НАШЕ ВИДЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ И ЕСТЬ ПРОБЛЕМА

45
ИЗНУТРИ НАРУЖУ
Всех восхищают сила и зрелость таких людей, единство и сплоченность 
таких семей, гибкость и синергетическая культура таких организаций.
Люди тут же задают вопрос, диктуемый их основной парадигмой: «Как 
вам это удается? Научите меня своей методике!» На самом деле их слова 
означают: «Дайте мне рецепт, следуя которому я смогу быстро решить 
свою собственную проблему!»
И найдутся учителя, которые дадут им то, о чем они просят. Освоен-
ные ими навыки и техники в течение какого-то короткого промежутка 
времени могут казаться вполне эффективными. С помощью этого «со-
циального аспирина », возможно, даже удастся снять некоторые острые 
проблемы.
Однако причина проблемы останется, а со временем появятся и новые 
болезненные симптомы. Чем больше люди заняты поиском быстрого 
решения и чем больше они концентрируются на внешних проявлениях 
проблемы, тем в большей степени сам этот подход усугубляет хроничес-
кое болезненное состояние. Наше видение проблемы и есть проблема.
Перечитайте описания проблем, приведенные в начале этой главы, и 
определите степень влияния этики личности на мышление авторов этих 
описаний.
Я прошел множество курсов обучения эффективному руководству пер-
соналом. Я хочу, чтобы мои подчиненные работали с высокой отдачей, и 
изо всех сил стараюсь вести себя по отношению к ним дружелюбно и 
правильно с ними обращаться. Однако с их стороны я не чувствую ника-
кой лояльности. Мне кажется, если я заболею и останусь дома на день, 
они попросту будут бить баклуши. Почему мне не удается научить их 
быть самостоятельными и ответственными? Или, может, стоит по-
дыскать других сотрудников, которые обладают этими качествами?
Этика личности подсказывает мне, что в данном случае можно было 
бы предпринять какие-то решительные действия: раскачать подчинен-
ных, расшевелить их, чтобы люди пришли в форму и начали ценить то, 
что имеют. Или же следует найти какую-то мотивирующую программу 
тренинга, которая бы заставила их работать с большей отдачей. Или 
мне следовало бы нанять новых сотрудников, которые бы лучше рабо-
тали.
Но разве при таком откровенно нелояльном моем поведении подчи-
ненные не стали бы задавать себе вполне естественный вопрос: забочусь 
ли я об их интересах? Не почувствовали бы, что я обращаюсь с ними как 
с неодушевленными механизмами? И была бы в этих ощущениях какая-
то доля правды?
Если вдуматься, разве не именно такими я их себе представляю? Мо-
жет быть, то, как я отношусь к работающим на меня людям, как раз и 
является частью проблемы?

46

жүктеу/скачать 3,16 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: