Важнейшие элементы организационной культуры

 
113 
нальную идею в развитие культуры компании. Дальнейший успех зависит 
от способности лидера правильно подобрать команду единомышленников 
и вдохновить работников на эффективный творческий труд.  
Создание  команды  –  ключевая  задача  лидера,  от  выполнения  кото-
рой зависит как карьера руководителя, так и судьба его подчинѐнных. Соз-
давая команду, лидер сталкивается с двумя группами проблем: 
- 
первая
 – производственная охватывает приобщение подчинѐнных к 
их миссии, разъяснение целей, задач и замыслов, касающихся всего пред-
приятия,  поиск  талантов  и  ресурсов,  планирование  и  организацию  кон-
кретной работы; 
- 
вторая
  группа  проблем  связана  с  обеспечением  оптимального  и 
бесперебойного  функционирования  всего  «механизма»,  с  корректировкой 
курса, сглаживанием противоречий, поддержанием энтузиазма. 
Психологический анализ эффективного лидерства даѐт возможность 
чѐткой классификации личностных характеристик руководителя в соотно-
шении  с  «производственными»  параметрами  его  профессиональной  дея-
тельности.  Дж.  Холланд  выделяет  следующие  типы  руководителей  (и  со-
ответствующих рабочих команд): 
а) реалистический – энергичный, нацеленный на действие; 
б)  исследовательский  –  независимый,  оригинальный  в  суждениях  и 
поступках; 
в) предпринимательский – самоуверенный, напористый, склонный к 
манипуляциям; 
г) социальный – открытый, доброжелательный, альтруистичный; 
д) артистический – экстравагантный, непредсказуемый. 
Каждый из типов руководителей уместен в зависимости от целей ор-
ганизации.  Реалистический  тип  руководителя  наиболее  приемлем  в  усло-
виях  руководства  инженерными  работниками.  Исследовательский  тип 
продуктивнее других в научном учреждении. Предпринимательский тип – 
в среде бизнесменов, юристов, политиков. Учителя, государственные слу-
жащие,  менеджеры  по  кадрам  будут  эффективнее  работать  при  социаль-
ном руководителе. Художники, писатели, философы с наибольшим уваже-
нием отнесутся к артистическому типу руководителя. 
В XXI веке общество должно быть готово к качественному и струк-
турному  изменению  рабочей  силы,  к  еѐ  большему  разнообразию  и  пере-

 
114 
ориентации с «производственных» на «сервисные» задачи. В новых усло-
виях  общество  будет  испытывать  большую  необходимость  в  прогнозах  и 
услугах  консультантов  по  управлению  персоналом,  которым  необходимо 
сосредоточится на решении следующих задач: 
- оптимизация процедур оценки эффективности лидерства; 
- осмысление гендерных параметров лидерства – всѐ чаще в обществе 
звучит  вопрос:  «Почему  в  систему  управления  практически  не  включены 
женщины?», «В чѐм специфика лидерского поведения мужчин и женщин?» 
Можно отметить, что женщины и мужчины, успешно справляющие-
ся с производством, ведут себя очень схожим образом. Наше общество це-
нит одни модели поведения лидеров больше, чем другие, и эти модели по-
ведения почти единодушно связываются с маскулинностью: 
-  поиски  решения  проблемы  лидерства  в  творческих  командах  (здесь 
особое значение приобретает человек, способный лидировать в определѐнных 
производственных и творческих ситуациях, при решении задач разного типа); 
-  дальнейшая  разработка  типологии  поведения  лидеров  (с  учѐтом 
личностных характеристик руководителей). 
Моделью  поведения  лидеров  XXI    века  станет  наставничество,  когда 
руководитель исполняет роль, во многом напоминающую роль тренера коман-
ды. Необходимо вырастить последователей, которые не нуждаются в лидере
52
. 
Лидером XXI  века будет «лидер перемен». Лидер перемен – тот чело-
век, который превратит организацию в постоянную инновационную среду.  
Политика  перемен будет успешной, если организационная культура 
предприятия предусмотрит выполнение следующих важных принципов
53
: 
Лидер должен: 
-  задать  модель  поведения  своим  работникам,  в  основе  которой  ле-
жит профессиональная гордость; 
-  перестать  жить  вчерашним  днѐм  и  освобождаться  от  того  что  не 
способствует повышению производительности и эффективности; 
-  ликвидировать  старое  в  плановом  порядке  и  передать  на  развитие 
нового все ресурсы и специалистов; 
                                                 
52
  Организационная культура: учебник/ Под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 
С.267. 
53
 См.: Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: Уч. Пос. М.: Издательский дом 
«Вильямс», 2000. – С.116. 

 
115 
-  всѐ,  что  предприятие  делает  во  внешней  и  внутренней  политике, 
должно  систематически и  непрерывно совершенствоваться:  товары,  услу-
ги,  производственные  процессы,  маркетинг,  обслуживание,  технологии, 
подготовка  и  обучение  кадров,  использование  информации.  Совершенст-
вование должно проводиться в соответствии с запланированным годовым 
процентным  показателем:  в  большинстве  направлений  деятельности,  как 
показывает  опыт  японских  предпринимателей,  реальным  и  оптимальным 
является ежегодное улучшение на 3 %. 
Успех  надо  использовать. 

жүктеу/скачать 1,19 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: