Психология управления


Правила делегирования полномочий



бет105/127
Дата24.11.2023
өлшемі2,12 Mb.
#193187
түріРуководство
1   ...   101   102   103   104   105   106   107   108   ...   127
Байланысты:
psyc management

6.5.3. Правила делегирования полномочий


Для того чтобы делегирование полномочий было максимально эффективным и приводило к решению поставленных задач, руководителю необходимо руководствоваться следующими правилами.


1. Делегирование полномочий должно носить целенаправленный характер.
Помимо того, что «картинка» образа результата руководителя – постановщика задачи и «картинка» сотрудника-исполнителя должны быть идентичными, руководитель должен четко понимать «вторичные» эффекты или цели этого шага:
• освободить время для решения более важных задач, требующих его (руководителя) участия;
• провести диагностику сотрудника, проверить его компетентность, способности в определенной сфере;
• развить сотрудника в профессиональном и личностном плане;
• подготовить кадровый управленческий резерв;
• получить другие эффекты.
2. Делегирование полномочий должно осуществляться заблаговременно.
Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после появления конкретной задачи, рабочего плана на бумаге или в голове. Так уж сложилось в нашей отечественной управленческой культуре, что у большинства задач, которые руководитель ставит сотруднику, сроком исполнения значится «вчера». Конечно, современные бизнес-реалии таковы, что управленцу необходимо быстро реагировать на возникающую ситуацию, принимать решение и ставить сотрудникам соответствующие задачи для выполнения. Безусловно, в отдельных случаях для поддержания у сотрудников необходимого «рабочего тонуса» можно и даже необходимо создавать обстановку временного цейтнота, так называемый «дискомфорт в комфорте». Но такая «будоражащая», «бодрящая» ситуация не должна быть нормой организационной жизни.
Результатом постоянных «дерганий» сотрудников руководителем может стать:
• уход части сотрудников из организации;
• скрытый либо открытый саботаж подчиненных, игнорирование ими распоряжений руководителя;
• стрессы, конфликты и другие негативные организационные реалии, которые будут отнимать у руководителя большое количество временных и иных ресурсов.
3. Делегирование полномочий осуществляется, сообразуясь со способностями и возможностями подчиненных.
У каждого сотрудника (в том числе и у руководителя) есть своя дельта (диапазон) выполняемых им задач – от неэффективных до высоко эффективных. Нижняя граница этого диапазона начинается с легко выполняемых задач. Это, как правило, текущие задачи технического характера, отвлекающие руководителя (высококлассного специалиста) от выполнения более важных и сложных задач. Верхняя граница – задачи содержательно емкие, требующие большого количества временных, личностных и интеллектуальных ресурсов на их выполнение. Между этими двумя крайними границами лежит спектр задач, действительно требующих включенности и активности самого руководителя. При этом задачи, которые руководитель либо высококлассный специалист решает быстро, представляют определенную сложность для выполнения рядовыми сотрудниками. Причем степень этой сложности у каждого сотрудника своя. Руководитель может поручить выполнение задачи конкретному сотруднику, твердо зная, что она ему по силам, что он точно ее выполнит, ибо не раз решал задачи подобной и более высокой степени сложности. Но пользы от такого решения ни этому сотруднику, ни руководителю, ни всему структурному подразделению в долгосрочной перспективе будет немного.
Идеальным является вариант, когда руководитель ставит задачу сотруднику с входом в «зону его ближайшего развития », т. е. на уровне, несколько превышающем его актуальные (текущие) возможности и способности. Предполагается, что сотрудник должен приложить определенное интеллектуальное, волевое, физическое, коммуникативное и иное усилие для выполнения поставленной задачи. То есть «превзойти самого себя». Без определенного уровня напряжения развитие, качественное изменение, рост сотрудника невозможны. Для того чтобы распределять задачи между сотрудниками, сообразуясь с их возможностями и способностями, руководитель должен знать актуальные возможности и способности своих подчиненных и быть твердо нацеленным на их профессиональный рост и качественное развитие всего подразделения.
Что касается задач содержательно емких, требующих большого количества временных ресурсов на их выполнение, то руководителю также целесообразно их делегировать сотрудникам, возможно, в виде проектной работы, привлекая для ее выполнения несколько человек.
4. При делегировании полномочий сотрудникам учитывается их мотивация и потребность в профессиональном развитии.
Руководителю следует убедиться, может ли и хочет ли этот сотрудник взяться за то, что ему предлагают. Для того чтобы понимать, что конкретно в потребностно-мотивационной структуре является важным для своих сотрудников на текущий момент и в ближайшей перспективе, руководитель должен постоянно общаться с ними, интересоваться их профессиональными и личными планами. Исходя из интересов, мотивов, потребностей сотрудников, руководитель распределяет задачи в своем структурном подразделении таким образом, чтобы это в максимальной степени способствовало реализации их профессиональных устремлений и карьерных планов.
5. Передавать задачу, задание или работу следует, по возможности, целиком, а не в виде частичных и изолированных для исполнителя заданий.
Делегируя полномочия сотруднику, руководитель должен довести до него не только ЧТО необходимо сделать, но и ЗАЧЕМ это необходимо сделать, какой вклад выполнение поставленной задачи внесет в работу всей системы (организации, структурного подразделения). Если делегированное сотруднику полномочие носит многоуровневый, многоаспектный характер, руководитель, ставя ему задачу для решения на первом этапе, должен ввести его в курс всего дела, чтобы для него не было неожиданностью возникновение последующих этапов работы.

Тот, кто делегирует полномочия, не зная деталей дела, которое препоручает другим, рискует оказаться ненужным.




Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   101   102   103   104   105   106   107   108   ...   127




©engime.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет