Ұйымдастырушылық мәдениет және халықаралық бизнестегі өнімділік

Менеджмент авторлары «мықты мәдениеттер» туралы жиі айтады. Мықты мәдениетте барлық менеджерлердің жұмысты қалай жүзеге асыруларына айқын әсер ететін құндылықтар мен нормалардың салыстырмалы түрде дәйекті жиынтығы бар. Жаңа қызметкерлер осы құндылықтарды өте тез қабылдайды, ал негізгі құндылықтарға сай келмейтін қызметкерлер жұмыстан кетеді. Мұндай мәдениетте жаңа басшы ұйымдық мәдениеттің құндылықтары мен нормаларын бұзса, онда ол өзінің қызметкерлерімен бірге түзетілуі мүмкін. Мықты мәдениетке ие фирмалар, әдетте, сырт көзге қандай да бір қызмет атқарудың белгілі бір стилі немесе тәсілі бар тәжірибелі бәсекелес ретінде көрінеді. Басқару назарына ұсынылған Lincoln Electric компаниясы мықты мәдениетке ие фирманың үлгісі.

Синтез: стратегия және архитектура

Алдыңғы дәріс трансұлттық фирмалар көздейтін төрт негізгі стратегияны анықтады: локализация, халықаралық, жаһандық және трансұлттық. Осы уақытқа дейін біз осы дәрісте ұйымдастырушылық архитектураның бірнеше аспектілерін қарастырдық және біз осы өлшемдер мен стратегиялардың өзара байланысын талқыладық. Енді осы материалды синтездеудің уақыты келді.

Локализация стратегиясы

Локализация стратегиясын жүзеге асыратын фирмалар жергілікті жауаптылыққа бағдарланған. Кестеде көрсетілгендей, мұндай фирмалар, әдетте, жедел шешімдер мемлекеттің функционалды дербес еншілес кәсіпорындарына орталықсыздандырылған аймақтардың бүкіләлемдік құрылымымен жұмыс істейді. Еншілес кәсіпорындар арасындағы үйлестіру қажеттілігі төмен. Бұл локализация стратегиясын ұстанатын фирмаларда әртүрлі ұлттық операцияларды біріктіру үшін ресми және бейресми механизмдердің локализациясын қажет етпейтінін көрсетеді. Өзара тәуелділіктің болмауы мұндай кәсіпорындардағы өнімділіктің анықталмағандық деңгейі бақылау шығындары сияқты төмен екенін анықтайды. Осылайша, штаб-пәтер, ең алдымен, шығыс және бюрократиялық және ерекшеліктерді бақылау саясаттарына сүйене отырып, шетелдік операцияларды басқара алады.

Ынталандыру құралдары мемлекеттік еншілес кәсіпорындар деңгейінде өнімділік көрсеткіштерімен байланысты болуы мүмкін. Бірлестіру мен үйлестіру қажеттілігі төмен болғандықтан, жалпы процестер мен ұйымдастырушылық мәдениетке деген қажеттілік те өте төмен. Егер бұл фирмалар орналасу орны мен тәжірибе қисығы тиімділігінен және негізгі құзыреттіліктерді беру әсерін іске асырудан пайда көре алмайды деген факт болмаса, олардың ұйымдастырушылық қарапайымдылығы осы тартымды стратегияны жасайды.

Халықаралық стратегияны жүзеге асыратын фирмалар негізгі құзыреттерді өз мемлекетінен шетелдік еншілес кәсіпорындарға беру арқылы құндылықты қалыптастыруға тырысады. Егер олар бір-бірінен, олардың көпшілігі сияқты, ерекшеленсе, бұл фирмалар өнім бөлімшелерінің дүниежүзілік құрылымымен жұмыс істейді. Штаб-пәтер әдетте компанияның ғылымизерттеу немесе маркетингтік қызметтерінде жиі кездесетін фирманың негізгі құзыреттілігінің көздеріне орталықтандырылған бақылауды қолдайды. Барлық басқа операциялық шешімдер фирма ішінде әр елдегі операцияларды қолдау үшін орталықсыздандырылған.

Жаһандық стандарттау стратегиясын жүзеге асыратын фирмалар орналасу орны мен тәжірибе қисығы үнемділігін жүзеге асыруға жұмылдырылған. Егер олар әртараптандырылса, олардың көпшілігі сияқты, бұл фирмалар өнім бөлімшелерінің дүниежүзілік құрылымы бойынша жұмыс істейді. Жаһандық деңгейде таралған фирмада құндылықты қалыптастыру желісін үйлестіру үшін, штаб-пәтер əдетте көпшілікке арналған операциялық шешімдерді түпкілікті бақылауды жүзеге асырады. Жалпы алғанда, бұл фирмалар локализация немесе халықаралық стратегиямен жұмыс істейтін кәсіпорындарға қарағанда орталықтандырылған. Жаһандық бөлінген құн тізбегінің әртүрлі кезеңдерін үйлестіру қажеттілігін ескере отырып, осы фирмаларға интеграция қажеттілігі де жоғары. Осылайша, бұл фирмалар, әдетте, ресми және бейресми бірқатар механизмдер интеграциясымен жұмыс істейді. Өзара тәуелділіктің нәтижесінде өнімділіктің елеулі деңгейіне әкелуі мүмкін. Нәтижесінде, жаһандық стандарттау стратегиясына сүйенетін фирмалар шығару және бюрократиялық бақылаудан басқа үйлестіруді және ынтымақтастықты жеңілдететін мықты ұйымдық мәдениетті құру қажеттігін атап көрсетеді. Олар сондай-ақ корпоративтік деңгейде өнімділік индикаторларымен байланысты ынталандыру жүйелерін қолдануға бейім, бұл әртүрлі операциялардың менеджерлерін бүкіл корпорацияның тиімділігін арттыру үшін бірге жұмыс істеуге ынталандырады. Орташа алғанда мұндай фирмалардың ұйымдастырылуы локализацияға немесе халықаралық стратегияға қатысы бар фирмаларды ұйымдастырудан гөрі күрделі.