Джаншанло Р. Е
- мүмкіндіктерді барынша пайдалануға септігін тигізетін күшті жақтар; -
жүктеу/скачать 0,77 Mb.
|
treatise101973
- Бұл бет үшін навигация:
- 4-кезең.
| - мүмкіндіктерді барынша пайдалануға септігін тигізетін күшті жақтар;
- қатерлерге тиімді түрде қарсы тұруға мүмкіндік беретін күшті жақтар; - ұйымның мүмкіндіктерін шектейтін әлсіз жақтары; - ұйым үшін теріс жағдайларды күшейтетін әлсіз жақтар. Факторлар күші мен туындау ықтималдығының кему ретімен тиісті жолдар мен бағаналарға жазылады. Кестедегі жолдар мен бағаналардың қиылыстарындағы ұяшықтарда төрт өріс пайда болады, біз олардың ішінен ұйым стратегиясын әзірлеу кезінде есепке алу мақсатында бөліп (жіктеп) шығару мүмкін болатын барлық қисындасуларды (комбинацияларды) қарастыруымыз керек, олар: «Күшті жақтар – Мүмкіндіктер» (S/O), «Әлсіз жақтар – Мүмкіндіктер» (W/O), «Күшті жақтар – Қатерлер» (S/T), «Әлсіз жақтар – Қатерлер» (W/T). Сонымен, ықпалы барынша жоғары болатын факторлардың өзара әрекеттестігінің күші ең жоғары болып табылатын факторлар зерттеледі. 4-кезең. Талдау жай ғана фактілерді атап өтуді құрамауы үшін, ең маңызды факторлар үшін іс-шаралар әзірлеу керек. Бұл кезеңде күшті және әлсіз жақтардың, мүмкіндіктер мен қатерлердің қандай да бір (белгілі бір) үйлесімін табу үшін қажетті негізгі әрекеттер айқындалады. Содан соң таңдап (іріктеп) алынған іс-шаралар бойынша оларды іске асыру кестесін жасап, ол үшін жауапты адамдарды тағайындау қажет. Орта мен ұйымның сипаттамаларын салыстыруға сүйеніп, матрицаның төрт өрісінің әрқайсысы үшін өзіне тән негізгі стратегиялар таңдап алынады, олар басты проблемаларды байыпты әрі шығармашылықпен шешуді құрайды. (S/O) – нарықтағы іс-әрекеттердің оптимистік стратегиясы әзірленеді, ол стратегиялық даму бағдары болады, яғни сыртқы ортадағы мүмкіндіктерді іске асырып, олардан пайда табуды құрайды; (W/O) – ішкі өзгерістерге бағытталған стратегия қолданылады, ол ұйымның сыртқы мүмкіндіктерді өз артықшылығына айналдыру мақсатында өз кемшіліктерін (кем-кетіктерін) еңсеру немесе кеміту үшін, немесе әлсіз жақтарын азайту (кеміту) үшін пайда болған (туындаған, қолда бар) мүмкіндіктерді пайдалануға негізделген (бірлескен ұйымдардың, тік немесе көлденең бірігулер стратегиялары); (S/T) – сыртқы ортасында туындаған қатерлерге қарсы тұрып, оларды бейтараптау үшін, стратегиялық әрекеттер ұйымның күшті жақтарын пайдалануға бағытталады (әртараптандыру – жаңа өнімдер мен нарықтарды игеру, бірлесу); (W/T) - бұл стратегиялар апатты деп атауға болатын жағдайларда ұйымның әлсіз жақтарын және сыртқы қатерлерді жоюға деген талпынысын құрайды (байланысты) (бұл жағдайда нарықтың бір ғана шағын сегментін қамту немесе нарықтан мүлдем шығып кету ақылға қонымды шешім болады). Апатты жағдайына, тіпті ақылға қонымсыз сияқты болып көрінетініне қарамастан, матрицаның соңғы қарастырылған өрісі тек қана оптимистік болжамдар мен жоспарларды пайдалану туралы ескерту іспеттес болады. Басшылардың артында жұмыскерлер және қабылдаған шешімдері үшін жауапкершілік тұрады. Бұл орайда жағдай күрт өзгеріп, нашарлап, қатерлер мен мүмкіндіктер болжанғандай емес, мүлдем басқаша әрекет ете бастап, сыртқы орта жағдайларының ықпалымен (әсерімен) ұйымның әлсіз жақтары тереңдеп (ұлғайып), ал күшті жақтары әлсіреп, стратегия іске асырылмай қалуы да ықтимал. Сонымен, SWOT-талдау ортаның негізгі өзгеріс үрдістерін сипаттауға, ұйым қызметінің келешегін болжауға, болашақ дамуының балама жолдарын қарастыруға (көруге) мүмкіндік беретін сараптамалық диагностика әдісі болып табылады. Ұйымның стратегиясын табысты түрде әзірленуі бүкіл қолжетімді ақпаратты талдау негізінде ұйымның сыртқы ортамен өзара әрекеттестігін жан-жақты, терең әрі дәл көрсетуге байланысты болып келеді. Құрылымданған басқарушылық тәжірибені қалыптастыру үшін, талдау нәтижелері мен оның негізінде қабылданған шешімдерді жазып, жинақтау қажет. SWOT-талдау жүйесін қолдану оңай, бірақ ол кейде өзекті болып табылмайтын немесе жалған ақпаратқа негізделген асығыс қабылданған жаңсақ әрі мәнсіз тұжырымдар жасауға итермелейді. SWOT-талдау жасау кезіндегі жиі кездесетін негізгі қателік «ішкі» және «сыртқы» деген ұғымдарды алмастырып алу болып табылады. Бұл орайда біріншісіне, яғни ішкі жағдайларға ұйымның өзіне тиесілі нәрселер (мәселен, жұмыскерлер) жататынын, ал сыртқы жағдайларды еңбек нарығының жай-күйі құрайтынын есте сақтау керек. Аса жиі кездесетін қателік фактілердің орнына алуан түрлі пікірлерді, бағалаулар мен ұсыныстарды келтіру болып табылады. Сондай-ақ көбінесе бір фактілерді, әсіресе, әсер ауқымы аса кең фактілерді оң (жағымды) факторларға да, теріс (жағымсыз) факторларға да жатқызылады. Стратегиялық жоспарауда қате жасамау үшін және SWOT-талдаудан барынша пайда алу үшін, белгілі бір ережелерді ұстану керек: 1) әрбір SWOT-талдаудың ауқымын белгілеп алу қажет. Бүкіл компанияның жалпы талдауын жасау айқын емес, жалпылама және даулы нәтижелер беретіні сөзсіз. SWOT барынша нақты, дәл болуы тиіс, сондықтан оны, мысалы, әрбір жаңа нарық, географиялық аумақ, белгілі бір өнім, негізгі бәсекелес немесе сатып алушылар тобы үшін жеке-жеке жасау қажет; 2) кең әрі кең (көп) мағыналы анықтамаларды қолдануға болмайды. Тұтынушылар үшін ешбір маңызы жоқ, іске асырылған немесе жоспарланған ниеттер сипатына ие ұзын-сонар (ұзақ) түсіндірмелер, шешімдер мен қорытындылар (тұжырымдар) SWOT-талдаудың сапасын едәуір төмендетеді. Барынша дәл фактілерді, зерттеулердің деректерін пайдаланып, олардың дәлелдерін келтіріп отыру қажет және бірнеше факторларды біріктіруден аулақ болу керек; 3) ұйымның бақылауында тұрған-тұрмағанына қарай SWOT-талдаудың ішкі және сыртқы элементтерінің айырмашылықтарын айқын көру қажет. Факторларды тұжырымдау барысында қатерлер мен әлсіз жақтарды, мүмкіндіктер мен күшті жақтарды және алмастыруға жол берілмеуі тиіс; 4) күшті және әлсіз жақтар ұйым қызметкерлерінің ішкі ой тұжырымдары (пікірлері) негізінде емес, сатып алушылардың, бәсекелестердің т.с.с. олардың нарықтағы мәні мен орнын анықтауына негізделіп айқындалады. Барынша маңызды артықшылықтар мен әлсіз жақтарды анықтау үшін, оларды маңыздылығы бойынша жіктеп, реттеп тізімдеп алу қажет; 5) SWOT-талдауды алуан түрлі дереккөздерге сүйеніп (ең дұрысы – маркетингтік зерттеулер негізінде) бір емес, бірнеше сарапшылар тобы жасаған жағдайда, бұл талдаудың объективті болуына қол жеткізуге болады; 6) түсініксіз жағдайда қалмау үшін, бүкіл ықтимал факторларды тізімдеудің қажеті жоқ. Ұйымға барынша қатты ықпалын тигізетін мән-жайлармен (жағдайлармен) шектелген жөн. Қолданылып жүрген уақыт ішінде SWOT-талдау тек мақтауға ие болды деп айту дұрыс болмайды. Кеңінен қолданып жүргеніне қарамастан, ол ақылға қонымды түрде сынға алынып та жүр. Бәлкім, бұл стандарттандырылған талдау үлгісі барлық ұйымдарға сай келе бермейтін болар. Бірақ ең бірінші кезекте SWOT-талдау стратегиялық талдаудың нұсқамалық-сипаттамалық үлгісіне жататынын атап өту керек, олар тек қана жалпы бағытты нұсқайды, ал нақты іс-әрекеттерді жеке-жеке анықтау қажет. SWOT-талдауға белгілі бір субъективтілік тән болып келеді. Бұдан бөлек, көптеген жағдайларда ол қойылған сұрақтарға өнімді жауап алмастан, жай ғана қолда бар ақпаратты құрылымдап, түгендеу болып табылады деп анықталады. Сондықтан бұл үлгінің қарапайымдылығы мен көрнекілігі жалған болып жатады, бұл жерде ақпарат сапасы да маңызды, факторға баға беру өлшемі де және сарапшылар квалификациясы да, ұсыныстар мен қорытынды жасайтын аналитиктердің әрмен қарайғы жұмысыда маңызды болып саналады. Мекеме қызметінің сапалық талдануы жеткен жетістік тұрақтылығына ғана негізделмейді, өндірістің маңыздылығын жан жақты ескеретін ойланған, жасанды болжамға да байланысты. жүктеу/скачать 0,77 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|