различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое
продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества
количественных измерителей.
Планирование карьеры.
Количество выполняемых в процессе
прохождения карьеры функций значительно отличает японского и
американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообра!
зить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.
Система контроля.
Без контроля не обходится ни одна органи!
зация. Однако каждая организация решает это по!своему. Если ти!
пичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно
формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели пред!
лагается в основном японский подход, когда контроль осуществля!
ется через неформальные и менее структурированные механизмы.
Одним из наиболее эффективных механизмов является организа!
ционная культура.
Принятие решений.
Предпочтение отдается японскому вариан!
ту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и
на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения
к исполнению) основе.
Уровень ответственности.
Не в пример преимуществам группо!
вого консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для аме!
риканской фирмы типа «2» сохранять ответственность на индиви!
дуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные
культурные ценности (групповое решение и индивидуальная от!
ветственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во
многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняю!
щий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Аме!
риканская индивидуальность при этом не страдает.
Интерес к человеку.
Следуя японскому подходу, У. Оучи пред!
лагает в варианте «2» рассматривать личность в организации шире,
чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни,
увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично
американский подход видеть в индивиде только работника ограни!
чивает возможности управления человеком в организации.
Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде
японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в
США. В тех случаях, когда компании систематически инвестиро!
вали в своих работников и их работу на протяжении длительного
периода времени, наблюдались постепенные и значительные улуч!
шения.
Раздел V
531
13.
4.
Национальное в организационной культуре
