Эффективный управляющий
Глава 4. Ставка на сильные качества
жүктеу/скачать 0,75 Mb.
|
Эффективный управляющий
- Бұл бет үшін навигация:
- КАК УПРАВЛЯТЬ СВОИМ НАЧАЛЬНИКОМ
- ПОВЫШЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Глава 4. Ставка на сильные качестваПОДБОР РАБОТНИКОВ В СООТВЕТСТВИИ С ИХ ДОСТОИНСТВАМИПроблема выявления сильных сторон и положительных качеств изначально встает перед управляющим при подборе кадров. Эффективный руководитель заполняет вакансии и продвигает работников по дружбе, исходя из их качеств. Принимая кадровые решения, он делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников. Когда президенту Линкольну сообщили, что его новый главнокомандующий генерал Грант любит прикладываться к бутылке, он сказал: «Если бы я знал, какой сорт вина он предпочитает, я бы послал целую бочку с этим налитком некоторым другим генералам». Проведя все детство в местечке на границе штатов Кентукки и Иллинойс, Линкольн был прекрасно осведомлен о бедах, связанных с алкоголем. Но дело в том, что из всех его генералов Грант был единственным, кто мог остроумно спланировать и успешно реализовать военные операции. Назначение Гранта главнокомандующим практически явилось поворотным пунктом в ходе Гражданской войны. Это было эффективным назначением: Линкольн выбрал его, основываясь на его проверенной способности выигрывать битвы, и больше ни на чем. Линкольн пришел к этому решению не сразу. Перед Грантом он назначал подряд на эту должность трех или четырех военачальников, основным качеством которых было отсутствие бросавшихся в глаза слабостей. В результате северяне, несмотря на свое огромное численное и материальное превосходство, не могли добиться значительных успехов на протяжении трех лет подряд – с 1861 по 1864 г. В это же время командующий силами конфедератов генерал Аи укомплектовывал свой генералитет, исходя из сильных сторон каждого генерала. Каждый из его людей, начиная со Стоунволла Джексона, имел массу слабостей, которые он считал не относящимися к делу. Одновременно каждый из них имел свои сильные стороны. Именно на них генерал Ли и делал упор, найдя им эффективное применение. Так на протяжении нескольких лет «безупречные» генералы Линкольна постоянно проигрывали этим людям узких, но четко выраженных способностей. Если кто‑то выдвигает на должность работников или укомплектовывает штаты, акцентируя внимание лишь на слабых сторонах людей, тот в лучшем случае получит самые посредственные результаты. Ставка на «безупречных» людей, имеющих одни только достоинства и никаких недостатков (вместо «безупречных» могут быть использованы такие выражения, как «цельная личность», «зрелый человек» или «дисциплинированный человек»), говорит о посредственности, если не о некомпетентности управляющего. Горные вершины перемежаются с плато, а достоинствам человека сопутствуют недостатки. Нет человека, который был бы силен во многих областях. Если исходить из всего многообразия знаний, опыта и способностей, то даже самый гениальный человек покажется неграмотным. Нет такого понятия, как «хороший человек». Весь вопрос в том, чем он хорош. Управляющий, которого заботят слабые стороны работника, а не то, чем он силен и на что способен, и который старается подбирать персонал по принципу отсутствия слабостей, а не по принципу эффективного использования сильных сторон кандидатов, сам по сути человек слабый. Возможно, такой управляющий видит силу в других как угрозу для себя. Следует помнить, что сильные, думающие подчиненные не представляют опасности для руководителя. Вряд ли можно найти более емкое определение эффективности управляющего, чем слова Эндрю Карнеги, основателя американской сталелитейной промышленности, которые он сам выбрал для своего надгробия: «Здесь покоится человек, знавший, как ставить себе на службу людей, которые были лучше его самого». Безусловно, каждый из этих людей был «лучше» потому, что в каждом из них Карнеги находил и эффективно использовал его сильные стороны. Каждый из его работников был «лучшим» в какой‑то определенной области и на определенном участке. А эффективным управляющим был сам Карнеги. Еще один эпизод из жизни уже известного нам генерала Роберта Ли показывает всю сложность продуктивного использования сильных качеств. Один из его генералов в очередной раз ослушался его приказа, тем самым полностью расстроив намеченный план. Обычно сдержанный, Ли на сей раз взорвался. Когда он немного успокоился, один из его помощников спросил: «Почему вы его не снимаете с командования?» Ли взглянул на него с нескрываемым удивлением и ответил: «Что за абсурдный вопрос, этот генерал делает свое дело». Опытные управляющие знают, что их подчиненным платят не за то, чтобы угождать начальству, а за выполнение порученных заданий. Они знают, на какие капризы способна примадонна во время своих гастролей. Но оперный импресарио получает деньги еще и за то, чтобы уживаться с любыми выходками примадонны, если таким образом она достигает совершенства в исполнении. Абсолютно неважно, приятен ли первоклассный преподаватель или талантливый ученый декану и насколько лежи они в общении. Декану платят за то, чтобы он обеспечил эффективное приложение способностей преподавателя или ученого и не обращал внимания на возможные неудобства общения с ними. Умелый управляющий никогда не спросит: «Поладим мы с этим работником?» Но непременно подумает: «Какой вклад можно ожидать от этого работника?» Он также никогда не спросит: «Чего не может делать этот работник?» Его вопросом будет: «В чем может отличиться этот работник?» Иными словами, при подборе кадров опытные управляющие ориентируются на высокие показатели претендентов в какой‑то одной важной области, а не на их общую работоспособность. В самом существе человека заложено стремление развивать и использовать свои сильнейшие стороны. Фактически за всеми разговорами о «цельном человеке» или «зрелой личности» скрывается пренебрежение к наиболее характерному дару человека: его способности направлять все свои ресурсы в какую‑то определенную область и решать какую‑то определенную задачу. Иными словами, такие рассуждения характеризуют недооценку стремления к совершенствованию. А совершенства человек может достичь в одной или, в исключительных случаях, нескольких областях. Действительно, на свете немало людей, чьи интересы весьма обширны и которых обычно называют «универсальными гениями». Но невозможно назвать людей, которые добились бы выдающихся результатов во всех областях. Даже Леонардо да Винчи, несмотря на все свое многообразие интересов, фактически работал в одной области – в конструировании; если бы Гете был известен не своей поэзией, а интересами в области оптики и философии, то в большинстве научных энциклопедий для него бы не нашлось места даже в сноске. И если даже гиганты лишены знаний во всех областях, то мы, простые смертные, и подавно. Таким образом, если управляющий не стремится выявить сильные стороны своих работников и придать им продуктивный характер, он лишь будет испытывать последствия профессиональных недостатков того или иного работника. Подбор работников по принципу отсутствия у них характерных недостатков неверен и ведет к трате людских ресурсов. Ориентация на сильные стороны человека фактически означает требование достижения конкретных результатов. Тот, кто не задает вопроса «На что способен этот работник?», получает от своего сотрудника гораздо меньше, чем тот может предложить. В этом случае как бы заранее программируется недостаточная продуктивность сотрудника. Здесь руководитель действует деструктивно, а не критически, не говоря уже о реализме. По‑настоящему «требовательный начальник» – а в той или иной степени всЁ, от кого зависит карьера человека, являются требовательными – начинает с определения участка наиболее эффективного приложения сил кандидата на должность, а затем требует от него максимальной отдачи. Желание застраховаться от тех или иных слабостей мешает организации достичь целей своей деятельности. Организация – это особый инструмент, помогающий реализации сильных сторон человека и одновременно нейтрализующий и обезвреживающий человеческие слабости. Люди, отличающиеся большими способностями, не нуждаются в организации и не испытывают желания в ней работать. Они достигают больших успехов, действуя самостоятелвно. Большинство же из нас не обладают качествами, которые сами по себе обеспечивали бы достижение высоких результатов, несмотря на пределы наших возможностей. Среди специалистов по взаимоотношениям очень популярна пословица: «Если вы хотите использовать руки человека, надо принять его целиком». Несколько перефразируя эту мысль, можно сказать, что у человека, имеющего множество положительных качеств, всегда найдутся слабости. Можно таким образом наладить работу организации, что слабости работников выйдут за рамки производственной или иной деятельности или по крайней мере не будут давать о себе знать. Работу можно также наладить так, чтобы положительные качества работников проявились во всей своей полноте и принесли бы успех всей организации. Хороший учетчик налогов, работающий индивидуально, может испытывать затруднения из‑за отсутствия у него способности контактировать с людьми. Но в организации этому человеку можно отвести такое рабочее место, где он будет иметь возможность заниматься своим делом и не вступать в прямые контакты с другими людьми. Организация помогает раскрыться сильным свойствам человека и блокировать его слабости. Мелкий бизнесмен, хорошо разбирающийся в финансовых вопросах, но мало что смыслящий в производстве или маркетинге, наверняка столкнется с массой проблем. В крупной же организации можно найти эффективное применение специалисту, разбирающемуся только в финансах. Хорошие управляющие, конечно же, видят большинство недостатков. Управляющий, который создает условия Джону Джонсу для безошибочного подсчета налогов, не питает никаких иллюзий относительно способностей Джонса находить общий язык с окружающими. Он никогда не назначит Джонса на руководящую должность. С другой стороны, вряд ли какая‑либо организация испытывает недостаток в общительных людях, но высококлассные учетчики налогов попадаются значительно реже. Именно поэтому способности и положительные качества являются достоянием организации, а недостатки остаются всего лишь личными особенностями. Вы можете сказать, что это совершенно очевидно. Тогда почему об этом постоянно забывают? Почему так мало управляющих умеют с наибольшей эффективностью использовать сильные стороны других, особенно своих коллег? Почему даже Линкольн несколько лет подряд назначал своих главнокомандующих по принципу отсутствия недостатков, а не наличия полезных качеств? Основная причина кроется в том, что непосредственной задачей управляющего является заполнение вакансии, а не подбор человека, наиболее способного выполнять данную работу. Традиционно всегда начинают с имеющегося рабочего места, затем ищут на него человека. Действуя подобным образом, можно прийти к ложному принципу поиска «наиболее покладистого» работника, человека, ни на что не претендующего. Наблюдения показывают, что такие люди, как правило, оказываются посредственностью. Широко разрекламированным методом «лечения» такой нездоровой ситуации является подгонка должностей «рабочих мест» под имеющихся работников с учетом их личностных качеств. Такое лечение, однако, гораздо хуже, чем сама болезнь, а если оно и применимо, то только в очень небольших организациях. Должности должны быть объективны, то есть они должны определяться заданием, а не личностью. Причиной тому служит тот факт, что любое смещение в акцентах по отношению лишь к одному рабочему месту вызывает цепную реакцию перемен по всему учреждению, функциональные позиции в любой организации взаимозависимы и взаимосвязаны. Нельзя менять работу и обязанности всех только потому, что на какое‑то рабочее место пришел новый человек. Подгонка должности под человека почти наверняка приведет к еще большему несоответствию между должностными требованиями и способностями работника. Желание создать благоприятные условия для кого‑то одного приводит к смещению и передвижению на рабочих местах доброго десятка других работников. Это относится не только к таким бюрократическим организациям, каковыми являются правительственные учреждения или крупные промышленные корпорации. Допустим, что кто‑то должен преподавать вводный курс биохимии в университете. Желательно, чтобы это был хороший человек и этот человек должен быть еще и специалистом. Далее, этот курс носит общий характер и включает базовые материалы данной дисциплины, независимо от того, нравятся они преподавателю или нет. Характер преподаваемого материала определяется потребностями студентов, то есть объективными требованиями, которые должны быть приняты преподавателем. Когда дирижер оркестра подбирает первую скрипку, он даже не посмотрит в сторону посредственного скрипача, который является первоклассным гобоистом и более талантлив как музыкант, чем все имеющиеся в оркестре скрипачи. Дирижер не будет менять партитуру для того, чтобы угодить какому‑то одному музыканту. Оперный импресарио, которому платят еще и за то, чтобы он терпел взбалмошность примадонны, знает, что она великолепно исполнит арию из «Тоски», если эта опера объявлена в афише. Есть еще и более тонкая причина необходимости придания рабочему месту неперсонифицированный' и объективный характер. Ведь только таким образом можно достичь разнообразия человеческих личностей, столь необходимого для организации. Это единственный путь к проявлению терпимости (и даже поощрению) по отношению к разным темпераментам и личностным качествам сотрудников. Для того чтобы выдерживать расхождения, отношения внутри организации должны быть сфокусированы не на личность, а на задания. Достижения должны измеряться объективными критериями производительности и конкретного вклада. Если поступать по‑другому, то акценты сместятся, и нам придется задавать вопрос «Кто прав?», а не «Что правильно?». А это приведет к тому, что решение кадровых вопросов будет строиться по принципу «Нравится мне этот человек или нет?» или «Приемлем ли этот работник?», а не по принципу «Тот ли это человек, который быстро добьется выдающихся результатов при . выполнении данной работы?» Подгонка должностей под личность безошибочно ведет к системе фаворитов и конформизму. Ни одна организация не может себе этого позволить. Принятие кадровых решений в любой организации требует беспристрастности и объективности. В противном случае организация потеряет своих ценных работников или лишит их инициативы. Более того, организации необходимо разнообразие. Если его не будет, то организация потеряет способность к развитию и утратит способность использовать расхождения во мнениях (см. главу 7) при принятии окончательных решений. Согласно наблюдениям, руководители, создающие прекрасные производственные коллективы, обычно не находятся в тесных отношениях со своими ближайшими коллегами и подчиненными. Выбирая работников по их способностям, а не по личным симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких показателей, а не на всеобщее согласие. Для обеспечения результатов они сохраняют дистанцию между собой и ближайшими коллегами. Как часто отмечалось, Линкольн смог стать эффективным управляющим только после того, как перешел с приятельских отношений, какие, например, у него были с военным министром Стентоном, к официальным. Франклин Рузвельт не имел «друзей» в своем кабинете министров. Даже Генри Моргентау, министр финансов, оставался его приятелем исключительно вне служебных дел. Генерал Маршалл и президент «Дженерал моторс» Альфред Слоун были также дистанцированы от своего служебного окружения. Тем . не менее это были милые и приятные люди, нуждающиеся в теплоте человеческого общения и обладающие способностью заводить и сохранять друзей. Но они знали, что дружественные отношения должны оставаться за порогом служебного кабинета. Личных симпатий на работе для них не существовало, так как это отвлекало их от дела. Обособляясь от остальных, они смогли создать коллективы, состоявшие из сильных и самых разнообразных людей. Нет правил без исключений, и поэтому можно встретить организации, созданные для конкретного исполнителя. Даже Слоун, несмотря на свое безличностное отношение к сотрудникам, сознательно создал в свое время конструкторскую организацию, ориентируясь на одного человека – выдающегося изобретателя Чарльза Кеттеринга. Рузвельт пошел на нарушение всех своих правил и принципов только для того, чтобы дать возможность умирающему Гарри Хопкинсу довести начатое дело до конца ко всеобщему благу. Но такие исключения должны быть редкими. Они могут делаться в отношении лишь тех людей, которые доказали свою исключительную способность решать необычные задачи на высоком уровне. Каким же образом эффективные управляющие могут подбирать работников, исходя из их сильных качеств, не приспосабливая рабочие места под особенности личности? В общем и целом, они должны следовать четырем правилам: 1. Они не должны считать, что рабочие места и должности создаются самой природой или Господом Богом. Они – дело рук человека со всеми ему присущими недостатками. Эффективные управляющие всегда будут остерегаться «невозможных» мест работы, которые не под силу нормальному человеку. Тем не менее такие места существуют. На бумаге они выглядят весьма логично, но на практике на них невозможно найти надлежащего исполнителя. И даже у самых способных работников на таких местах толком ничего не получится. Пройдет полгода или год, и они вынуждены признаться, что не могут справиться с работой. Такого рода должности изначально создаются под какую‑то определенную личность и подгоняются под ее характерные качества. Обычно подобные места требуют такого набора и такого сочетания личных качеств, которые чрезвычайно редко встречаются в одном человеке. Есть люди, способные приобрести самые разнообразные знания и навыки, но они не могут изменить свой характер. Работа, требующая от человека адекватных его способностям черт характера, становится «невыполнимой» и обрекает исполнителя на поражение. Правило достаточно просто: любая работа, оказавшаяся непосильной для нескольких исполнителей (притом таких, которые отличились с самой лучшей стороны на своих предыдущих должностях), должна быть признана непригодной для всех. Например, в каждом учебнике по маркетингу содержится заключение, что управление сбытом, а также реклама и продвижение продукции находятся в ведении одного управляющего по маркетингу. Опыт крупных производителей маркированных изделий и массовых потребительских – товаров свидетельствует, однако, что такое широкое толкование обязанностей руководителя службы маркетинга неверно. Действительно, в этом случае требуется сочетание эффективности в реализации продукта как неодушевленного предмета с эффективностью в рекламе и продвижении, то есть с умением воздействовать на людей. Такие качества редко сосуществуют в одном человеке. Должность президента в крупных американских университетах представляет собой один из видов «невыполнимой» работы. Согласно нашим наблюдениям, удачных назначений на эту должность можно пересчитать по пальцам, хотя практически все избранные кандидаты имели крупные достижения на своих прежних местах. В качестве следующего примера можно привести должность вице‑президента крупной многонациональной корпорации. Как только производство и реализация продукции вне территории материнской компании достигают значительных величин (допустим, превышают одну пятую общего объема), соединение всего того, что не относится к материнской компании, в единый организм создает непосильную для человека работу. В таких случаях необходимо провести реорганизацию и создать промышленные отделения по всему миру (пример голландской компании «Филипс» весьма убедителен в этом отношении) либо разбить этого монстра соответственно социально‑экономическим требованиям основных рынков. Например, деятельность по управлению может быть разбита на три составляющие: управление бизнесом в индустриальных странах (США, Канаде, Западной Европе, Японии); управление бизнесом в развивающихся странах (в большинстве латиноамериканских стран, Австралии, Индии, на Ближнем Востоке); управление бизнесом в слаборазвитых странах. Именно по такой модели функционируют несколько больших химических концернов. Посол одной крупной державы находится в подобном затруднительном положении. Его посольство стало столь огромным и выполняет такое количество разнообразных функций, что человек, стоящий во главе, испытывает нехватку времени на выполнение своих прямых обязанностей, да и вообще потерял к ним интерес. Эти обязанности включают изучение страны пребывания, ее правительства, политики, людей, а также установление официальных и неофициальных контактов. Несмотря на деятельность Макнамары в Пентагоне, напоминавшую работу укротителя львов, я все еще не убежден в реальности выполнения функций министра обороны США (хотя должен признаться, что не вижу альтернативы). Именно поэтому умелый управляющий начинает с выработки должностных обязанностей. Как правило, он не ставит непосильных задач и не ищет гениев для их решения. Вместо этого он пересматривает функции, которые должен выполнять работник в данной должности. Он знает, что отнюдь не гении определяют лицо современной организации, а ее способность объединять обычных людей для достижения самых высоких результатов. 2. Вторым правилом подбора работников на основе их сильных качеств является придание ответственности каждой должности и требовательность по отношению к работнику. Работа должна выявлять все способности человека и добиваться того, чтобы положительные качества исполнителя могли воплотиться в высоких результатах. Большинство крупных организаций, однако, не придерживается этой политики. В них обычно стараются сузить функции каждого сотрудника, что может иметь смысл только при решении конкретной задачи на какой‑то определенный отрезок времени. В большинстве своем вакантные места заполняются случайными людьми. В настоящее время функциональные обязанности каждого работника имеют тенденцию быстро изменяться. Поэтому, если с самого начала предлагается большая и ответственная работа, у человека имеется стимул к развитию и росту до новых требований, характерных для изменившейся обстановки. Это правило особенно важно в отношении первого места службы работника интеллектуального труда. Раскрытие его положительных качеств должно быть сжатым во времени. Именно на первом месте работы устанавливаются те мерила, которым он будет следовать всю свою производственную жизнь и по которым он будет оценивать себя и свои достижения. Начинающий работник получает возможность раскрыться только на своей первой «взрослой» должности. Во время учебы он может продемонстрировать лишь свои потенциальные способности. Конкретная результативность проявляется лишь на настоящей работе – в лаборатории, на кафедре, на производстве, в правительственном учреждении и т.д. Определение способностей и возможностей начинающего работника становится важнейшей задачей всего его окружения, его коллег и начальников. Естественно, что эта задача актуальна и для него самого. Огромную важность для него представляет также скорейшее определение того, соответствует ли он данной должности и деятельности. Давно уже существуют надежные тесты определения соответствия должности работника ручного труда. Можно без труда понять, насколько эффективно данный кандидат может выполнять работу плотника или механика. В отношении работников, использующих теоретические знания, а не мастерство рук, таких тестов нет. Умственная работа характеризуется не конкретным умением, а общим охватом, что выявляется только в процессе целенаправленной деятельности. Работа плотника иди механика – это ремесло, практически одинаково применяемое в разных мастерских. В то же время, чтобы работник интеллектуального труда мог принести конкретную пользу своей организации, он должен иметь не только профессиональные знания и навыки, но и определенные ценностные установки и цели. Начинающий работник, обладающий нужными качествами для успешной работы в одной организации, может оказаться полностью не способным в другой, на первый взгляд мало чем отличающейся от первой. Именно поэтому первая должность может служить своего рода пробным камнем как для него самого, так и организации, в которой он работает. Все вышесказанное относится не только к организациям разного направления, таким как правительственные учреждения, университеты или промышленные предприятия, но и в отношении организаций одного типа. Мне еще не приходилось видеть два крупных предприятия, имеющих одинаковые ценностные ориентации. Достаточно распространены случаи, когда преподаватель, легко и успешно работавший в одном университете, чувствовал себя не в своей тарелке, перейдя в другой. Как бы ни старалась комиссия по гражданской службе заставить все правительственные учреждения придерживаться одних и тех же правил и критериев, уже через несколько лет после своего возникновения любое такое учреждение отличается от другого. Таким образом, каждая организация предъявляет свои требования к поведению своих сотрудников (особенно к тем, кто имеет профессиональные навыки), с тем чтобы повысить результативность и их конкретный вклад в общее дело. Молодым работникам легко переходить с места на место, особенно на Западе, где мобильность одобряется и приветствуется. Для тех, кто проработал в одной организации десять и более лет, любое перемещение становится болезненным, особенно для тех, кто никогда не отличался особой эффективностью. Поэтому молодой специалист как можно раньше должен спросить себя: «Смогу ли я продемонстрировать все то, на что способен, в данной организации и на данном участке работы?» Но он не сможет задать себе этот вопрос, не говоря уже о том, чтобы ответить на него, если работа, с которой он начал свою деятельность, слишком ограниченна, несложна и построена так, чтобы как‑то компенсировать отсутствие опыта, вместо того чтобы раскрыть все его возможности. Анализ работы молодых специалистов из самых различных областей – врачей военно‑медицинской службы, химиков из научно‑исследовательских лабораторий, заводских инженеров и т. д. – дает аналогичные результаты. Активными работниками, показывающими хорошие достижения, являются те специалисты, способности которых стимулируются и используются в полной мере. Те же работники, у которых дела идут не очень гладко, практически в один голос заявляют: «Мои способности и возможности не находят здесь применения». Начинающие работники, чьи должности функционально узки и особо не требуют применения способностей, либо переходят на другое место работы, либо превращаются в недовольных, брюзгливых и быстро стареющих чиновников. Многие руководители часто жалуются, что рвение молодых специалистов очень быстро иссякает. Однако таким руководителям следует винить только себя: они загасили юношеский пыл молодых сотрудников, поручив им выполнять нудную и маловажную работу. 3. Эффективные управляющие знают, что начинать работу с‑людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений выполнять стандартные обязанности. Вместе с тем это означает, что, прежде чем вынести окончательное решение по заполнению вакансий, такие управляющие анализируют возможности каждого кандидата. Именно по этой причине в последнее время получили такое широкое распространение различные системы аттестаций и оценок знаний специалистов. Целью таких проверок является оценка способностей человека перед тем как решать, достоин ли он продвижения по службе. Но в то время как почти все крупные организации предусматривают процедуру оценки работников, совсем немногие применяют ее на практике. Разве неудивительно, что те же самые руководители, которые уверяют всех, что проводят оценку своих подчиненных по меньшей мере один раз в год, признаются, что они, в свою очередь, не проходили никаких оценок и аттестаций. Часто бывает и так, что аттестационные документы пылятся в шкафах и никаким образом не фигурируют при решении кадровых вопросов, потому что на эти документы многие смотрят как на бесполезные бумаги. Невозможно припомнить случая, когда руководитель и подчиненный сидели бы вместе какое‑то время и обсуждали результаты оценки последнего. Такого рода собеседования являются центральным звеном во всей системе оценок. Этого многие и не понимают. Достаточно сказать, что в одной из недавно опубликованных книг По управлению утверждается, что такие собеседования являются «наиболее неприятной обязанностью руководящего работника». Оценки в том виде, в каком они сейчас используются в подавляющем большинстве организаций, были изначально разработаны психологами и предназначались для клинических целей. Но мы знаем, что задачей специалистов данного про' филя является исцеление психически нездоровых людей. Этих специалистов заботят прежде всего отклонения пациента, а не его положительные качества. Психологи и психиатры исходят из того, что к ним приходят те, кто испытывает какие‑то расстройства и нуждается в помощи. Поэтому они с полным основанием рассматривают анализ испытуемого в качестве процесса диагностирования болезни. С проблемой оценок я столкнулся во время своего первого знакомства с японской системой управления. Во время одного из семинаров по повышению квалификации управляющих я с удивлением узнал, что никто из японских участников, а это были люди, занимавшие ключевые посты в крупных организациях, не прибегал к оценкам деловых качеств своих работников. На мой вопрос «Почему?» один из них ответил: «Задача ваших оценок – это выявление недостатков и слабостей человека. Это абсолютно нас не интересует, так как мы не можем уволить человека или отказать ему в продвижении по службе. Наоборот, чем меньше мы знаем о слабостях человека, тем лучше. Ведь нам необходимо знать сильные стороны и способности человека. Ваша система оценок на это не направлена». Западные специалисты в области психологии могут с этим не согласиться. Тем не менее каждый управляющий, будь то японец, американец или немец, рассматривает традиционную систему оценок именно таким образом. В общем и целом весь Запад мог бы поразмышлять над уроками японских достижений. Как известно, в Японии существует система «пожизненного найма». Если человек попал в списочный состав предприятия, он будет продвигаться по своей линии и в своей категории, будь то рабочий, служащий, специалист или управленец, 'в зависимости от своего возраста и стажа работы. Зарплата же его удваивается каждые пятнадцать лет. Он не может уйти со своей работы, но его нельзя и уволить. Дифференциация проявляется в верхних эшелонах службы по отношению к людям старше сорока пяти лет. На этом этапе в компаниях начинается отбор очень небольших групп работников по их индивидуальным качествам и достижениям для назначения их на старшие руководящие должности. Каким образом подобная система сочетается с удивительным стремлением Японии к достижению высоких результатов? Все дело в том, что японская система так построена, чтобы игнорировать недостатки работников. В силу того, что японские руководители разных звеньев не имеют права оперативно передвигать работников, они всегда выбирают из группы наиболее подходящего, с учетом его наиболее сильных качеств. Я не рекомендую перенимать японскую систему. Она далеко не идеальна. В ней лишь очень небольшое число людей, доказавших свои способности, активно и творчески работают, тогда как остальные поддерживаются соответствующей компанией. В то же время, если мы у себя на Западе хотим полнее использовать ту организационную гибкость, которая соответствует нашим традициям, нам следует использовать японский подход к подбору работников с ориентацией на их полезные качества и соответствующему их применению. Если руководитель, следуя рекомендациям нашей системы оценок, исходит из недостатков своих подчиненных, это разрушает целостность их взаимоотношении. Те многочисленные управляющие, которые не обращают внимания на советы методических пособий по деловым оценкам, следуют своей интуиции. Вполне понятно, почему они с такой неприязнью относятся к оценочным собеседованиям, целью которых является поиск недостатков и слабых мест. Бесспорно, что в обязанности врача входит обсуждение дефектов человека, обратившегося к нему за помощью. Но еще со времен Гиппократа известно, что такое обсуждение предполагает профессиональное и исключительное взаимоотношение врача и его пациента, которое неуместно в рамках отношений начальника и подчиненного, построенных на принципах субординации. Поиск и подчеркивание недостатков делают дальнейшую совместную работу почти невозможной. Неудивительно поэтому, что лишь очень немногие руководители предпочитают пользоваться существующей системой оценок. Использование этого ошибочного инструмента ведет к возникновению нежелательных ситуаций, так как преследует ложные цели. Оценки и их смысл должны быть направлены на выявление «потенциала». Но опытным людям хорошо известно, что невозможно оценить потенциал на какой‑либо период времени в будущем или применительно к тем функциям, которые данный работник никогда не выполнял. В принципе, слово «потенциал» несет в себе тот же смысл, что и слово «обещание». Как известно, любое обещание может остаться невыполненным, в то время как люди, не проявившие себя (возможно, в силу сложившихся обстоятельств), подчас оказываются способными на достижение высоких результатов. Только результаты деятельности человека поддаются точному измерению. Они собственно и должны подвергаться измерению. В этом – еще одна причина, чтобы работа заинтересовывала и стимулировала исполнителя. Именно по этой причине необходимо определять вклад, который должен вносить данный работник в функционирование своей организации. Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов. Вместе с тем необходимость своевременного проведения в той или иной форме процедуры оценки не вызывает сомнения. Формальное проведение анализа способностей кандидата перед заполнением вакансии вряд ли будет иметь большой смысл. Опытные управляющие обычно разрабатывают свои собственные формы оценок, резко отличающиеся от официально предлагаемых. Как правило, такие формы начинаются с перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних и настоящих должностях. Тут же даются записи их фактических достижений. За этим следует четыре вопроса: А. Что хорошо умеет делать этот работник? Б. Какие функции с учетом его прежних достижений он может успешно выполнять? В. Чему ему следует научиться, чтобы полнее раскрыть свои способности? Г. Пожелал бы я своим детям работать под его началом? 1. Если да, то почему? 2. Если нет, то почему? Такая форма оценки намного более критична по отношению к кандидату, чем официально рекомендуемая, но она ориентируется на его сильные стороны. Ведь не случайно она начинается с вопроса о возможностях работника. Выявление и подчеркивание недостатков рассматриваются здесь как ограничения, налагаемые на раскрытие и использование сильных качеств работника, – его достижения и эффективность. Последний вопрос (пункт 2) является единственным, не связанным с положительными качествами. Подчиненные, особенно молодые, подающие надежды честолюбивые работники, стремятся подражать своим удачливым и способным руководителям. Вот почему нет ничего более развращающего и разрушительного, чем пример сильного, но коррумпированного руководителя. В своей области такие люди могут действовать достаточно эффективно, и с ними можно мириться даже внутри организации, но при условии, если они не имеют власти над другими. Но, находясь на ответственных должностях и имея у себя в подчинении других работников, такие люди действуют разрушительно. Следовательно, в этом конкретном случае отрицательное качество имеет решающее значение. Сами по себе такие качества, как сильный характер и честность, не являются непосредственно продуктивными. Но их отсутствие подрывает все остальное. Поэтому здесь мы имеем дело со случаем, когда недостаток является препятствием как таковым, а не ограничителем достижений. 4. Эффективные управляющие знают, что для продуктивного использования сильных качеств часто бывает необходимо мириться со слабостями. Истории известно множество имен великих полководцев, которые были эгоцентричны, тщеславны и самовлюбленны по характеру. (Однако не все генералы, обладавшие этими качествами, были вписаны в анналы истории.) Но тот политик, который не хочет всеми фибрами своей души стать президентом или премьер‑министром, вряд ли запомнится как государственный деятель. В лучшем случае он может стать весьма полезным исполнителем. Для нечто большего нужна личность достаточно тщеславная, чтобы верить, что весь мир, или по крайней мере вся нация, нуждается в тебе как в лидере. (Опять же, обратной зависимости здесь не наблюдается). Если возникает необходимость в людях, способных руководить в опасной ситуации, то обращаются к таким людям, как Дизраэли и Франклин Рузвельт, не считаясь с отсутствием у них скромности и смиренности. Поистине, среди лакеев не сыщется великих людей. Однако среди них найдутся люди наблюдательные и с чувством юмора. В силу своих обязанностей они знают все слабости своих хозяев, которые, впрочем, никоим образом не мешают тем выполнять конкретные задачи, во имя которых они были призваны на арену истории. Эффективный управляющий никогда не забудет спросить: «Силен ли этот человек в какой‑то одной важной области? Способен ли он выполнять данные конкретные задания? Если он добьется успехов, принесет ли это пользу всему делу?» При положительных ответах на эти вопросы управляющий назначает такого человека на вакантную должность. Опытные управляющие знают, что два человека с посредственными способностями не могут достичь таких же результатов, как один талантливый специалист. Более того, две посредственности добиваются, как правило, даже меньших результатов, чем одна, так как они просто мешают друг другу. Очевидно, что высокой результативности можно добиться только при наличии конкретных способностей. Не случайно поэтому, что опытные управляющие никогда не пользуются понятием «хороший человек», для них существует человек, который «хорош» в каком‑то одном определенном деле. При подборе персонала для выполнения данного задания они ориентируются на конкретные полезные качества кандидатов. Далее, при подборе работников умелые руководители во главу угла ставят не проблемы, а благоприятную возможность. И прежде всего такие руководители не приемлют аргументы типа: «Я не могу обойтись без этого человека; без него у меня возникнут трудности». Как показывает практика, существуют только три объяснения «незаменимости» работника: 1. Он в действительности некомпетентен и может держаться только за счет отсутствия у него конкретной ответственности. 2. Его сильные качества используются только на то, чтобы поддержать своего более слабого начальника, который не способен принимать самостоятельных решений. 3. Его сильные качества направляются на отсрочку решения серьезных проблем или на то, чтобы скрыть их существование. В каждой из этих трех ситуаций «незаменимый человек» должен быть переведен на другое место, и как можно скорее. В противном случае все сильные качества, какие только есть у этого человека, просто улетучатся. Руководитель, упоминаемый в главе 3 в связи с его нестандартными методами повышения эффективности руководства в сети розничной торговли, пришел к решению переводить на другое место любого работника, который, по словам его начальника, был незаменим. Он говорил так: «Это значит, что у меня работает либо слабый руководитель, либо слабый подчиненный. Как бы то ни было, чем скорее мы разберемся, тем лучше». Непременным условием продвижения человека по службе являются его доказанные способности эффективно выполнять функции, требуемые в данной должности. Все остальные аргументы, типа «он незаменим…», «он не найдет общего языка со сложившимся коллективом…», «он очень молод…», «мы никогда не ставим на такие должности людей, не имеющих опыта работы в нашей сфере», не должны приниматься в расчет. Дело не только в том, что каждая работа требует наилучшего ее исполнителя. Работник, чьи функциональные достоинства доказаны, должен получить возможности раскрыть свой потенциал. Ставка на возможности, а не на проблемы при решении кадровых вопросов, способствует созданию эффективной организации, а также атмосферы энтузиазма и преданности. Далее, в обязанности управляющего входит немедленно снимать с работы любого (особенно начальников), кому не удается постоянно показывать высокие результаты. Позволить таким людям оставаться на своих должностях это значит разлагать других. Это в высшей мере несправедливо по отношению ко всей организации. Кроме того, это несправедливо по отношению к подчиненным нерадивого руководителя, который своим несоответствием лишает их возможности развиваться и достигать высоких результатов. Помимо всего прочего, это еще и жестоко по отношению к самому начальнику. Ведь где‑то в глубине души он сознает свое несоответствие. Мне не приходилось встречать человека, выполняющего непосильные для него функции, которого бы это не угнетало и который бы втайне не молился об освобождении. Тот факт, что ни японская система «пожизненного найма», ни различные системы гражданских служб Запада не рассматривают доказанную некомпетентность как основание для принятия соответствующих мер, является серьезным недостатком. Во время второй мировой войны генерал Маршалл настаивал на освобождении от должности одного старшего офицера, которому не удавалось успешно выполнять свои функции. Согласно его рассуждениям, оставлять такого офицера на высоком командном посту было несовместимо с тем доверием, которое оказывали армия и вся страна солдатам и офицерам под его командованием. Маршалл отметал с порога аргументы типа: «Но у нас нет замены». «Самое главное, – отвечал он, – что этот человек профессионально непригоден. А где найти замену – это уже другой вопрос». Одновременно Маршалл утверждал, что освобождение человека от командной должности говорит о недостатках в работе не столько самого – освобождаемого, сколько назначившего его на этот пост. «Единственно, что нам известно, это то, что данная должность не подходит для данного офицера, – говорил Маршалл. – Это вовсе не значит, что он не может быть идеальным работником на каком‑то другом месте. Назначение его на этот пост было моей ошибкой, и поэтому мне самому предстоит предложить ему другую, подходящую для него должность». На этом примере хорошо прослеживается методика продуктивного использования полезных качеств человека. Когда в середине тридцатых годов генерал Маршалл достиг влиятельного положения, во всей . американской армии не было ни одного молодого генерала для несения действительной службы. (Маршаллу оставалось всего четыре месяца до достижения демобилизационного возраста, когда он был назначен начальником штаба. 31 декабря 1939 года ему исполнилось шестьдесят лет, а на эту должность он был назначен 1 сентября того же года.) В то время будущие генералы служили всего лишь младшими офицерами и имели весьма призрачные надежды на продвижение. Судьба их круто изменилась с приходом Маршалла, который начал тщательно отбирать и обучать их. Эйзенхауэр среди них был одним из старших, но даже он в те годы служил просто майором. Тем не менее уже к 1942 году Маршаллу удалось создать наиболее внушительную и сильную группу генералов, какую знавала история Соединенных Штатов. В этой группе практически все с честью справлялись со своими заданиями. Такой педагогический подвиг – один из величайших в военной истории – совершил человек, который не обладал традиционным набором черт лидера, включая личный магнетизм или огромную самоуверенность, каковыми обладали такие люди, как Монтгомери, Де Голль или Макартур. Но у Маршалла были принципы. Он постоянно задавал вопрос: «Что может этот человек?» Если оказывалось, что он на что‑то способен, то его слабости просто не замечались. Маршалл, например, постоянно приходил на помощь Джорджу Пэттону и лишний раз убеждался, что этому честолюбивому, тщеславному, но сильному боевому командиру нельзя вменять в вину отсутствие качеств, необходимых для хорошего штабного офицера и успешной военной карьеры в мирное время. Вместе с тем, Маршалл всегда не выносил в людях самодовольного бахвальства в духе Пэттона. Маршалл обращал внимание на слабые стороны своих подчиненных только тогда, когда они служили тормозом на пути раскрытия их способностей. Он всегда старался устранить их путем соответствующих кадровых перестановок. Маршалл, например, совершенно сознательно поручил тогда еще майору Эйзенхауэру заниматься военным планированием с целью развить у него систематизированное стратегическое мышление, которого ему определенно не хватало. Большим стратегом Эйзенхауэр не стал, но в нем появилось уважение к стратегии и понимание ее важности, что помогло раскрыть его дарования в области тактического планирования и его органи‑. заторских талантов. Маршалл всегда назначал на вновь освободившиеся или открывшиеся должности наиболее подходящего человека, независимо от того, как бы в нем ни нуждались на прежнем месте. Когда кто‑нибудь из начальства умолял его не забирать у него «незаменимого» человека, Маршалл отвечал: «Это необходимо для дела… это необходимо для самого человека и это необходимо для армии». Он сделал всего лишь одно исключение: когда президент Рузвельт упросил его остаться в Вашингтоне как совершенно незаменимого работника, Маршалл передал функции верховного главнокомандующего в Европе Эйзенхауэру, отказавшись, таким образом, от мечты всей своей жизни. Наконец, Маршалл знал (и каждый может убедиться в этом, изучив жизнь и деятельность этого человека), что все решения, касающиеся судьбы человека, имеют игровой оттенок. Но основанные на возможностях человека, эти решения могут стать по крайней мере рациональным ходом в игре. Каждый начальник отвечает за работу своих подчиненных. Он обладает полномочиями влиять на карьеру других. Поэтому продуктивное использование сильных сторон человека становится нечто большим, нежели основой эффективности. Это – моральный императив, обязанность руководителя и его положения. Ориентация на недостатки – не только глупость, но и безответственность. В задачу руководителя входит раскрытие и максимально продуктивное использование сильных качеств своих подчиненных. Более того, он морально обязан сделать все от него зависящее, чтобы помочь своим подчиненным извлечь пользу из всего, чем они сильны. Организация должна помочь каждому отдельному работнику достичь успеха путем активизации его сильных качеств, независимо от его ограничений и слабостей. Эта цель приобретает все более важное и даже критическое значение. Всего лишь поколение назад число должностей, требовавших применения знаний, да и сами области использования работников интеллектуального труда были относительно невелики. Для того чтобы служить в правительственном учреждении Германии или скандинавских стран, требовалось иметь диплом юриста. Математики туда не принимались. Молодой человек, стремившийся зарабатывать себе на жизнь своими собственными мозгами, имел всего три или четыре области применения своих знаний. В настоящее время существует бесчисленное количество работ, требующих высоких теоретических знаний, и огромный выбор областей сугубо интеллектуального труда. В начале нынешнего столетия существовало практически всего несколько областей, требующих высокой теоретической подготовки: юриспруденция, медицина, педагогика и проповедование. В настоящее время имеются буквально сотни различных дисциплин. Более того, практически каждая область знаний находит применение в организациях, особенно на предприятиях и в учреждениях. С другой стороны, именно поэтому теперь имеются такие широкие возможности найти область применения своих индивидуальных способностей. В настоящее время нет нужды, как это было еще в недалеком прошлом, пытаться «втиснуть» себя в имеющиеся сферы деятельности. Перед современным молодым человеком стоит другая проблема – проблема правильного выбора. Все дело в том, что он не обладает достаточной информацией ни о самом себе, ни об имеющихся возможностях. Все это лишний раз свидетельствует о том, что необходимо направлять дельного работника по пути раскрытия его индивидуальных способностей. Следовательно, в каждой организации должны быть управляющие, стремящиеся к использованию положительных качеств своих сотрудников. Ориентация на сильные стороны, на результат важна не только для повышения эффективности самого управляющего и его организации, но и на повышение эффективности отдельных работников и всего общества в мире интеллектуального труда. КАК УПРАВЛЯТЬ СВОИМ НАЧАЛЬНИКОМ?Прежде всего старается производительно использовать сильные стороны своего собственного начальника. Я еще не встречал работника ни в одной организации, который бы не говорил: «У меня нет проблем с управлением своими подчиненными. Но как мне управлять своим начальником?» На самом деле в этом нет ничего сложного, тем не менее это под силу только умелому управляющему. Весь секрет в том что такой руководитель приводит в действие наиболее сильные качества своего начальника. В этом отношении может помочь элементарная рассудительность. В противоположность распространенному мнению, подчиненные, как правило, не поднимаются на вершины власти и известности над поверженными телами своих некомпетентных руководителей. Если начальника не продвигают по службе, то его подчиненные также чаще всего ограничиваются в движении наверх. Есл‑и же начальника освобождают от занимаемой должности за некомпетентность или развал работы, его преемником редко становится способный молодой человек, непосредственно работавший рядом с ним. Нового руководителя обычно назначают со стороны, а он, в свою очередь, приводит за собой своих собственных способных людей. Отсюда вывод: удачливый и продвигающийся по служебной лестнице руководитель является гарантом ваших собственных успехов. Кроме того, продуктивное приложение полезных качеств вышестоящего руководства способствует повышению эффективности его подчиненных. Это позволяет концентрировать продуктивные усилия подчиненного таким образом, чтобы они нашли понимание и адекватное применение наверху. Подобный подход также позволяет подчиненному достичь поставленных перед ним целей. Лесть и подхалимство не помогут использованию сильных качеств руководителя. Для начала необходимо определить направления и представить их в приемлемой для руководителя форме. Это исходит из того, что его начальник является прежде всего человеком (об этом склонны забывать молодые, хорошо образованные работники). Каждому человеку свойственно иметь свои сильные и слабые стороны. Основываясь на сильных качествах руководителя, то есть давая ему возможность делать то, что он лучше всего умеет, можно повысить как его собственную эффективность, так и его подчиненных. Исходить из его недостатков так же неуместно и бессмысленно, как стараться организовать работу, исходя из отсутствия явных слабостей у подчиненного. Умелый управляющий задаст следующие вопросы: «Какую работу может выполнять мой начальник на высоком уровне?», «В чем он уже проявил себя с наилучшей стороны ?», «Что ему нужно знать, чтобы применить свои полезные качества?», «В какой помощи с моей стороны он нуждается для качественного выполнения своих обязанностей?». Как видно из этих вопросов, такой управляющий не очень интересуется тем, что его начальник делать не умеет. Как правило, подчиненные хотят «реформировать» своих начальников. Способный служащий, занимающий высокий пост, склонен видеть себя в качестве наставника только что назначенному политическому руководителю своего учреждения. Он старается сделать так, чтобы его новый начальник преодолел свои ограничения. Вместо этого попытается определить, чем силен вновь пришедший начальник. Если выяснится, например, что он имеет хорошие связи с Конгрессом и Белым домом, умеет устанавливать полезные отношения с общественностью, то управляющий будет стремиться к тому, чтобы его начальник продуктивно использовал именно эти свои сильные стороны. Действительно, недостаточно уметь руководить и принимать нужные решения, необходимо умело представлять и преподносить соответствующие результаты. Как только политический руководитель (министр и т. п.) узнает, что его подчиненный поддерживает его, он достаточно скоро начнет прислушиваться к его рекомендациям по стратегическим и управленческим вопросам. Кроме всего прочего, опытному управляющему известно, что его начальник, будучи человеком разумным, имеет свои собственные представления относительно повышения своей эффективности. Хороший руководитель своей задачей видит выявление этих представлений, реально существующих, хотя они могут оказаться из области манер и привычек. Как я полагаю, каждый, кто когда‑либо чуть повнимательнее приглядывался к своему окружению, сделал совершенно очевидный вывод, что все люди делятся на «читателей» и «слушателей» (исключение составляет небольшая группа людей, которые получают информацию в процессе общения и наблюдения за реакцией собеседников при помощи своеобразного психического радара; к этой категории людей принадлежали президенты Франклин Рузвельт и Линдон Джонсон, очевидно, к ним принадлежал и уинстон Черчилль). Люди, которые одновременно являются и «читателями» и «слушателями», как, например, юристы‑судопроизводители, по долгу своих обязанностей, составляют, как правило, исключение. Разговор с «читателем» чаще всего может быть пустой тратой времени. Он может слушать только после того, как прочтет. Аналогично бесполезным может быть представление объемного доклада на суд «слушателя». Он способен уловить смысл происходящего только через произнесенное слово. Некоторым людям необходимо тезисное изложение материала, представленное на одной странице (президент Эйзенхауэр был в их числе). Другим необходимо следовать ходу мысли человека, дающего рекомендации, и поэтому они нуждаются в полновесном изложении для осознания существа вопроса. Некоторые руководители требуют представления не менее шестидесяти страниц текста с цифровыми данными на каждой странице. Некоторые хотят постичь смысл информации с самой начальной стадии, чтобы подготовиться к принятию решения. Другие ничего не хотят знать о том или ином вопросе до тех пор, пока он не «созрел», и т. д. Определяя сильные стороны начальника и пытаясь придать им производственный характер, приходится как бы отвечать на вопрос «Как?», а не «Что?». В этом процессе нас интересует порядок представления различных областей, относящихся к делу, а не то, что является важным и правильным. Если сильное качество вышестоящего руководителя заложено в его политическом чутье, если оно уместно на этом посту, то следует начинать с представления ему политического аспекта ситуации. Все мы являемся «специалистами» по другим людям и видим их более отчетливо, чем они сами себя. Процесс повышения эффективности начальника, как правило, не представляется сложным. Но это требует концентрации на его сильных сторонах и на том, что он умеет делать лучше всего. Это же требует построения всей деятельности на этих сторонах при игнорировании недостатков. При всей очевидности, ориентация на сильные качества руководителя в наибольшей степени ведет к повышению эффективности нижестоящего управляющего. ПОВЫШЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИВ своей собственной деятельности эффективные руководители основываются на своих полезных качествах. Большинство известных мне начальников, работающих в совершенно разных областях, хорошо представляют все свои ограничения, то есть то, что они не умеют делать. Они хорошо представляют себе и все то, что им не позволят сделать их начальник, политика, компания или правительство. В результате они тратят свое время и силы на обсуждение того, что у них не получается. Эффективных управляющих тоже, конечно, беспокоят их ограничения, но они способны обнаружить великое множество всего того, что они могут выполнить. В то время как другие жалуются, что v них не получается то одно, то другое, эффективные руководители предпочитают не терять время и делать то, что они умеют делать лучше всего. В результате получается, что слабости, так раздражающие их коллег, перестают играть отрицательную роль. Всему руководящему персоналу одной из крупнейших железнодорожных компаний было хорошо известно, что правительство не позволит ей проявлять излишнюю самостоятельность. Но вот назначили нового вице‑президента по финансовым вопросам, который этого просто не знал. Он отправился в Вашингтон и обратился в Комиссию по торговле между штатами с просьбой получить разрешение на проведение нескольких достаточно радикальных мероприятий. Члены комиссии ответили ему так: «Прежде всего», большинство ваших предложений находятся за пределами нашей компетенции. Остальные же вам следует апробировать, и если все пойдет нормально, вы получите наше «добро». В утверждении «мне все равно не разрешат сделать то‑то и то‑то» зачастую можно обнаружить oправдание собственной инерции. Но даже если ситуация налагает определенные ограничения – мы все живем и работаем в условиях достаточно жестких ограничений, – всегда можно обнаружить что‑то важное, актуальное и значительное, что может быть выполнено. Умелый управляющий находится всегда в поиске того, что может быть сделано. Если он начинает с ответа на вопрос «Что я могу сделать?», то он, конечно же, в состоянии сделать намного больше, чем позволяют ему время и возможности. Продуктивное и целевое использование сильных качеств также положительно влияет на собственные способности и навыки работы. Не так уж трудно представить, как достигнуть результата. Уже к моменту достижения совершеннолетия любой человек начинает четко представлять себе, когда ему лучше работается – по утрам или вечерам. Как правило, каждый хорошо представляет себе, что для него лучше – писать множество черновиков, а потом уже переписывать начисто или писать сразу окончательный вариант, тщательно обдумывая каждое предложение. Аналогично этому, каждый знает, как ему лучше выступать перед аудиторией – по готовому тексту, по отдельным записям, без какой бы то ни было подготовки или вообще стараться избегать устных выступлений. Каждый представляет себе, работается ему лучше в коллективе или индивидуально. Некоторым работается лучше, если они имеют перед собой детальный план выполнения заданий или, иными словами, заранее обдумывают свои действия. Для других вполне достаточно иметь несколько черновых набросков. Некоторые работают лучше, будучи стиснутыми определенными рамками и требованиями. Другие способны показывать высокие результаты, только имея в своем распоряжении большое количество времени, но при этом они способны заканчивать работу задолго до намеченного срока. Одни по своей натуре являются «читателями», а другие – «слушателями». Эти особенности известны каждому человеку, подобно тому, как ему известно, правша он или левша. Однако все это в известной степени относительно. Более того, эти представления совсем не обязательно верны – многие из этих черт и привычек отражают сущностные качества личности человека в его восприятии мира и своего места в нем. Но даже будучи поверхностными, привычки эти являются источником эффективности. Большинство из них совместимо со всеми видами работ. Так как эффективному управляющему это известно, он поступает соответствующим образом. Характерно, что старается быть самим собой; он не претендует быть кем‑то другим. Он анализирует свою деятельность и достигнутые результаты еще и с тем, чтобы разглядеть зависимость и системность. Он сам себе задает примерно такой вопрос: «Какие задачи мне удается решить относительно легко, в то время как для других они представляют известную трудность?» Кто‑то, например, считает, что ему достаточно легко удается написать заключительный отчет, а другие считают это тяжелой и неприятной обязанностью. В то же время тот, кто легко пишет отчет, считает для себя трудной и неблагодарной задачей его анализ и принятие на этой основе конкретного решения. Другими словами, он более эффективен в роли штатного философа, который высвечивает и представляет проблемы, но не в роли руководителя, способного принимать ответственные решения. Можно знать о своей способности успешно работать над тем или иным проектом с начальной стадии до завершения в одиночку. Можно знать о своей способности приносить пользу на переговорах, ocoбенно тех, которые полны страстей и эмоций, как, например, переговоры по заключению договора между работодателями и профсоюзами. Одновременно можно знать и то, насколько прогноз относительно, например, возможных требований профсоюза окажется точным. Большинство людей не задумываются над такими вещами, когда говорят о сильных или слабых чертах того или иного человека. Обсуждение и решение этих вопросов обычно требует знаний, дисциплины или наличия больших способностей в данной области. Вместе с тем достаточно весомым фактором в достижении положительных результатов является характер человека. Для взрослого человека его собственный характер не является секретом. В общем и целом, чтобы быть эффективным, следует концентрировать свои усилия на решении тех задач, которые сам исполнитель рассматривает как посильное и наиболее подходящее для него самого. В отличие от остальных факторов, рассмотренных выше, придание продуктивности сильным индивидуальным качествам является позицией и практикой одновременно. Кроме того, решение этой задачи отрабатывается по мере накопления практического опыта. Если приучиться спрашивать себя о своих сотрудниках – как подчиненных, так и руководителях, – не «Что этот человек делать не может?», а «На что этот человек способен?», то достаточно скоро можно обнаружить себя стоящим на позиции постоянного поиска сильных качеств и их использования. К тому же приобретается привычка задавать этот же вопрос самому себе. Чтобы быть эффективным в пределах любой организации, необходимо – расширять возможности и снижать проблемы. Прежде всего это касается отношений с людьми. рассматривает людей, включая самого себя, как возможность. Ему хорошо известно, что достижение результатов связано исключительно с реализацией сильных сторон человека. Слабости вызывают головную боль, а их отсутствие не вызывает ничего вообще. Более того, он знает, что любая группа людей ориентируется на показатели, достигнутые лидерами. Именно поэтому он старается, чтобы деятельность лидеров была основана на их сильных и полезных сторонах. Как все мы знаем по спортивным соревнованиям, установление нового рекорда поднимает планку отсчета достижений на новую высоту. Многие годы никто не мог пробежать дистанцию длиной в одну милю быстрее чем за четыре минуты. Совершенно неожиданно Роджер Бэннистер побил старый мировой рекорд. Вскоре даже самые средние бегуны во всех легкоатлетических клубах мира начали пробегать эту дистанцию практически на уровне старого рекорда, в то время как новые лидеры все дальше уходили за барьер четырех минут. В сфере человеческих отношений дистанция между лидерами и середняками есть величина постоянная. Высокий исполнительский уровень лидеров заставляет подтягиваться середняков. Опытному управляющему известно, что гораздо легче повысить результаты одного лидера, чем всей .массы людей., Поэтому он ставит своей задачей продвигать на руководящие, ответственные посты людей, которые обладают способностями выполнять неординарные задачи, задающие тон последующему развитию. Это требует концентрации только на сильных качествах человека и отношения к слабостям как к нечто второстепенному в тех случаях, если они не являются препятствием на пути приложения конкретно продуктивных качеств. Изменение человеческой натуры не входит в задачи управляющего. Как говорится в библейской притче о талантах, следует приумножать общий потенциал путем приложения всех умений, сил и устремлений, какие только имеются у каждого в отдельности. жүктеу/скачать 0,75 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|