Қазақстан тарихының тарихнамасы
Организация логистического управления снабжением на предприятии
жүктеу/скачать 137 Kb.
|
1178 AZA 1178 STAN TARIKhYNY 1186 TARIKhNAMASY
| 1.2 Организация логистического управления снабжением на предприятии
Логистика как концепция управления потоками основывается на определенных принципах, реализация которых в сфере обеспечения предполагает модификацию традиционных и освоение новых функций, не используемых в снабжении при традиционном управлении. Подобное расширение функциональной сферы снабжения отражается и на взаимосвязях подсистемы снабжения с другими подсистемами компании. Внедрение логистики в систему управления приводит к "размыванию" границ между функциональными областями предприятия, а также полномочиями и обязанностями отделов. Связано это с реализацией принципов сквозного управления материальным потоком и его качеством, проведением общего учета с целью минимизации затрат, интеграцией и координацией действий разных подразделений. Совместив функции логистики и снабжения, можно существенно повысить эффективность анализа альтернативных вариантов закупок, производимого с целью выявления или предотвращения непроизводительных затрат. Конечно, для этого потребуется получать более подробную информацию от смежных подразделений и отслеживать изменения характера традиционных взаимосвязей между ними, что позволит создать общие зоны функционирования и контроля подсистем [9]. В работе отдела снабжения любой компании можно выделить следующие аспекты: планирование и организация логистического цикла закупок; налаживание отношений с поставщиками с целью повышения надежности и эффективности процесса снабжения; координация взаимодействия подразделений во избежание непроизводительных затрат при обеспечении потребностей производства; логистическое управление системой снабжения предприятия. В обязанности логистики снабжения входят анализ спецификации товара и точное и однозначное ее представление. Составление спецификации преследует цели: унификации потребности (под потребностью понимается некоторый необходимый товар - запчасть, агрегат и т. д.), которая в разных отделах или филиалах компании имеет различные, отличающиеся наименования; разработки и утверждения стандартов, облегчающих сравнение товаров и услуг между собой; документально оформленного запроса на поставку требующихся товаров (разного рода материалы, комплектующие изделия); обеспечения возможности оценки качества продукта на различных стадиях производственного процесса. Процесс выбора поставщика состоит из трех этапов: определение списка потенциальных партнеров; составление списка поставщиков, удовлетворяющих требованиям заказчика; выбор надежного поставщика для размещения заказа. Основная цель на данном этапе - выбор компетентного поставщика, который обладает потенциалом для развития долгосрочных партнерских отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. При выборе должны использоваться: методики выбора поставщика; разные способы оценки поставщиков; положения о проведении всех видов конкурсных тендеров (открытого, отборочного, закрытого); технологии ведения переговоров; схемы анализа и оценки функциональных циклов и результатов выполненных закупок. Необходимо выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков придется ориентироваться в дальнейшем: производитель (отечественный, зарубежный), посредник, постоянный поставщик. На этапе согласования оптимальных параметров поставки отдел снабжения вступает в тесное логистическое взаимодействие с транспортным отделом, производственными подразделениями, складом, финансовым отделом, группой управления запасами или отделом логистики. Под размещением заказа понимают закрепление заказа на поставку требуемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ) или услуг за конкретным поставщиком. Повысить надежность выполнения крупных заказов можно посредством их размещения у нескольких поставщиков. Закупка ТМЦ и услуг может осуществляться на основании разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров, открытого контракта, а также соглашений о долгосрочных партнерских отношениях [10]. На этой стадии отдел снабжения следит за выполнением ожидаемого заказа, корректируя при необходимости количество и сроки поставок в рамках условий договора и в соответствии с изменениями графика производства. Инициатором изменения или уточнения параметров поставки может выступать как заказчик, так и поставщик. Согласовываются такого рода вопросы посредством использования внутренних и внешних открытых каналов коммуникации предприятий, что, кстати, является серьезным источником дополнительной информации о партнере. В ходе переговоров можно оценить обязательность поставщика, его заинтересованность в данном рынке сбыта, гибкость принятия решений, организационную культуру и т. д. То есть мониторинг служит не только инструментом контроля исполнения заказа, но и играет важную роль в процессе развития взаимоотношений с потенциальными партнерами. Для этого в том или ином случае рекомендуется наладить контакты: при анализе и выборе поставщика - с поставщиками на уровне менеджеров по закупкам; при принятии решений о размещении заказов - с лицами, представляющими организации или конкурсные комиссии; при мониторинге выполнения заказа - с младшими специалистами в партнерской компании. Реализация указанных принципов предполагает проработку процедур взаимодействия с поставщиками и определение границ обмена информацией на каждом иерархическом уровне. Признаком выполнения заказа является поставка материалов на склад предприятия товара определенного качества, количества и ассортимента. Факт получения оформляется соответствующими документами (счета-фактуры, приходные накладные, акты приемки ТМЦ по количеству и качеству), на основании которых производится окончательная оплата заказа. Контроль выполнения поставки функционально относится к циклу закупки, но фактически реализуется на складе, а значит, уместно говорить об интеграции областей снабжения и складской деятельности. Следовательно, и обязанности, и ответственность, и полномочия, и даже уровень информационного взаимодействия сотрудников обеих сфер должны быть строго регламентированы. Функции органов снабжения предприятия реализуются по трем основным направлениям: - планирование, включающее: изучение внешней и внутренней среды предприятия, рынков отдельных товаров; прогнозирование и определение потребности во всех видах материальных ресурсов, планирование оптимальных хозяйственных связей; оптимизацию производственных запасов; планирование потребности в материалах и установление их лимита на отпуск цехам; оперативное планирование снабжения - организационные функции: сбор информации о потребностях в продукции, участие в ярмарках, выставках-продажах, аукционах и др.; анализ источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах с целью выбора наиболее оптимального; заключение с поставщиками хозяйственных договоров на поставку продукции; получение и организацию завоза реальных ресурсов; организацию складского хозяйства, входящего в состав органов снабжения; обеспечение цехов, участков, рабочих мест необходимыми материальными ресурсами; - контроль и координация работы, которые включают: контроль за выполнением договорных обязательств поставщиков, сроков поставок продукции; контроль за расходованием материальных ресурсов в производстве; входной контроль за качеством и комплектностью поступающих материальных ресурсов; контроль за производственными запасами; выдвижение претензий поставщикам и транспортным организациям, анализ действенности снабженческой службы, разработка мероприятий по координации снабженческой деятельностью и повышению ее эффективности [11]. Критериями выбора поставщика материальных ресурсов являются надежность поставки, возможность выбора способа доставки, время на осуществление заказа, возможность предоставления кредита, уровень сервиса и др. Соотношение значимости отдельных критериев с изменением внешних и внутренних факторов может меняться. Организационная структура логистики снабжения может быть как централизованной (вся снабженческая деятельность осуществляется специальным подразделением -- отделом или службой), так децентрализованной, когда каждое подразделение самостоятельно осуществляет закупки необходимых товарно-материальных ценностей. Большие преимущества имеют централизованные организационные структуры, поэтому они получили более широкое распространение. Преимущества централизованной структуры состоят в повышение уровня стандартизации, отсутствии дублирования функций, экономии на объеме закупок, отсутствии внутренней конкуренции, обеспечении больших выгод для поставщиков, снижении трудоемкости и повышении качества контроля выполнения заказов, повышении уровня специализации, компетентности и профессионализма сотрудников, а значит, и качества процесса снабжения. Выбор типа структуры органов снабжения зависит от объемов, типов и специализации производства, материалоемкости продукции и территориального размещения предприятия, различных условий, требующих соответствующего разграничения функций. На небольших предприятиях, потребляющих малые объемы материальных ресурсов в ограниченной номенклатуре, функции снабжения возлагаются на небольшие группы или отдельных работников хозяйственного отдела предприятия [12]. На большинстве средних и крупных предприятий эту функцию выполняют специальные отделы материально-технического снабжения (ОМТС) или Служба снабжения (рисунок 1), которые построены по функциональному или материальному признаку. В первом случае каждая функция снабжения (планирование, заготовка, хранение, отпуск материалов) выполняется отдельной группой работников. При построении снабженческих органов по материальному признаку определенные группы работников выполняют все функции снабжения по конкретному виду материалов. Рисунок 1. Общая структура службы снабжения П р и м е ч а н и е: составлено автором на основании источника [13] Характерным типом структуры службы снабжения является - смешанный, когда товарные отделы, группы, бюро специализированы на снабжении конкретными видами сырья, материалов, оборудования. Наряду с товарными в состав отдела снабжения входят функциональные подразделения: плановое, диспетчерское. Это наиболее рациональный метод строения, который способствует повышению ответственности работников, улучшению материально-технического обеспечения производства (рисунок 2). жүктеу/скачать 137 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|