудың деңгейі мен құрылымы, оған қойылатын талаптар

2. Басқару саясаты

3. Менеджменттің әдістері

4. Менеджменттің сыртқы ортасы

5. Менеджменттегі ашық және жабық жүйелер р:

6.Жүйенің тармақтары құру

7.Ашық және жабық жүйелердің ерекшеліктерін талдау

8.Менеджменттегі сыртқы және ішкі ортасына сипаттама беру

9.Кәсіпорнының басқару саясатын құру

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

1. 
   Менеджментің бастапқы теориялары
   
2. 
   Менеджменттің негізгі мектептері
   
3. 
   Дамыған елдерде менеджментке көзқарас
   

1. Менеджментің негізгі мектептерін салыстыру және талдау

2. АҚШ-тағы менеджмент ерекшеліктері

3. Неміс және француз менеджменттің талдау

4.Менеджменттің бастапқы теорияларының қолайлы және жағымсыз жақтары туралы мәлімет беру

5.АҚШ-тағы және Жапондық менеджменттің қолайлы және жағымсыз жақтарын талдау

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

1. 
   Басқару процесінің ұғымы
   
2. 
   Басқару процесінің мақсаты және негізгі сипаттамалары
   
1. 
   Мақсатты анықтау процесі
   

1. Басқару процесінің типтері

2. Сыртқы ортаны бағалау және талдау

3. Ішкі ортаны бағалау және талдау

4. «Проктер энд Гембел» корпорациясының басқару деңгейлерін талдау

5.«Тенғыз Шевройл» корпорация бейнесінің мәдениеті

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

1. 
   Ұыймдастыру негіздері
   
2. 
   Ұйымдастырушылық құрылымға қойылатын талаптар
   
3. 
   Өндірісті басқару құрылымының түрлері
   

1. Ұйымдастырушылық құрылымын құрудағы әр түрлі көзқарастар

2. ТҰК – дағы ұйымдастырушылық құрылым

3. Өндірісті басқару құрылымының түрлерін талдау

4.Белгілі бір корпорациясының ұйымдастырушылық құрылымын құру

5.Корпорацияның тиімді менеджмент стратегиясын құру

6.Ұйымдық құрылымды құрудағы әртүрлә көзқарастар

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

1. Бақылаудың мәні және негізгі принцптері.

2. Бақылау түрлері және бақылау әдістері.

3. Бақылаудың жүйелік концепциясы.

4.Мәліметті – басқарушы жүйелері жағдайындағы бақылау.

Өзін өзі бақылау сұрақтары:

1. Стандарттырды белгілеу арқылы бақылау сызбасын құру және алынған нәтижелерді стандарттармен салыстыру

2. Тиімді бақылау құрылымын анықтау

3.Алдын-ала бақылауды жүргізудің ақпараттық базасы

4.Күнделікті бақылауды жүргізудің ақпараттық базасы

5.Бақылауды мәліметтермен қамтамасыз ету

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

1.Басқару шешімінің мәні,қасиеті,ролі.

2.Шешімдерді жіктеу.

3.Шешімдерді шығару және қабылдау теориясы.

1. Шешімдер нұсқаларын тұжырымдау

2. Шешімнің қолайлы нұсқаларын таңдау, қауіп қатер жағдайында тәуекел ету және шешім қабылдау

3.Қауіп-қатер жағдайында тәуекелету және шешім қабылдау

4.«Ми шабуылы» әдісі шешімдерді құрастыру құралы ретінде

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

1. 
   Мотивация түсінігі
   
2. 
   Мотивацияның басқару міндеттері
   
3. 
   Мотивацияның мәселелері
   

1. Бірінші және екінші ретті қажеттіліктер

2. Мотивацияның негізгі теорияларын талдау

3. Ынталандыруда туындайтын мәселелермен күресу жолдарын шығару

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

1. Басқару қызметшілерінің құрамы мен құрылымы.

2. Басқару кадрларының жұмыс принциптері.

3. Кадрларды іріктеу, бағалау тәсілдері.

1. Мансапты және қызметке жоғарлатуды басқару

2. Менеджерлерді даярлау

3. Технологиялық, коммуникативтік, концептуалды дағды

4.Бсқару қызметшілерінің құрылымын жасау

5.Кадрларды даярлау және бағалау тәсілдеріне сүйеніп тиімді кадр саясатын құру

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

1. Басшылық ұғымының түсінігі

2. Басқару тәсілдері

3. Жетекшілік (лидерлік)

1. Қызметшілердің технологиялық, функционалдық және кәсіптік мамандар еңбек бөлінісі

2. Кеңесуші, қамтушы және жеке ақпарат

3.Басқару ұйымдарын құру

4.Басқару нормасын қарастыру

5.Өкілдікке семім көрсетуді талдау

6.Билік беру өнерін талдау

7.Ресми және бейресми топтардың дамуы және олардың жіктелуі

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

1. 
   Басқарудағы коммуникацияның ролі және оның түрлері
   

3. Ұйымдық қарым- қатынас кедергісі және оны жою әдістері

4. Вербалсыз қатынас құралдары

Өзін өзі бақылау сұрақтары:

1. Коммуникация процесінің кезеңдері және оның элементтері

2. Кері байланыс және оның кедергілері

3.Пайда болу кезеңдері бойынша ақпаратты жіктеу

4.Қазақстан экономикасын басқарудағы ақпараттық қамтамасыз ату

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

1. 
   Келіспеушілік табиғаты мен себептері
   
1. 
   Келіспеушілікті жіктеу
   
2. 
   Келіспеушілік жағдайды реттеу
   

1. Келіспеушілікті шешудің формаларын жалтару, тігісін жатқызу, мәселені шешу

2. Стресстің (шиеленісудің) табиғаты мен себептері

3.Келіспеушілік жағдайды реттеу жолдарын құру

4.Ұйымда келіспеушілікті реттеу әдістері

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

1. 
   Басшылық стилінің түсінігі және оны қалыптастыру факторлары
   
2. 
   Стиль түрлері және олардың сипаттамалары
   
3. 
   Либералдық, авторитарлық және демократиялық стилдер
   

1. Бюракратизм

2. Бюракратияның пайда болу формалары

3. Менеджмент торы

4.Бюракратизмді және бюракратияның пайда болу формаларын тұжырымдау

5.Менеджмент торын құру

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

1. Басқару еңбегінің мазмұны, сипаты және ерешеліктері.

2. Басшы іс - әрекетінің психологиясы

3. Басшы жұмысын жоспарлау

1. Келушілерді қабылдау және әңгімелесу

2. Іскерлік мәжілісті ұйымдастыру және өткізу

3.Менеджерлердің этикасын талдау

4.Басшы іс-әрекетінің психологиясы

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

1. 
   Мәлімет туралы түсінік оның ролі мен мәні
   
2. 
   Мәліметтердің қасиеттері және оларды жіктеу
   
3. 
   Мәліметтер жүйесі, оның қалыптасуы мен дамуы
   
4. 
   Басқарудың техникалық құралдарды жіктеу
   

1. Мәліметтердің қасиеттерін анықтау және оларды жіктеу

2. Басқарудың техникалық құралдарынг жіктеу

3.Басқару процесін компьютерлеу ерекшеліктерін сипаттаныз

4.Ұйымда мәліметтердің қозғалысын жіктеу

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

Білгір менеджердіњ мынадай сапалыќ ќасиеттері болу керек:

0. 
   терењ білімі;
   
1. 
   саяси кµзќарасы, саяси мєселелерді шеше білуі;
   
2. 
   іздену ќабілеті, соѓан бейімділігі;
   
3. 
   ѓылыми-техникалыќ прогрестіњ ењ озыќ жетістіктерін ќолдана білу;
   
4. 
   психологиялыќ білімі;
   
5. 
   єлеуметтік шындыќ ќаѓидаларына ќызыѓушылыѓы жєне басќара
   

0. 
   µзіне жауапкершілік ала білу;
   
1. 
   ж±мыс жµнінде сын кµзбен ќарауы жєне сынаѓанды ќабылдай білу;
   
2. 
   әрќашанда белсенділік кµрсету;
   
3. 
   бµгеттерді болдырмай, еркіндігі мен икемділігін кµрсету;
   
4. 
   логикалыќ ойлауы;
   
5. 
   әр ж±мыста µз пікірін айту, кµрсету.
   

Мына с±раќтарѓа жауап дайындањдар:

1. 
   Сіздіњ кµзќарасыњыз бойынша осыныњ барлыѓы толыќ деп ойлайсыз ба?
   
2. 
   Ќазаќстан бизнесінде жаќсы менеджер болу ‰шін таѓы ќандай ќасиеттер болу керек?
   

Әрбір факторлар тобын жекеше сипаттањыз. Байланысын кµрсетіњіз.

«Ақтай» кәсіпорнының басқару құрылымы берілген

Берілген кәсіпорнының басқару құрылымы қандай басқарушылық құрылым типіне жататының анықтаныз және оның негізгі ерекшелігін сипаттаныз.

Келесі с±рақтарѓа толыѓырақ жауап беруге тырысыњыз:

1. 
   Қаржы бақылауы не ‰шін қажет?
   
2. 
   Менеджер қаржы ғдістерін бақылауда қандай орын алады?
   
3. 
   Аудиторлық қызметтіњ даѓдарыс жаѓдайдыњ алдын-алуда мањызы қандай?
   
4. 
   Фирманыњ жоѓары нғтижеге жетуге қаржы бақылаудыњ мањызы неде?
   
5. 
   Алдыњѓы аѓымдаѓы жғне нғтижелі бақылаудыњ бір-біріне байланыстыѓы жғне бір-бірімен оѓаштыѓын неде кµресіз?
   
6. 
   Қаржы кµмегімен іске асыратын бақылаудыњ, жалпы бақылаудан айырмашылыѓы неде?
   
7. 
   Сіздіњ ойыњызша қандай ресурстарды пайдаланѓанда бақылаудыњ мањызы бар?
   
8. 
   Қаржылық бақылау кезінде кері байланысты пайдаланудыњ жолдары қандай?
   
9. 
   Қаржы бақылауын қамтамасыз ету ‰шін банк тғжірибесінде сіз не енгізуге тырысар едіњіз?
   
10. 
    Бақылаудыњ тиімділігін жоѓарылату жғне жетілдіру процесінде мғліметтіњ рµлі қандай?
    

Қазақстан жаѓдайында коммерциялық банктердіњ қаржы жаѓдайы т±рақсыз болѓандықтан, алдыњѓы уақытта олар банкротқа ±шырауы м‰мкін? Коммерциялық банктіњ бғсеке қабілеттілігі кµптеген факторлармен байланысты: кµрсететін қызметтердіњ ғр т‰рлілігі жғне сапалыѓы, несиелер жғне депозиттер бойынша пайыз ставкалары, тарифтер дењгейі, қызмет кµрсетудіњ ыњѓайлылыѓы, есеп айрысудыњ жылдамдыѓы, беріктілік жғне т.б.

Бғсекелестікті бекіту қ±ралдары болып:техникалық қамсыздандыру, қызмет кµрсету жғне операцияларды ж‰ргізудіњ технологиясын жетілдіру, ±сынылатын қызметтердіњ т‰рін байыту, филиалдар жғне бµлімшелер ж‰йесін дамыту, жоспарланѓан стратегия, маркетинг жғне қоѓаммен байланыстарды ±йымдастыру; банк қызметкерлерініњ квалификациясыныњ дењгейін жоѓарлату.

Келесі с±рақтарѓа жауап беріњіз:

1. 
   Коммерциялық банктіњ қандай бғсеке қабілеттілігін кµтеру факторын сіз тиімді деп ойлайсыз?
   
2. 
   Қазақстандық коммерциялық банктер алдында бғсеке қабілеттілігін кµтеру ісінде қандай мғселе т±р, сонымен қатар д‰ние ж‰зілік алањдаѓы мањызы?
   

Алѓашқы жалақысын алѓан жас ж±мысшы бригадаѓы жолдастарына “дғст‰рді” атап µтуден бас тартады. Оны мазақтай бастайды. Сіз б±л туралы білдініз.

Сіз қандай шешім қабылдайсыз?
Тапсырма 7.

Велосипеттерді шығаратын кәсіпорында келесі көрсеткіштерге жету үшін келесі міндеттер қойылды:

А) қазіргі кезде шығарылатын өнімнің бірінші жылына 10%, екінші – 30%, үшінші – 40%, төртінші – 50%, бесінші – 70% - ке өнім шығарыуын кеңейту;

Б) бірінші жылда 5%, үшінші жылдың аяғына 12%, ал 5 жылдан кейін 18% капитал айналымын ұлғаю;

В) бірінші жылда – 8%, екінші – 12%, үшінші – 15%, төртінші -18%, бесінші – 71% станок саябағын жаңарту

Ұйымның қысқа мерзімді, орта мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттарына анықтама беріп, оларды анықтандар.

Сіз әйелдер және еркектердің сыртқы киімді өндіретін кәсіпорынды ашасыз. Өз назарынызды жағары сапалы және қымбат бағалы тондарды және дубленкаларды шығаруды жоспарлайсыз. Кәсіпорыныздың негізгі кредосы бай сатып алушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру, олардың сауалдары мен тілектерін есептеу. Осы мәселені шешу үшін фирма ең жықсы тігін машиналарды сатып алды, жоғары мамандырылған мамандарды жалдады, жоғары сапалы және қымбат теріілерді әкелуге келісім-шартқа қол қойды.

Кәсіпорыныздың миссиясын анықтаныз және оны дәлелденіз.
Тапсырма 9.

Менеджердіњ басты мақсаты - ±жымныњ шыѓармашылық қабілетін максимальды пайдалану. Б±л ‰шін менеджерде келесі іс-ғрекет диапазоны бар:

1. 
   Ж±мысшылардыњ араласуына кµмектесетін ж±мыстарды ±сыну.
   

1. 
   Партнерлармен бірге кењестер µткізу, олармен фирма ж±мысы бойынша кењесу.
   
2. 
   Фирманыњ қызмет етуіне кедергі тигізбейтін ±жымдаѓы ресми емес топтарды сақтау.
   
3. 
   Ж±мысшыныњ ғлеуметтік белсенділігіне жаѓдай жасау.
   
4. 
   Қызметкерлерге неѓ±рлым мғнді шыѓармашылық ж±мыстар ±сыну.
   
5. 
   Оларѓа жеткен нғтижелеріне сғйкес кері байланысты қамтамасыз ету.
   
6. 
   Ғрбір ж±мысшыныњ барлық жаѓымды жетістіктерін баѓалау жғне мадақтау.
   
7. 
   Қызметкерлерді фирма мақсаттарын т±жырымдауѓа жғне шешімді шыѓаруѓа қатыстыру.
   
8. 
   Қызметкерлерге µзініњ қ±қықтарымен µкілдіктерін бµлу.
   
9. 
   Ынталы қоластындаѓыларды қызмет сатысы бойынша жылжуын қамтамасыз ету.
   
10. 
    Қызметкерлерді қайта дайындауды ±йымдастыру.
    
11. 
    Қызметкерлерге жауапкершілікті ж±мыс беру.
    
12. 
    Қол астындаѓылардыњ ж±мыстаѓы шыѓармашылық бастауын ‰немі дамыту.
    

1. 
   Ж±мыскерлердіњ шыѓармашылық қабілетін толық пайдалану ‰шін қандай ғрекетті сіз ењ негізгі деп ойлайсыз, неге?
   
2. 
   Сіздіњ ойыњызша менеджер ж±мысшылардыњ ењбек белсенділігін жоѓарылату жғне µнімділігін µсіру ‰шін таѓы қандай шараларды қолдануы м‰мкін?
   

1. 
   Іскерлік ойын “БІР МИНУТҚА КЕҢЕСУ”
   

0. 
   Домалақ немесе тµртб±рышты столѓа қатысушылардыњ алтыдан сегіз адамѓа шекті топ қ±руын с±рањыз.
   
1. 
   Әрбір қатысушыны ж±мыспен байланысты қазіргі кездегі мғселелерді таза бетке немесе блокнотқа жазуын µтініњіз. Мәселен:"Топтыњ ынтасын қалай кµтеруге болады?"
   
2. 
   Б±л бойынша ойлануѓа м±рша бергеннен кейін жғне б±ны с±рақ ретінде жазуѓа уақыт бергеннен кейін (б±ѓан бір-екі минут беріледі) б±ны µзініњ оњ жақтаѓы кµршісіне беруін µтініњіз. Соњѓысы алѓан с±рақ бойынша ойындаѓы жауабын жазсын. С±раққа жауап беруге 60 секунд беріледі.
   
3. 
   Б±л процесті әрбір 60 секунд аралыѓында қайталап µткізіњіз. Б±ны әрбір жазбаныњ µз иесіне келгеніне дейін қайталањыздар.
   

1. 
   Біреу болса да жања шешім тапты ма (алдын-ала ескерілмеген)?
   
2. 
   Кейбір ±сыныстардан қандай да бір пайда бар ма?
   
3. 
   Осы ±сыныс бойынша сізде жања ой немесе шешімдер пайда бола ма?
   
4. 
   Достар жғне әріптестерден кµмек с±раудан қандай сабақ аламыз?