Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению
жүктеу/скачать 1,98 Mb.
|
Шипилина2
Реферат Репродуктивті денсаулы?ты са?тауда медбикені? р?лі Орынд, доклад объединение италии, 3. Внебольничные роды, Nv 2018 05 120 2
| Ш1 – штаб специалистов при руководителе высшего уровня Р1; Ш2 – штабы специалистов при руководителях второго уровня Р2 (пунктирными стрелками обозначены функциональные связи); И – исполнители
Рис. 5.6. Линейно-функциональная структура управления Линейно-функциональные структуры в настоящее время явля- ются основным базовым типом структур, включая и структуры уп- равления в ОУ. Они особенно эффективны при решении повторя- ющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Основными способами координации работы являются стандар- ты результатов и педагогического процесса, представленные в ви- де требований, правил, графиков, а также непосредственный конт- роль. Обычно сотрудники имеют четкие инструкции относительно выполнения своей работы, сроков и содержания отчетности перед вышестоящим руководством. Например, работа преподавателя рег- ламентируется не только на основе государственных стандартов, но и утвержденного в ОУ календарно-тематического плана. За выполне- ние учебной программы каждый преподаватель отчитывается перед руководителем своего подразделения (завкафедрой, руководителем отделения и т. п.) часто в письменном виде и по специально разрабо- танной форме. Это позволяет до минимума сократить необходимость взаимных согласований, а значит, уменьшить число коммуникаций, достичь высокого уровня исполнительности в работе сотрудников. Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и при- способляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ. Матричная: существует двойное подчинение работников ру- ководителю проекта, программы и функциональному руководите- лю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует вы- сшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта рис. 5.7). Р1 – руководитель (высшее руководство); РП1, РП2, РПЗ – руководители проектов (работ по продукту) (контурные рамки обозначают объединение исполнителей в одно технологически однородное подразделение); РА, РБ, РВ – функциональные руководители структурных подразделений организаций; И – исполнители Рис. 5.7. Матричная структура управления Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, отно- сящихся к данному проекту, за планирование проекта, составле- ние и соблюдение графика проектирования. Основной недостаток матричной структуры – ее сложность и нарушение принципа еди- ноначалия. Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, дает возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, коорди- нировать различные виды деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффективное использование матричной структуры в современных ОУ. Масштабы и сложность управленческой структуры опреде- ляют следующие факторы: общая структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления; жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|