Білім берудегі менеджмент
жүктеу/скачать 309,25 Kb.
|
әдістемелік құрал Менеджмент
- Бұл бет үшін навигация:
- Тақырып 14. Мектептің тұтас педагогикалық процесінде қақтығыстарды басқару
| Бақылау сұрақтары:
Қарым-қатынас дегеніміз не? Қарым-қатынастың түрлері Педагогикалық қарым-қатынастың ерекшеліктері Педагогикалық қарым-қатынас мәдениеті Тақырып 14. Мектептің тұтас педагогикалық процесінде қақтығыстарды басқару Жоспар Қақтығыс туралы түсінік Педагогикалық ұжымдағы қақтығыстың түрлері Педагогикалық ұжымдағы қақтығысты басқару ерекшеліктері Негізгі түсініктер: қақтығыс, қақтығысты басқару, қақтығысты басқаруға мдайындық Ғылыми-әдістемелік, педагогикалық-психологиялық әдебиеттерде ғылыми халықаралық термин «конфликт» қазақ тілінде қақтығыс, егесу, керісу, жанжал, дау-жанжал, тартыс деген мағыналарда жиі қолданылады. Бұл аталған ұғым, түсініктер оқушыларға білім беру, оқыту, үйрету барысында, оларды тұлға ретінде қалыптастыруда, олардың мәдени қарым-қатынасында, мінез-құлқында жиі көрініс табатыны белгілі. Ғылыми-педагогикалық және психологиялық туындыларға сүйене отырып қақтығыстың (конфликт) мынадай түрлерін атауға болады: тұлғааралық қақтығыстар, отбасындағы (ерлі зайыптылар арасындағы) қақтығыстар, саяси және мемлекетаралық қақтығыстар. Сонымен қатар, педагогикалық мамандыққа қатысты «педагогикалық еңбек, қызметтегі», «инновациялық» (жаңалықтар енгізілуіне байланысты) қақтығыстарды өз алдына бөліп, жеке қарастыруға да болады. Қақтығыс, конфликт адамдар арасындағы қарым-қатынас психологиясының негізгі бір компоненті болғандықтан, сол ұнамсыз қатынастың келіп шығу себептері, факторлары, жағдайлары, оның түрлері, технологиясы мен механизмі, көріністері, дамуы немесе тежелуі, оларды болдырмау яки шешімін табу жолдары сияқты мәселелерге көңіл бөлінуі қажет. Психолог-ғалымдар тұлғааралық қақтығысқа мынадай анықтамалар береді: - «Екі күшті, бірақ қарама-қарсы бағыттағы пікір-көзқарастың қақтығысуы, тартысы» (А. Лурия) - тұлғаның терең және өзекті себеп (мотив) және қақтығыстардан қанағаттанбау нәтижесі» (В.Мерлин) - санада ерекше құндылықтар ретінде қалыптасқан екі ішкі сезім-түсініктің тоғысуы» (Ф. Василюк.) және т.б. Сонымен, қорыта айтқанда, тұлғааралық қақтығыс дегеніміз «адамның ішкі сезім дүниесінің ұзақ созылған арпалысынан, күресінен пайда болған, тұрмыстық ортаның қайшылықтарын аңғартатын, шешімі әлі табылмаған тұлғаның уайым, ренжуі» (А.Я. Анцупов, С.Б.Баклановский) Субъекттердің өзара әрекетіне қарай отбасындағы қақтығыстар былайша бөлінеді: ерлі-зайыптылар арасындағы, ата-аналар мен балалар, ерлі-зайыптылар мен олардың ата-аналары, әжелер (аталар) мен немерелер арасындағы қақтығыстар. Басшылар мен оған бағынушылар арасындағы өзара қарым-қатынас ғылымда да, практикада да өзекті мәселе. Мұнда басқарудың стилі, басшылық, абырой, сый-құрмет, ұжымда социал-психологиялық жағдай-климат жасау мәселелері үлкен мәнге ие. Қақтығыстың келіп шығуының мынадай факторлары бар. Обьективті факторлар: 1) қатынастың субординациялық параметрі, функциональды және тұлғалық қатынас арасындағы қарама-қайшылық әрқашанда қақтығыс тудырады; 2) «Адам-адам» жүйесіндегі қызмет те табиғатында қақтығыссыз емес; 3) Борыш, міндет пен құқық тең болуы қажет; 4) Басшының әлеуметтік және профессионалдық жағдайға бейімделуінің күрделілігі және т.б. Субъективті себептер: 1) басқарушылық себептері: дұрыс басқара алмау, мамандықтың төмендігі, еңбек стимулын ұйымдастыра алмау, т.б; 2) тұлғалық себептер. Қатынас жасау мәдениеті төмендегі, өз міндетін шын ықыласпен орындамау, бастыққа жағымпаздану және психологиялық ерекшеліктері және бастық пен бағынушылар арасындағы келіспеушілік (қарсы келу, эмоциялық жағдайы, күйіп-пісуі, өзін жоғары ұстау, кейбір мінез-құлықтарының ұнамсыздығы және т.б. Әр бір әлеуметтік топтардағы сияқты жалпы білім беретін мектептерге де әр түрлі қақтығыстар тән. Педагогикалық сала жеке тұлғаны мақсатты түрде қалыптастыру әрекетінің жинақталған түрі, яғни өмірде көрініс табатын барлық тәжірибені оқушылардың санасына сіңіру, дағды, іскерліктерді қалыптастыру. Сондықтан да мұнда педагогтар, ата – аналар және оқушылар үшін қолайлы, ұнамды, жағымды педагогика – психологиялық жағдай жаратылған болуы керек. Ағартушылық саласында 4 субъектің қызметі өз бірлестігін, өзара ықпалдастығын таба білуі қажет: оқушы, оқытушы, ата- аналар және басқарушы (администратор). Олар арасында өзара қақтығыстар жүзеге келу ықтималы бар. Оқыту мен тәрбие процесі, әр қандай даму сияқты қақтығыссыз және қайшылықсыз өтпейді. Балалармен қақтығысқа келу реалды өмірдің бір құрамы ретінде көрініс табады. Психолог М. Рыбакованың пікірінше оқытушы мен оқушы арасында қақтығыстың төмендегідей түрлері кездеседі. - қызмет, лауазыммен байланысты қақтығыстар, олар көбінесе балалардың үлгерімімен байланысты, сабақтан тыс тапсырмаларды нашар орындауы немесе орындамауымен байланысты пайда болады. Оның себебі әр түрлі болуы мүмкін: шаршау, оқу материалының қиындығы мен күрделілігі, оқытушының орынсыз ескертулер беруі және т.б.; - іс - әрекет, өзін ұстай білмеуден, құлықтығы ұнамсыз көріністерден келіп шығатын қақтығыстар, яғни оқушылардың мектепте және мектептен тыс кезде өзін ұстай білу қағида, ережелерін бұзуы. Ол ұнамсыз әрекеттердің себептері әр түрлі болуы мүмкін. Кейде оқытушы ол себептерді анықтамай тұрып, оқушыға баға береді, жазалауға әрекеттенеді; - қатынастағы қақтығыстар, яғни оқытушы мен оқушының эмоциялық көңіл – күйі мен тұлғалық мінез – құлқымен байланысты жүзеге келетін қақтығыстар. Мұндай жағдайда оқушының жеке тұлғалық мәні іске түседі, олар да оқытушыға деген ұзаққа созылған наразылық, келіспеушілік, ұнамсыз пікір пайда болады, олар арасындағы өзара қатынас ұзақ мерзімге бұзылады. Оқытушы - оқушы арасындағы қақтығыстың ерекшеліктері; - проблемалық ситуация, жағдайларды дұрыс шешу оқытушының негізгі міндеті; - қақтығыс мүшелерінің статусы (орны) айрықша, оқытушы – оқушы – олардың қақтығыстағы құлқы, өзінің ұстауы ерекше; - қақтығыстың шешілуінде олардың өмір тәжірибесі әртүрлі дәрежеде, деңгейде, сондықтан да жауапкершілік те әр түрлі деңгейде болуы қажет; - оқиғаның мәні мен себептерін олар түрліше түсінеді, пікірлейді; - басқа оқушылардың қақтығыстың куәсі болуы олардың да тәрбиесіне әсер етеді; - оқытушының маман ретінде қақтығыстағы орны ерекше, сондықтан да қақтығыстың шешімін табуды ол өз жауапкершілігіне алуы қажет, мүмкіндігінше оны оқушы пайдасына шешуге әрекеттенуі керек, өйткені ол оқушы тұлғасын қалыптастырушы; - оқытушы қақтығысты шешуде қателікке жол қоятын болса, ол басқа қатысушылар үшін жаңа қақтығыс пен проблемалар тудырған болады; - қақтығысты тиімді шешуден гөрі оның алдын алған абзал, жеңіл, ұтымды. Оқытушыларға қақтығыстарды басқаруда мынадай ұсыныстар беріледі; - өз эмоцияңды бақылауда объектив болу қажет, оқушыларға өз пікір көз- қарастарын түсіндіруге, дәлелдеуге мүмкіндік берген мақұл, оларды «сөйлетіп алу» қажет; - оқушыны балағаттап, кемсітпеу, қапа етпеу (кейінгі әрекеттер зая кетеді); - оқушыны сыныптан шығарып жіберуге әркеттенбеу керек; - қақтығыс жөнінде мүмкіндігінше бастықтарға жеткізбеуге әрекеттену керек; - оқушының дөрекі әрекеттеріне дөрекілікпен жауап қайтармау қажет. Оның жеке тұлғалық абройын төкпеу, аяқ асты қылмау, семьясын қоспау, тек оның нақты әркеттеріне баға беру; - оқушылармен қақтығыстардың болуынан қорықпау, қашпау керек, оларды тиімді шешудің инициативасын өз қолыңа алуға әрекеттену керек. Жанжалдар - бұл жұмыста да, одан тыс уақытта да күнделікті өмірде бізді қоршаған құбылыс. Жанжалдар - бұл біздің өміріміздің мәңгілік серігі. Сондықтан, тіпті кәсіпорындар мен мекемелердегі ізгілендірудің ең дәйекті саясаты мен басқарудың ең жақсы әдістері де қақтығыс жағдайында өмір сүру қажеттілігінен қорғай алмайды. Мұндай жағдайда жанжалдың себептерін анықтау керек, өйткені белгілі бір құбылыстың себептерін біле отырып, олардың (іс-әрекеттің) себептерін оқшаулау үшін нақты қадамдар жасау оңай, осылайша олар келтіретін жағымсыз әсердің алдын алады. Сондықтан тақырып зерттеу және талдау үшін өзекті. Статистикаға сәйкес менеджер уақытының 42% -ы бағынышты адамдар арасындағы жанжалдарды шешуге жұмсалады. Дегенмен, менеджерлердің көпшілігі тек ақыл-парасатқа негізделген. Статистика көрсеткендей, барлық стихиялық қақтығыстардың шамамен 70% компанияда 3 жылға дейінгі жұмыс тәжірибесі бар қызметкерлер тудырады. Бұл «жас» жұмысшылар үшін ұжымдағы бейімделу кезеңі тұрақты күйзеліс жағдайымен байланысты екендігімен түсіндіріледі. Дәл сол статистикалық мәліметтер бойынша компаниядағы проблемалардың 65% -ы қызметкерлер арасындағы қарым-қатынастың бұзылуы, ал 50% ерікті жұмыстан шығару ұзақ және шешілмеген жанжалдың нәтижесі болып табылады. Нәтижесінде - жаңа жұмысшыларды іздеу, қабылданатын шешімдер сапасын төмендету, уәждемені әлсірету, жұмыс уақытын жоғалту және т.б. Егер осы факторлардың барлығы сандық сипатқа ие болса, онда ұйым үшін қақтығыс бағасы тым жоғары екендігі белгілі болады. Статистикаға сәйкес, тұлға аралық қақтығыстардың 75 - 80% -ы жеке қызметкерлердің материалдық қанағаттанбауынан туындайды, дегенмен сырттан бұл кейіпкерлердің немесе жеке көзқарастардың сәйкес келмеуі ретінде көрінуі мүмкін. Менеджердің негізгі міндеті - жанжалды анықтау және оның бастапқы кезеңіне «кіру». Егер менеджер бастапқы кезеңде дау-жанжалға түсетін болса, ол 92% шешілетіндігі анықталды; қалпына келтіру кезеңінде ол 46% құрайды, ал ең жоғарғы сатысында құмарлықтар шегіне жеткенде, жанжалдар іс жүзінде шешілмейді немесе өте сирек шешілмейді. Адамдар жанжал туралы ойланғанда, оны көбінесе агрессиямен, қорқытумен, даулармен, дұшпандықпен, соғыспен және т.б. байланыстырады. Нәтижесінде, қақтығыс әрқашан жағымсыз құбылыс, оны мүмкіндігінше болдырмау керек және ол туындаған кезде дереу шешілуі керек деген пікір бар. Бұл көзқарас Вебердің пікірі бойынша ғылыми басқару мектебіне, әкімшілік мектепке жататын және бюрократия ұғымымен бөлісетін авторлардың жазбаларында айқын көрінеді. Ұйымның тиімділігіне қатысты мұндай тәсілдер көбінесе міндеттерді, процедураларды, ережелерді, лауазымды тұлғалардың өзара әрекетін анықтауға және ұтымды ұйымдастырушылық құрылымды құруға негізделді. Мұндай тетіктер негізінен қақтығыстардың пайда болуына ықпал ететін жағдайларды жояды және проблемаларды шешуде қолданылады деп сенді. «Адамдар қарым-қатынасы» мектебіне жататын авторлар да қақтығыс болдырмауға болады және оны болдырмау керек деп санайды. Олар жеке адамның мақсаттары мен тұтастай ұйымның мақсаттары арасында, қызметкерлер мен персонал арасындағы, бір адамның өкілеттіктері мен мүмкіндіктері арасында және әр түрлі көшбасшылар топтары арасындағы қарама-қайшылықтар мүмкіндігін мойындады. Алайда, олар әдетте жанжалды тиімсіз ұйымдастырудың және нашар басқарудың белгісі ретінде қарастырды. Олардың пікірінше, ұйымдағы жақсы қатынастар жанжалдың алдын алады. Қазіргі заманғы көзқарас: тиімді басқаруы бар ұйымдарда кейбір қақтығыстар тек мүмкін емес, тіпті қажет болуы мүмкін. Әрине, жанжал әрқашан оң бола бермейді. Кейбір жағдайларда бұл адамның қажеттіліктерін қанағаттандыруға және тұтастай ұйымның мақсаттарына жетуге кедергі келтіруі мүмкін. Мысалы, комитет отырысында тек пікір айта алмайтындықтан ғана пікірталасатын адам, мүшелік пен құрмет қажеттілігін қанағаттандыру дәрежесін төмендетіп, топтың тиімді шешім қабылдау қабілетін төмендетуі мүмкін. Топ мүшелері қайшылықты жағдайларды және онымен байланысты барлық проблемаларды болдырмау үшін, тіпті олар дұрыс нәрсені істеп жатқандығына сенімді болмай-ақ, пікірсайыскердің көзқарасын қабылдай алады. Бірақ көптеген жағдайларда, жанжал әртүрлі көзқарастарды анықтауға көмектеседі, қосымша ақпарат береді, балама немесе проблемалардың көбірек санын анықтауға көмектеседі және т.б. Бұл топтың шешім қабылдау процесін анағұрлым тиімді етеді, сонымен қатар адамдарға өз ойларын білдіруге және сол арқылы құрмет пен билікке деген жеке қажеттіліктерін қанағаттандыруға мүмкіндік береді. Бұл сонымен қатар жоспарлардың, стратегиялардың және жобалардың тиімді іске асырылуына әкелуі мүмкін, өйткені бұл құжаттардағы әртүрлі көзқарастар талқылануы оларды нақты іске асырғанға дейін болады. Осылайша, қақтығыс функционалды болуы мүмкін және ұйым тиімділігінің артуына әкелуі мүмкін. Немесе бұл дисфункционалды болуы мүмкін және жеке қанағаттану, топтық ынтымақтастық және ұйымдастырушылық тиімділіктің төмендеуіне әкеледі. Жанжалдың рөлі негізінен оның тиімді басқарылуына байланысты. Жанжалды басқару үшін сіз жанжалдың себептерін түсінуіңіз керек. Көбінесе менеджерлер жанжалдың басты себебі - жеке тұлғалардың қақтығысы деп санайды. Алайда, кейінгі талдау басқа факторлардың «кінәлау» екенін көрсетеді. Жанжалдар әрдайым жаман нәрсе бола бермейді. Жанжал жағдайындағы жаман, теріс және осылайша деструктивті мінез-құлық болуы мүмкін. Ұжымдық басқару, егер қызметкер бұйрықтар мен бұйрықтарды алушы ретінде емес, барлық процестердің құнды қатысушысы ретінде қарастырылса, әртүрлі пікірлер мен ұстанымдар ұсынылатын жағдай туғызады. Ашық қақтығыс, онда келіспеушіліктер өндіріс саласына қатысты және, мысалы, бір мақсатқа апаратын әртүрлі жолдарды білдіреді, салыстырмалы түрде зиянсыз. Сіз талқылауға болады, немесе қандай да бір жолмен, ортақ шешімге келеді. Ашық қақтығыстар көбінесе іскерлік негізде өрбиді. Жасырын, жанғыш қақтығыс - адами қатынастар. Көптеген «іскери» сияқты көрінетін жанжалдар іс жүзінде сезімдер мен қатынастарға қатысты жанжалдар болып табылады. Нәтиже: кернеу жойылмайды; егер бизнес бөлігі толықтай реттелсе, ол басқа «операциялар театрына» ауысады. Менеджер үшін қақтығыс жағдайларын жеңе білу, психология саласында интуитивті және жеткілікті білім болуы, ең болмағанда адам мінез-құлқының негізгі жанжал аймақтары туралы білуі өте маңызды. Жанжалдарды талдаудағы жаңашылдық (және менеджер, өкінішке орай, жүйелі психологиялық білімі мен кәсіби тәжірибесі болғанға дейін әрдайым жаңаша болып қалады) кеңес бере алады: егер қақтығыс себептері айқын болса, онда сіз әрқашан біздің барлығымызға бейім екенімізді біліп отыруыңыз керек. оның назарын алдыңғы планға аударыңыз: қалғаны, көбінесе, ең бастысы, ол өзінің қатысуын ашық жариялауға асықпайды, көрінбейді. Маркадан басталатын фразалар: «Жақсы, бұл өте анық ...», көбінесе дұрыс емес жерге апарады. Сол сияқты, қақтығыстың тек бір себебі бар деп санайтындарға ескерту керек. Монокаузалық қақтығыстар (яғни, бір ғана себепке негізделген) сирек кездесетін жағдайлар болып табылады. Басынан бастап, бетіндегі нәрселермен шектеліп қалмауға, тереңірек талдауға, жасырын себептерді іздеуге және ілеспе себептерді жіберіп алмауға қажеттілікке дағдылану керек. Өмірдегі барлық нәрсе бір-бірімен тығыз байланысты. Қақтығыс процесінің моделі қақтығыстың бір немесе бірнеше көздерінің болуы басқару процесінде қақтығыс ықтималдығын арттыратынын көрсетеді. Алайда, жанжал туындау ықтималдығы жоғары болса да, тараптар жағдайды одан әрі ушықтыратындай әрекет етуді қаламауы мүмкін. Зерттеушілердің бір тобы адамдар аз шығындарға алып келетін немесе олар төмен тәуекел деп санайтын қақтығыс жағдайларына әрдайым жауап бере бермейтінін анықтады. Басқаша айтқанда, кейде адамдар жанжалға қатысудың ықтимал пайдасы түкке тұрмайтынын түсінеді. Олардың бұл жағдайға деген көзқарасы келесідей: «Бұл жолы мен оған өз ісімен айналысуға мүмкіндік беремін». Алайда, көптеген жағдайларда адам басқаның қалаған мақсатына жетуіне кедергі болатындай әрекет етеді. Нақты қақтығыс көбінесе екінші тарапты немесе бейтарап делдалды «сондықтан ол дұрыс емес, менің көзқарасым дұрыс» деп сендіруге тырысқанда көрінеді. Адам басқаларды өз көзқарастарын қабылдауға сендіруге тырысуы немесе мәжбүрлеу, марапаттау, дәстүр, сараптамалық пікір, харизма, сендіру немесе қатысу сияқты әсер етудің негізгі құралдарын қолдана отырып, біреуді бұғаттауға тырысуы мүмкін. Жанжал - бұл қақтығыс, әртүрлі қалаудың қақтығысы, әр түрлі балама және шешім қабылдау қиын болған жерде пайда болады. Жанжалдар сонымен қатар әртүрлі мектептер қақтығысып, әртүрлі мінез-құлықтар туындаған кезде пайда болады, оларды тиісті мүмкіндіктермен қамтамасыз етілмеген нәрсені алу ниетімен тамақтандыруға болады. Шешім қабылдау кезінде критерийлердің таралуы неғұрлым көп болса, соғұрлым жанжал соғұрлым терең болуы мүмкін. Ешкім көшбасшымен «кері байланыс» орнатуды шешпеген кезде, яғни ешкім өзінің қателіктерінің бастығына назар аудармаса, коммуникация қақтығысы айқын көрінеді. Ұқсас жағдай қызметкерді тану және құрметтеу туралы белгі болмаған кезде пайда болады. Тану туралы сөздерді ешқашан естімейтін адам белгісіз болады. Сіз мақсаттарды немесе оларға апаратын жолдарды әртүрлі жолдармен көре аласыз. Мақсаттар әрқашан болашақта. Олар ешқашан соңына дейін толық дәлелденбейді. Әрқашан белгісіздік элементі болады. Мақсаттар қойып, оларды жүзеге асыру үшін жағдай жасай отырып, біз болашақты қазірдің өзінде өзгертеміз, тіпті егжей-тегжейлі. Мұны менеджерлер жақсы біледі. Олар көпшілік оппозиция қарсы болған кезде, әлсіздікті сезінеді. Үнемі жаңа нәрселерге ұмтылу және өз мақсаттарын жүзеге асыра алмау адамды біртіндеп бұзады. Кәсіпорындарды басқару дегеніміз - шешім қабылдаушылар анықтайтын саясат. Ұжымдық басқару және өндірісті басқаруға еңбек ұжымдарының қатысу жүйесі бір нәрсені өзгертті. Бірақ принцип сол қалпында қалды. Кәсіпорында өз ұстанымын тануға қол жеткізе алмайтындардың өздерінің қарсыластығына салмақ қосатын мүмкіндіктері аз. Бұл қақтығыстың көптеген түрлері болуы мүмкін. Ең көп таралған формалардың бірі - бұл бір адамға оның жұмысының нәтижесі қандай болуы керектігі туралы қарама-қайшылықты талаптар қойылған кезде рөлдік қақтығыс. Мысалы, әмбебап дүкендегі бөлімнің немесе бөлімнің бастығы сатушыдан бөлімде болуды және клиенттерге ақпарат пен қызмет көрсетуді талап ете алады. Кейінірек менеджер сатушының сатып алушыларға көп уақыт жұмсайтынына және бөлімді тауарлармен толықтыруға аз көңіл бөлетініне наразылық білдіруі мүмкін. Ал сатушы нұсқауларға сәйкес келмейтін нәрсені қабылдайды және не істеу керек. Осындай жағдай егер өндіріс бөлімшесінің басшысы, оның тікелей бастығы өндірісті ұлғайту туралы нұсқау берсе, ал сапа менеджері өндіріс процесін баяулату арқылы өнімнің сапасын жақсартуды талап етсе. Екі мысал бір адамға бір-біріне қарама-қайшылықты тапсырмалар берілгенін және одан өзара эксклюзивті нәтижелерді талап ететінін көрсетеді. Бірінші жағдайда, жанжал сол адамға қойылатын талаптардың қарама-қайшылығы нәтижесінде пайда болды. Екінші жағдайда қақтығыстың себебі командалық бірлік қағидатын бұзу болды. Өнеркәсіптік емес қақтығыс өндіріс талаптарының жеке қажеттіліктерге немесе құндылықтарға сәйкес келмеуі нәтижесінде пайда болуы мүмкін. Мәселен, көшбасшы әйел сенбі және жексенбі күндері күйеуімен демалуға баруды ұзақ жоспарлаған болатын, өйткені оның жұмысына тым көп көңіл бөлуі отбасылық қатынастарға нашар әсер ете бастады. Бірақ жұмада оның дереу бастығының кеңсесіне қандай да бір проблема туындады және ол демалыс күндері шешім қабылдауға көндірді. Немесе сатушы агент параны өзара әрекеттесудің өте әдепсіз тәсілі деп санайды, бірақ оның басшылары сатылымның кез-келген жағдайда жасалуы керектігін айтады. Көптеген ұйымдар кейбір көшбасшылардың басқа қалаға көшуіне қарсылық білдіретіндігіне қарамастан, бұл олардың алға жылжуы мен жалақысын көтеруге уәде береді. Бұл, әсіресе, күйеуі де, әйелі де көшбасшылық орынға ие немесе маман болған отбасыларда жиі кездеседі. Инцессионалды емес қақтығыс жұмыс жүктемесіне немесе жүктеме деңгейіне жауап болуы мүмкін. Зерттеулер көрсеткендей, мұндай ішкі қақтығыс жұмысқа қанағаттанудың төмен деңгейімен, өзіне деген сенімділік пен ұйымдастырушылықтың төмендігімен, сондай-ақ күйзеліспен байланысты. Тұлға аралық жанжал. Қақтығыстың бұл түрі, ең алдымен, кең таралған. Ұйымдарда ол әртүрлі жолдармен көрінеді. Көбінесе бұл менеджерлердің шектеулі ресурстар, капитал немесе жұмыс күші, жабдықты пайдалану уақыты немесе жобаны мақұлдау үшін күресі. Олардың әрқайсысы ресурстар шектеулі болғандықтан, ол жоғары тұрған органдарды басқа ресурстарды емес, оны өзіне бөлуге сендіруі керек деп санайды. Тұлғааралық қақтығыс жеке тұлғалардың қақтығысы ретінде де көрінуі мүмкін. Жеке қасиеттері, көзқарастары мен құндылықтары әртүрлі адамдар кейде бір-бірімен тіл табыса алмайды. Әдетте, мұндай адамдардың көзқарастары мен мақсаттары түбегейлі ерекшеленеді. Жеке тұлға мен топ арасындағы қақтығыс. Өндірістік топтар мінез-құлық пен нәтиже стандарттарын белгілейді. Ресми емес топтың қабылдауына және осылайша олардың әлеуметтік қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін әркім оларға сай болуы керек. Алайда, егер топтың үміті жеке адамның үмітіне қайшы келсе, жанжал туындауы мүмкін. Мысалы, біреу артық жұмыс жасау арқылы немесе нормадан асып, көп ақша тапқысы келеді, ал топ мұндай «шамадан тыс» құлшынысты теріс мінез-құлық деп санайды. Егер адам топтан өзгеше позицияны иеленсе, жеке адам мен топ арасында жанжал туындауы мүмкін. Мәселен, жиналыста сатылымды ұлғайту мүмкіндігін талқылай отырып, көпшілік бұған бағаны төмендету арқылы қол жеткізуге болады деп санайды. Бірақ біреу болса, мұндай тактика пайданың азаюына әкеліп соғатынына және олардың өнімдері бәсекелестердің өнімдеріне қарағанда сапасы төмен деген пікір қалыптастырады. Бұл топтың пікірінен өзгеше бұл адам серіктестіктің мүдделерін назарға алуы мүмкін, бірақ ол топтың пікіріне қарсы болғандықтан, оны әлі де қақтығыс көзі ретінде қарастыруға болады. Топтар арасындағы қақтығыс. Ұйымдар формальды да, бейресми де көптеген топтардан тұрады. Ең жақсы ұйымдарда да мұндай топтар арасында қақтығыстар туындауы мүмкін. . Көшбасшы оларға әділетсіз қарым-қатынас жасайды деп санайтын бейресми ұйымдар көбірек жиналып, онымен еңбек өнімділігінің төмендеуін «шешуге» тырысады. Топтар арасындағы қақтығыстың тағы бір мысалы - одақ пен әкімшілік арасындағы қақтығыстар. Топтардағы қақтығыстардың жиі кездесетін мысалы - қызметкерлер мен персонал арасындағы келіспеушілік. Қызметкерлер, әдетте, сызықты емес, жас және білімді, қарым-қатынас кезінде техникалық жаргонды қолданғанды \u200b\u200bұнатады. Бұл айырмашылықтар адамдар арасындағы қақтығыстарға және қарым-қатынастағы қиындықтарға әкеледі. Желілік менеджерлер персонал мамандарының ұсыныстарын қабылдамай, ақпаратқа қатысты барлық мәселелерде олардың тәуелділігі туралы наразылықтарын білдіре алады. Төтенше жағдайларда, желілік менеджерлер мамандардың ұсыныстарын орындау әдісін әдейі таңдай алады, бұл барлық бастама сәтсіз аяқталады. Мұның бәрі мамандарды «өз орнына» қою үшін. Қызметкерлер, өз кезегінде, олардың өкілдеріне шешімдерін өздері қабылдауға мүмкіндік бермейтініне және желілік персонал туралы ақпаратты өздеріне тәуелді етуге тырыспайтынына наразы болуы мүмкін. Бұл дисфункционалды қақтығыстың жарқын мысалдары. Барлық қақтығыстардың бірнеше себептері бар. Жанжалдың негізгі себептері - бөлісу қажет ресурстардың шектеулі болуы, міндеттердің өзара тәуелділігі, мақсаттардағы айырмашылықтар, қабылдау мен құндылықтардағы айырмашылықтар, мінез-құлықтағы айырмашылықтар, білім деңгейі және нашар қарым-қатынас. Ресурстарды бөлу. Ірі ұйымдарда да ресурстар үнемі шектеулі болады. Ұйымның мақсаттарына жету үшін басшылық материалдарды, адами ресурстарды және қаржыны әртүрлі топтар арасында қалай бөлуге болатындығын шешуі керек. Ресурстардың үлкен үлесін бір басқарушыға, бағынышты адамға немесе топқа бөлу басқалардың жиынтықтың аз үлесін алатынын білдіреді. Бұл шешімнің не маңызды екені маңызды емес: төрт хатшының қайсысы үшін компьютерді бағдарлама редакторымен түзетуге болады, университеттің қай факультетіне оқытушылар санын көбейту мүмкіндігі берілуі керек, қай менеджер өз өндірісін кеңейту үшін қосымша қаражат алады немесе деректерді өңдеуде қандай бөлім басымдыққа ие болады - адамдар әрқашан олар кем емес, бірақ көп алғысы келеді. Осылайша, ресурстарды бөлісу қажеттілігі әр түрлі қақтығыстарға әкеледі. Міндеттердің өзара тәуелділігі. Қақтығыс мүмкіндігі бір адам немесе топ тапсырманы орындауда басқа адамға немесе топқа тәуелді болған жерде болады. Мысалы, өндірістік бөлімшенің басшысы қол астындағылардың өнімділігінің төмендігін жөндеу қызметін жабдықты тез жөндей алмауымен түсіндіреді. Жөндеу қызметінің бастығы өз кезегінде персоналды жөндеушілерге қажет жаңа жұмысшыларды жұмысқа алмағаны үшін кінәлай алады. Сол сияқты, егер жаңа өнімді жасаумен айналысатын алты инженердің бірі ойдағыдай жұмыс істемесе, басқалары бұл олардың жеке тапсырманы орындау қабілетіне әсер етеді деп ойлайды. Бұл олардың пікірінше жақсы жұмыс істемейтін топ пен инженер арасындағы қақтығысқа әкелуі мүмкін. Барлық ұйымдар бір-біріне тәуелді емес элементтерден тұратын жүйелер болғандықтан, бір бөлімнің немесе адамның дұрыс жұмыс істемеуі, міндеттердің өзара тәуелділігі қақтығыс тудыруы мүмкін. Ұйымдастырушылық құрылымдар мен қатынастардың кейбір түрлері міндеттердің өзара тәуелділігі нәтижесінде туындаған қақтығысқа ықпал ететін сияқты. Қызметкерлер мен персонал арасындағы қақтығыстың себебі өндірістік қатынастардың өзара тәуелділігі болады. Бір жағынан, кадрлар персоналға тәуелді, өйткені олар мамандардың көмегін қажет етеді. Екінші жағынан, штаб құрамы сызықтық құрамға тәуелді, өйткені ол өндірістік процесстегі проблемаларды тапқан кезде немесе кеңесші ретінде әрекет еткен кезде оған қолдау қажет. Оның үстіне, персоналдың құрамы, әдетте, олардың ұсыныстарын орындау кезінде сызықтыққа тәуелді болады. Ұйымдастырушылық құрылымдардың жекелеген түрлері қақтығыстардың пайда болу мүмкіндігін арттырады, мұндай мүмкіндік команданың бірлігі қағидатын әдейі бұзатын ұйымның матрицалық құрылымымен бірге артады. Қарама-қайшылықтың мүмкіндігі функционалдық құрылымдарда да үлкен, өйткені әрбір негізгі функция негізінен өзінің мамандану аймағына назар аударады. Ұйымдастырушылық схеманың негізі департаменттер болып табылатын ұйымдарда (қандай да бір себептермен олар құрылған: тамақ, тұтынушылық немесе аумақтық), өзара тәуелді бөлімшелердің басшылары бір жоғары деңгейдегі жалпы басқаруға бағынады, осылайша таза құрылымдық себептерден туындаған қақтығыстардың ықтималдығы азаяды. Мақсаттағы айырмашылықтар. Ұйымдар маманданған және бөлімдерге бөлінген сайын қақтығыстардың мүмкіндігі артады. Бұл мамандандырылған бөлімшелер өз мақсаттарын тұжырымдайды және олардың мақсаттарына бүкіл ұйымның мақсаттарына қарағанда көбірек көңіл бөледі. Мысалы, сату бөлімі мүмкіндігінше әр түрлі өнім мен оның сорттарын шығаруды талап етуі мүмкін, өйткені бұл олардың бәсекеге қабілеттілігін арттырады және сатуды арттырады. Алайда, шығындар тұрғысынан көрсетілген өндірістік блоктың мақсаттары - егер өнім түрі әр түрлі болмаса, тиімділік оңай болады. Сол сияқты жабдықтау бөлімі өнім бірлігіне орташа құнын төмендету үшін көп мөлшерде шикізат сатып алғысы келуі мүмкін. Екінші жағынан, қаржы бөлімі тауарлы-материалдық қорлар үшін алынған ақшаны пайдаланып, салынған капиталдың жалпы кірісін арттыру үшін салуды қалауы мүмкін. Қабылдау мен құндылықтардағы айырмашылықтар. Жағдайдың идеясы белгілі бір мақсатқа жету ниетіне байланысты. Жағдайды объективті бағалаудың орнына адамдар, олардың пікірінше, топтық және жеке қажеттіліктері үшін қолайлы болып табылатын көзқарастарды, баламалар мен аспектілерді ғана қарастыра алады. Бұл тренд сату, HR және клиенттерге қызмет көрсету менеджерлерінен бір мәселені шешуді сұрайтын зерттеу барысында анықталды. Барлығы проблеманы тек оның функционалды бөлімі ғана жеңе алады деп сенді. Құндылықтардағы айырмашылықтар жанжалдың жиі кездесетін себебі болып табылады. Мәселен, бағыныштылар әрдайым өз пікірін білдіруге құқылы деп санай алады, ал менеджер бағынышты адам сұралған кезде және айтқанын сөзсіз орындағанда ғана пікірін білдіруге құқылы деп санай алады. Жоғары білімді ғылыми-зерттеу тобы еркіндік пен тәуелсіздікті бағалайды. Егер бастық қол астындағылардың жұмысын мұқият бақылау қажет деп санаса, құндылықтардағы айырмашылықтар қақтығысқа әкелуі мүмкін. Нашар ақпарат беру қақтығыстың себебі мен салдары болып табылады. Ол жанжалдың катализаторы ретінде әрекет ете алады, жеке адамдар мен топтардың жағдайды немесе басқалардың көзқарасын түсінуіне жол бермейді. Егер басшылық бағынысты қызметкерлерге өнімділігімен байланысты жаңа еңбекақы төлеу жүйесі жұмысшылардан «шырындарды сығу» үшін емес, компанияның кірісі мен бәсекелестер арасындағы орнын жоғарылату туралы хабардар ете алмаса. Қол астындағы адамдар жұмыстың қарқынын бәсеңдететін етіп әрекет ете алады. Жанжал туғызатын ақпараттарды берудің басқа жалпы проблемалары - бұл сапаның анық емес критерийлері, барлық қызметкерлер мен бөлімдердің лауазымдық міндеттері мен функцияларын дәл анықтай алмау, сонымен қатар жұмысқа бір-біріне ерекше талаптар қою. Бұл проблемалар менеджердің қабілетсіздігіне, қол астындағылардың назарына, міндеттерін дәл сипаттауға байланысты туындауы немесе нашарлауы мүмкін. Жанжалдың себептерін анықтау өте маңызды, өйткені белгілі бір құбылыстың себептерін біле отырып, олардың (себептердің) іс-әрекеттерін оқшаулау үшін нақты қадамдар жасау оңай, осылайша олар келтіретін жағымсыз әсердің алдын алады. Персоналды басқару саласындағы маман Р.Кричевский ұсынған жанжал себептерінің тізімін қарастырыңыз Өте шартты түрде оны себептердің үш негізгі тобы түрінде ұсынуға болады: біріншіден, еңбек процесінде туындаған себептер; екіншіден, адами қарым-қатынастың психологиялық ерекшеліктерінен туындаған себептер; үшіншіден, команда мүшелерінің жеке басына негізделген. Сондай-ақ, елдегі өмірдің экономикалық жағдайына байланысты қақтығыстардың себептері бар, оларды елемеуге болмайды. Сонымен, еңбек процесінде туындаған себептер тобына тоқталайық. Көптеген еңбек ұжымдары үшін олар жанжал жағдайларының негізгі көзі болып табылады. Н.В. Гришина бірқатар кәсіпорындардағы тұлғааралық қақтығыстарды зерттей отырып, олардың себептерін анықтап, жүйеге келтірді: Біріншіден, жанжалдар адамдардың еңбек әрекетінің негізгі мақсатына жетуіне кедергі жасайтын факторлармен байланысты - белгілі бір өнімді алу. Мұндай факторлар мыналар болуы мүмкін: а) жұмысшылардың біреуінің әрекеттері екіншісінің (мысалы, конвейер таспасында жұмыс істеу кезінде) әсер етуіне әсер ететін (бұл жағдайда теріс) жұмыс жасайтын кездегі тікелей технологиялық қатынас; б) шешімі тігінен қарым-қатынастардың көлденең деңгейіне дейін өтуі керек (жабдықтың, құрал-жабдықтардың жетіспеушілігі жиі қарапайым жұмысшылар арасындағы қақтығыстарға алып келеді, дегенмен бұл мәселені олардың жетекшілері шешпеуі керек); в) «көшбасшылық-бағыныштылық» жүйесіндегі функционалдық міндеттерді орындамау (мысалы, басшылық бағыныштылардың табысты қызметі үшін тиісті жағдайларды қамтамасыз етпейді, немесе, керісінше, бағыныштылар басшының тиісті талаптарын орындамайды). Екіншіден, жұмыс орнындағы жанжалдар адамдардың екінші деңгейдегі мақсаттарына жетуіне кедергі жасайтын факторлармен байланысты - жеткілікті жоғары табыс, қолайлы жұмыс және демалу шарттары. Бұл факторлар тобына мыналар жатады: а) қайтадан адамдардың өзара қарым-қатынасы, олардың біреуінің мақсатқа жетуі команданың басқа мүшелеріне байланысты болады; б) ұйымдық көлденең орналасқан адамдар арасындағы қатынастардың шиеленісуіне әкелуі мүмкін «тігінен» (мысалы, көшбасшылық) бірқатар ұйымдастырушылық мәселелердің шешілмеуі; в) «көшбасшылық-бағыныштылық» жүйесіндегі басшылықтың және қол астындағылардың жеке мақсаттарына жетуіне кедергі келтіретін функционалдық бұзушылықтар. Үшіншіден, еңбек қызметін жүзеге асыру барысында туындайтын қақтығыстар көбінесе адамның ұжымда қабылданған іс-әрекеттерінің нормалары мен өмірлік құндылықтары арасындағы сәйкессіздік нәтижесінде туындайды. Немесе тағы бір салқын, жанжал тудыратын себеп: «жетекшілік-бағыныштылық» қатынастары жүйесіндегі рөлге сәйкессіздік, мысалы, белгілі бір лауазымдардағы адамдардың нақты іс-әрекеттеріне мінез-құлқы туралы ұжымда кездесетін үміттердің сәйкес келмеуі. Соңғы себеп, негізінен, біздің көптеген мекемелерде персоналдың лауазымдық нұсқаулықтарының нашарлығы. Нәтижесінде адамдар не үшін және не істеп жатқаны үшін кім жауап береді деген жаңсақ түсінік қалыптасады. Ұйымдастыру процесінде жиі кездесетін және ондағы күшті «климаттық бұзылыстарды» тудыратын коммуникацияның барлық кедергілері мен кедергілерін де атап өткен жөн. Тұлғааралық қақтығыс себептерінің тағы бір тобы - бұл адами қатынастардың психологиялық ерекшеліктерінен туындаған себептер. Мұндай ерекшеліктердің ең жарқын мысалы - адамдардың өзара жанашырлығы мен антипатиясы, олардың үйлесімділігіне немесе сәйкессіздігіне әкеледі. Жанжалдың тағы бірнеше себептері бар: а) ұжымдағы жағымсыз психологиялық атмосфера (оған қарама-қарсы топтардың қалыптасуы, адамдардың мәдени, эстетикалық айырмашылықтары, көшбасшының іс-әрекеттері және т.б. себеп болуы мүмкін); б) нашар психологиялық байланыс (яғни адамдар түсінбейді, бір-бірінің ниетін, жағдайын ескермейді, әркімнің қажеттілігін ескермейді). Ключевский психологиялық категорияға байланысты қақтығыстың тағы бір себебін анықтайды. Экологиялық психологияда аумақтық ұғым қолданылады, ол жеке адамды немесе белгілі бір кеңістікті басып алуды және оған және онда орналасқан заттарды (объектілерді) бақылауды орнатуды білдіреді. Сонымен қатар, топтық және жеке аумақтық бөліну дәстүрге айналған. Аумақтық белгілермен біз күнделікті өмірде, оның ішінде жұмыста жиі кездесеміз. Белгілі бір жұмыс тобына кіретін адамдар белгілі бір аумақты «жұмыс істейді» (жұмыс орны немесе релаксация бөлмесі) және оның басқа топ мүшелері басып алуы көбінесе топтар арасындағы қақтығыстарға айналады. Осылайша, топтың әр мүшесі жалпы кеңістіктің бір бөлігін алады, сол жерде орналасқан нысандармен бірге оған басып кіруді білдіреді. Мысалы, жеке жұмыс үстеліміз болғандықтан, біз кафедраның отырысында оның артында басқа біреуді табуға қуаныштымыз. Егер бұл жағдай қайталанса, ол тітіркенуді тудыруы мүмкін. Сонымен, топ мүшелерінің жеке басына негізделген қақтығыстардың себептері туралы. Бұл жағдайда біз мүмкін жеке тұлғалық ерекшеліктерді, кейде бізді жанжал жағдайларына «жетелеуді» айтамыз. Өзінің эмоционалды күйін басқара алмау, өзін-өзі төмен бағалау, агрессивтілік, мазасыздықты жоғарылату, араласпау, шамадан тыс тұтастық. Жанжалдың жеке себептерінің тізімі тиісті белгілер жиынтығымен шектелмейді. Демографиялық сипаттамалары да бұл мәселеде бейтарап емес. Н.В. Гришинаның пікірінше, әйел жеке қажеттіліктерімен (жалақы, еңбек демалысын бөлу) байланысты қақтығыстардың көп жиілігіне бейімділігімен ерекшеленеді, ер адамдар еңбек қызметіне байланысты жанжалдарға көбірек бейім келеді (еңбекті ұйымдастыру, еңбек функцияларының сенімділігі). . Жұмысшылардың жасының өсуімен олардың қызметінің мақсаттық сипаттамаларына байланысты жанжалдар көбейе бастайды, ал еңбек ұжымындағы жұмысшылардың бейімделу проблемаларынан (еңбек тәртібін бұзу, талаптарды сақтамау) туындаған қақтығыстар саны азаяды. Біз қақтығыстарды олар жоқ жерде жиі көреміз және керісінше, кейде қақтығыс бітіп қалған кезде, басқалармен қарым-қатынасты шексіз деп бағалаймыз. Л.А. адамның осы ерекшелігіне назар аударды. Петровская. Тұлғааралық қақтығыстарды талдау схемасында ол қақтығыс жеткілікті немесе жеткіліксіз немесе жалған түрде түсінілуі мүмкін екенін жақсы дамыды. Бірінші жағдайда (жеткіліктілік) бұл қақтығыс жағдайы объективті түрде өмір сүретіндігін білдіреді, яғни. А партиясының кез-келген қалаған C күйіне жетуге деген ұмтылысы В партиясының кез-келген қалаған күйіне жетуіне жол бермейді D. Ол үшін және керісінше. Сонымен қатар, тараптар өздерінің мақсаттары мен мүдделерінің құрылымы бір-біріне қайшы келеді деп санайды және нақты қақтығыстың мәнін дұрыс түсінеді, яғни. болып жатқан нәрсені дұрыс түсіндіріңіз. Екінші жағдайда (жеткіліксіз), қақтығыс жағдайлары нақты болады және тараптар бұл туралы біледі, бірақ олардың жағдайды түсінуі шындыққа толық сәйкес келмейді. Үшінші жағдайда (жалған түсінікті қақтығыс) жағдай - бұл объективті қақтығыс жағдайы болмағанымен, тараптар өз қатынастарын жанжал ретінде қарауға бейім. Л.А. Петровскаяның жол берілетін тағы екі жағдайы бар: біріншіден, қақтығыс объективті болған кезде, бірақ оны тараптар анықтамаса, екіншіден, қақтығыс объективті де, сана деңгейінде де болмаған кезде. жүктеу/скачать 309,25 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|