Мотивационный профиль персонала

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

8.3.5.1 «Чистые» типы мотивации

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

Таблица 8.3 – Характеристика мотивационных типов

Мотивационный тип	Класс мотивации	Характеристика
Люмпенизированный	избегательный	все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация; не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; низкая активность и выступление против активности других; низкая ответственность, стремление переложить ее на других; стремление к минимизации усилий.
Инструментальный	достижительный	интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); важна обоснованность цены, не желает "подачек"; важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
Профессиональный	достижительный	интересует содержание работы; не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили [2]. интересуют трудные задания - возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
Патриотический	достижительный	необходима идея, которая будет им двигать; важно общественное признание участия в успехе; главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.
Хозяйский	достижительный	добровольно принимает на себя ответственность; характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля.

8.3.5.2 Формы стимулирования в соответствии с мотивационным типом

На человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Классификация форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может быть положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в таблице 8.4.

Таблица 8.4- Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа:

1. 
   провести диагностику мотивационной среды компании,
   
2. 
   разработать сегментированную систему мотивации (с учетом мотивационного профиля работников), в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации,
   
3. 
   регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.
   

В понятие компенсационного пакета входит:

1. 
   Заработная плата – постоянная часть вознаграждения, выраженная в каком-либо денежном выражении.
   
2. 
   Система премиальных, или бонусная система, - часть вознаграждений, которая может очень сильно варьировать от компании к компании, от позиции к позиции, от сотрудника к сотруднику. На практике встречаются размеры бонусов от 0 до 50-60% годовой заработной платы сотрудника. Выплачивается за достижение определенных результатов. Зарплата в чистом виде, а также в сочетании с бонусом не являются достаточным средством мотивации.
   
3. 
   Система не денежного вознаграждения, которая в свою очередь, делится на две части:
   
   • 
     Не денежное материальное вознаграждение – все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться ими,
     
   • 
     Не материальное вознаграждение.
     

Основное содержание стимулирующих систем в практике предприятий РФ и за рубежом представлено в таблице 8.5

Все это предусматривается бюджетом фирмы. Работники по желанию могут выбрать предпочитаемый вид услуг, составляя своеобразное «меню» и периодически обновляя его в соответствии со своими запросами ( подобно тому, как это делает посетитель кафе).

Проблема менеджмента в том, чтобы без дополнительных издержек повысить эффективность системы стимулирования труда путем целенаправленной ориентации предоставляемых услуг на реальные запросы служащих. Повышение индивидуальной отдачи в результате такой политики следует ожидать от роста удовлетворенности работой и готовности персонала добросовестно выполнять свои обязанности.

Возрастает и привлекательность фирмы как работодателя. Дополнительные выгоды компания получает благодаря сокращению текучести кадров, притоку новых работников, снижению уровня абсентеизма и т.л.

Принцип свободного выбора в «системе кафе» делает возможной непрерывную адаптацию фирменных услуг к индивидуальным, изменчивым потребительским запросам и жизненным планам сотрудников. Поэтому логично предполагать, что эта система стимулирует верность фирме, повышает заинтересованность работать в ней длительное время.

Периодический выбор услуг персоналом позволяет со временем лучше оценить отдельные виды стимулов, что повышает, в конечном счете, их эффективность.

При планировании и внедрении проекта индивидуализации фирма должна принять ряд важных решений, например, относительно степени участия персонала в установлении категории и набора услуг и периодичности их выбора, расчетных цен между элементами «меню», вида и адаптации структуры электронной системы обработки данных, информационной политики по отношению к персоналу и т.п.

8.4.2 Методы стимулирования

В составе программ мотивации можно выделить два уровня методов стимулирования: базовый и конкурентный.

В состав базового уровня входят методы мотивации, традиционно включаемые в стандартный компенсационный пакет сотрудника: зарплата, страховка, льготы, предоставляемые компанией.

В составе конкурентного уровня выделяются методы мотивации, которые осуществляют основное воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании.

Рисунок 8.1- Методы стимулирования конкурентного уровня

Они предназначены для решения определенных задач системы мотивации. Задача методов стимулирования – в ориентировании сотрудников на повышение эффективности компании в будущем, создании заинтересованности в достижении будущих высоких результатов - опционные планы (с ценой исполнения опционов выше текущей рыночной цены акции).

Задача методов вознаграждения – в поощрении сотрудников за достигнутые результаты, признании его текущих и прошлых заслуг – бонусные планы.

Конкурентные методы мотивации и соотношение базового и конкурентного уровня в программе мотивации изменяются в зависимости от уровня, занимаемого сотрудником в компании. Так для высшего руководства вознаграждение в рамках базового уровня программы мотивации обычно составляет малую долю от общей величины вознаграждения. Напротив, для рядовых сотрудников базовый уровень программы мотивации будет обеспечивать основную долю их вознаграждения.

В наибольшей степени реализация цели мотивации сотрудников компании обеспечивается при использовании компенсационных планов. Фактором, определяющим величину вознаграждения, является экономическая прибыль (разница между посленалоговой операционной прибылью и затратами на заемный и акционерный капитал компании).

В соответствии с установленной пропорцией величина экономической прибыли за конкретный период времени делится на доли акционеров и менеджмента в экономической прибыли. Распределение может принимать различные формы: от денежных выплат до вознаграждения акциями компании.

Недостатки:

1. 
   отсутствие порогового значения целевого показателя (прибыли) существенно увеличивает компенсационные расходы и обеспечивает существенное перераспределение стоимости компании в пользу менеджмента.
   
2. 
   не учитывается динамика экономической прибыли, поощрение обеспечивается даже в условиях снижения величины прибыли.
   

Полученная величина полного бонуса может быть как положительной, так и отрицательной. Она не ограничена ни пороговым, ни предельным значением. Величина полного бонуса распределяется между накопительным бонусным счетом и выплаченным бонусом.

1. 
   обеспечивается достижение долгосрочных, а не краткосрочных целей.
   
2. 
   метод расчета полного бонуса позволяет сглаживать его величину на протяжении нескольких периодов
   
3. 
   план может применяться для вознаграждения менеджеров разных уровней, оказывающих влияние на величину и динамику прибыли.
   

К основным компонентам компенсационного пакета руководителя можно отнести следующие:

— базовый оклад;

— краткосрочные поощрения за успехи;

— курсовая разница (владение акциями компании) и другие компонен­ты, связанные с акциями компании;

— долгосрочные поощрения за успехи;

— компенсация при увольнении с поста («золотые парашюты» и другие виды компенсации);

— программы выхода на пенсию;

— широкий диапазон привилегий.

Ton-менеджеры считаются элитой, своего рода «золотым фондом» компании. Стоит ли удивляться тому, что и в названии мотивационных схем все чаще фигурирует в последнее время слово «золото» — «золотой парашют», «золотой ботинок», «золотые наручники» и даже «золотое рукопожатие», которое во многих отношениях схоже с «золотым парашютом».

По сути, все это «золото» не что иное, как заблаговременно достигнутые между топ-менеджерами и акционерами договоренности на случай, если что-то пойдет не так. Например, человек не оправдает возложенных на него надежд или будет вынужден уйти по состоянию здоровья, или его положение в структуре ухудшится в результате ее поглощения или реорганизации бизнеса.

Для топ-менеджера разрабатывают такой компенсационный пакет, который делает его уход из компании в высшей степени экономически невыгодным. Например, может быть выстроена программа отложенных выплат бонусов: в этом случае менеджер получает бонусы только по истечении определенного периода, например, через три-четыре года после начала работы. При этом они перечисляются траншами (сериями, долями, частями) каждый год, но человек не может снять эти деньги со счета и использовать их по своему усмотрению. Если он уволится раньше времени, то эту сумму не получит. Это как раз и называется «золотыми наручниками» - компания, таким образом, привязывает к себе топ-менеджера, и ему бывает очень сложно уйти из нее, даже если он понимает, что здесь у него меньше возможностей для профессионального или карьерного роста, чем в другой фирме.

«Привязывание» наиболее высококвалифицированных и ценных топ-менеджеров к компании достигается путем дополнительной «отложенной» их мотивации через накопительное страхование жизни. Под такую концепцию подходит, в принципе, любая накопительная или пенсионная программа, рассчитанная на средний или длительный период (от 5 лет).

Допустим, первоочередной ставится задача удержания сотрудника. В этом случае взаимоотношения целесообразно построить таким образом, чтобы средства, накопленные при помощи страхования (а они должны коррелировать с его зарплатой), перешли в собственность сотрудника (вместе с полисом) только после истечения определенного срока и, возможно, при выполнении им определенных требований. В случае увольнения раньше этого времени — сотрудник лишится такой возможности.

В случае смерти застрахованного сотрудника, предприятию не нужно будет выделять средства на поддержание семьи умершего, на поиск и обучение нового человека - средства предоставит страховая компания.

Если кроме удержания нужно обеспечить и дополнительную теперешнюю мотивацию, этого легко добиться при помощи того же накопительного страхования: путем постепенной передачи полиса в собственность сотрудника. Проработал год — получи 10% полиса, на следующий год еще 10% и т. п. При этом проценты по каждому следующему году могут быть одинаковыми, уменьшаться или увеличиваться, в зависимости от потребностей менеджера.

Обычно используется, когда компания хочет расстаться с менеджером, например, потому, что он не достиг прогнозируемых результатов, поссорился с акционерами или просто у руководства появилось желание влить в бизнес «свежую кровь».

Выход на рынок обиженного экс-топ-менеджера зачастую оборачивается значительными имиджевыми издержками для компании. Чтобы избежать их, человеку фактически предлагаются огромные «отступные».

«Золотой парашют»

Для того, чтобы защитить интересы высших должностных лиц компании, в случае, если в результате поглощения их должность ликвидируется, их должностные обязанности изменяются или им приходится идти на понижение по любой причине, отличной от смерти, инвалидности или планового выхода на пенсию, а также для того, чтобы сделать поглощение менее привлекательным (сделав его более дорогостоящим), в существующие контракты, заключенные с должностными лицами, могут быть добавлены оговорки, которые получили название «золотые парашюты» (иногда они оформляются в виде отдельного контракта). «Золотые парашюты» могут предлагаться различному числу должностных лиц - от двух до 20. Хотя обычно в это число входит не более пяти, а иногда может и превышать 20 лиц.

Конкретные условия различных контрактов — «золотых парашютов» — могут очень сильно варьироваться, однако обычно держателю контракта предоставляются следующие гарантии:

• базовый оклад продолжает выплачиваться в течение от одного до пяти лет; выплата может носить как единовременный характер, так и производиться поэтапно;

• сохраняются все поощрения (бонусы), которые обычно были бы выплачены за это время;

• дополнительные привилегии;

• защита любых имеющихся опционов на акции (обычно во время поглощения акции приобретаемой компании сильно возрастают в цене за короткий период времени).

Специальные пакеты и особые права руководителей

Для того, чтобы максимизировать время, которое руководитель может уделить работе и чтобы повысить качество его жизни, ему предоставляются некоторые особые услуги и привилегии. Их часто называют «особыми правами». Особые права обычно предоставляются исключительно генеральному директору и небольшой группе других должностных лиц, которые составляют руководство высшего звена организации. Особые права дают не только статус — это материальная база, которые либо вообще не считаются доходом для целей налогообложения, либо облагаются по очень умеренной ставке.

В таблице 8.6 указаны наиболее распространенные особые привилегии.

Таблица 8.6- «Особые права» руководителей

Опционные планы могут преследовать различные цели.

1. 
   применяются для поощрения высшего руководства за достигнутые результаты (поощрение опционами с ценой исполнения ниже текущей рыночной цены акций компании - текущее поощрение, относится к методам вознаграждения).
   
2. 
   используются для стимулирования будущей деятельности, направленной на максимизацию стоимости компании(опционы имеют цену исполнения равной или выше текущей рыночной цены акций компании – поощрение носит отложенный характер и относится к методам стимулирования).
   

1. 
   единоразовое опционное поощрение – менеджеру предоставляются опционы на несколько лет вперед. Их количество соответствует общему количеству опционов, которые могли бы быть предоставлены последовательно в течение этого же периода.
   
2. 
   поощрение опционами на фиксированное количество акций – компания предоставляет менеджеру ежегодно опционы на установленное и неизменное количество акций независимо от текущего рыночного курса на момент поощрения.
   

Бонусные планы могут содействовать укреплению сотрудничества в рамках подразделений предприятия. Для этого в бонусном плане следует предусмотреть зависимость вознаграждения от результатов деятельности всего подразделения. Кроме того, в компании может быть достигнута существенно большая интеграция деятельности между подразделениями, бизнес-единицами. С этой целью в структуре бонусного плана может быть предусмотрена зависимость вознаграждения менеджеров подразделений и бизнес-единиц от результатов деятельности смежных подразделений.

Бонусные планы могут быть интегрированы с корпоративной системой показателей (сбалансированная система показателей - определяют ключевые показатели деятельности, с помощью которых оценивается деятельность компании, а также устанавливают целевые и выявляют фактические значения этих показателей).

Как правило, бонусные планы ориентированы на краткосрочный, а не на долгосрочный период.

В этой связи, ежегодно общая величина бонуса, начисляемая сотруднику, распределяется между выплачиваемой частью и частью, направляемой в НБС. Средства, направленные в НБС, будут выплачены сотруднику в последующие периоды. Такая схема позволяет удерживать руководителей и сотрудников, создавать «ловушку безопасности» в том случае, если в будущем будет начислен отрицательный или нулевой бонус, ориентировать сотрудников на долгосрочную эффективность.

Основными элементами бонусного плана являются пороговое, целевое и предельное значение показателя деятельности, лежащего в основе расчета бонуса, минимальная, целевая и предельная величина бонуса.

Сначала устанавливается целевое значение показателя деятельности – значение, которое в соответствии со стратегией, планом или бюджетом компании должно быть достигнуто в определенной области деятельности компании. За достижение целевого значения показателя руководителю или сотруднику выплачивается целевое значение бонуса. Целевое значение показателя деятельности и целевое значение бонуса являются базой, на основе которой рассчитываются, соответственно пороговое и предельное значение показателя деятельности, минимальная и предельная величина бонуса.

В большинстве бонусных планов пороговое значение показателя деятельности, как правило, устанавливается на уровне 80% от целевого значения, а предельное значение – на уровне 120% от целевого значения. Достижение порогового значения показателя деятельности обычно предусматривает выплату 50% целевого бонуса и 150% целевого бонуса – за достижение предельного значения показателя деятельности.

Пороговое значение показателя деятельности представляет собой такое значение показателя деятельности, которое должно быть достигнуто для получения минимального бонуса.

Чтобы заинтересовать работников в конечных результатах производства, используют их участие в капитале предприятий - выплата части вознаграждения в виде акций фирмы. В США применялись еще в 30-е годы ХХ века

Выбор формы вознаграждения в определенной степени зависит от целевых установок компании. В условиях стабильной работы целесообразно часть прибыли направить на стимулирование работников. Если же решается задача наращивания объемов производимой продукции, требующая соответствующих инвестиций в производство и привлечения дополнительных работников, то, возможно, предпочтительнее на стимулирование персонала направлять часть акций.

В любом случае участие в капитале стимулирует заинтересованность сотрудников в результатах деятельности акционерного общества. Следовательно, его целесообразно использовать и при достижении на фирме баланса потребностей и фактического наличия персонала.

Основой систем участия в капитале являются фонды, образуемые корпорациями за счет привлечения средств работников. Эти системы создаются фирмой для увеличения доходов работников, хотя и фирма получает определенную выгоду от использования средств, вложенных в акции. Компании пользуются значительными налоговыми льготами.

Наряду с вознаграждением акциями, на многих западных фирмах стремятся заинтересовать менеджеров в том, чтобы они приобретали за свои деньги как можно большее количество акций. Это достигается с помощью системы стимулирования, при которой размер вознаграждения менеджера ставится в зависимость, как от достигнутых результатов, так и от стоимости акций, которыми он владеет.

Одной из форм участия в капитале являются опционы на акции.

8.4.2.5 Стимулирование работников с повышением производительности труда на предприятии

Для применения данной системы стимулирования необходимо, прежде всего, выбрать метод расчета производительности труда. Общепринятой формулой для такого расчета является отношение полученного результата к затратам труда. В качестве результата может использоваться объем произведенной продукции в натуральном, стоимостном или трудовом выражении.

Стимулирование работников в связи с повышением производительности труда на предприятии имеет очевидное преимущество по сравнению с системой поощрения за объемные показатели, увеличение которых не всегда адекватно росту эффективности производства.

При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повременщиков – через выполнение нормированных заданий. Используется и множество других оценочных показателей, характеризующих результаты и затраты труда тех или иных работников.

Этот метод стимулирования является одним из наиболее актуальных. От себестоимости продукции, которая определяется издержками, зависит ее конкурентоспособность, прибыль и стабильность функционирования предприятия.

Сокращение издержек может быть получено как за счет опережающих темпов увеличения объема производства по сравнению с издержками, так и при неизменных объемах за счет сокращения затрат на производство продукции. Сокращение издержек на единицу полезного эффекта может быть достигнуто и за счет повышения качества продукции. Таким образом, этот метод позволяет решать проблемы не только сокращения издержек, но и повышения качества выпускаемой продукции.

Если достигается экономия какого-либо вида ресурсов, то сотрудники поощряются за полученную экономию.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Система участия работников в прибыли предприятия характеризуется следующими особенностями:

- формируется корпоративный интерес, стимулирующий работников к достижению хороших коллективных результатов;

- в прибыли отражается результативность не только предпринимательской деятельности, но и труда работников;

- система участия работников в прибыли, по сравнению с методами стимулирования с повышением производительности и дохода, более наглядна, понятна и не требует сложных расчетов;

- проблема распределения прибыли между трудом и капиталом находит свое решение в переговорном процессе между работодателями (предпринимателями) и представителями трудового коллектива.

Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

При применении данной системы стимулирования предпочтение желательно отдавать участию в прибыли до вычета налогов. Рядовые сотрудники российских предприятий не искушены в вопросах бухгалтерского учета и финансов, а потому прибыль до вычета налогов, которая должна контролироваться финансовым и налоговым ведомствами, может рассматриваться сотрудниками как положительный признак.

Возможен и другой подход к определению распределяемой прибыли, когда ее базисная величина корректируется по определенным факторам, основными из которых являются процент на собственный капитал и оплата труда предпринимателя.

Среди других корректирующих факторов может быть выделена премия предпринимателю за риск. Этот вид премии применяется в зарубежной практике тогда, когда предприниматели несут неограниченную ответственность, т. е. отвечают личным имуществом за результаты деятельности предприятия. Кроме того, определенная часть прибыли инвестируется в развитие предприятия.

Система распределения прибыли по результатам индивидуальной оценки труда требует тщательной и вдумчивой проработки. Она может дать положительный эффект только в том случае, если процесс оценки хорошо подготовлен, правильно выбраны оценочные показатели, большинство сотрудников положительно оценивает эту систему, оценщики прошли соответствующее обучение. В противном случае подобная система может дать отрицательный результат, исправление которого потребует времени и дополнительных затрат.

8.4.2.8 Жетонная мотивация

Жетон – это универсальный эквивалент благ. В организационном контексте это эквивалент корпоративных благ и, так сказать, «корпоративные деньги». Он выполняет роль позитивной оценки, свидетельствует о значимости их владельца для организации.

В менеджменте метод жетонной мотивации доказал свою эффективность еще в 70-х годах, но все же редко используется, так как требует определенной организационной работы, предполагающей:

• 
  исследование того, что мотивирует людей;
  
• 
  определение соответствия количества благ количеству жетонов;
  
• 
  «эмиссию» необходимого организации количества корпоративных денег – жетонов;
  
• 
  организацию оценки труда сотрудника;
  
• 
  установление соответствия результатов труда количеству жетонов – определения цены труда в «жетонной валюте».
  

• 
  лицо выбирает благо, которое его действительно мотивирует;
  
• 
  момент получения жетона и момент получения блага разнесены во времени;
  
• 
  «ценность» блага и номинал жетона не совпадают, что позволяет организации регулировать «силу» мотивации.
  

При наложении взыскания выдача не происходит или сотрудник лишается жетонов. Это обстоятельство составляет слабую сторону метода, поскольку отнять что-либо не всегда возможно по этическим или чисто физическим причинам, а невыдача дополнительных благ не срабатывает в отношении лиц с умеренными притязаниями.

Метод чековой мотивации является вариантом метода жетонной мотивации.

8.5 Материальная чувствительность к стимулированию

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает в первую очередь заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах.

Проявляется также особое, чисто российское отношение самих работников к деньгам - деньги должны платить за факт присутствия на работе. В умах российских работников присутствуют две установки: «деньги платят» - наиболее распространена, и «деньги зарабатывают».

Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановления затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.

С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотноситься с результативностью его труда. Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает  в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.

Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста  той или иной профессии.

Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.

Рис. 8.2 - Порог материальной чувствительности

Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению оплаты, - это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности.

Существует несколько противоречий в целях руководства и ожиданиях сотрудников:

1. 
   персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал,
   
2. 
   руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.
   

Повышать зарплату необходимо на сумму, составляющую от 15-20 до 40-50% оклада работника.

Замечено, что эффект от повышения зарплаты длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения зарплаты проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника.

Высокая мотивация от повышения зарплаты имеется у молодых работников, которым необходимо решать важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

Высокая мотивация от повышения зарплаты присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и зарплата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.

Зарплата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

Заработная плата (или премиальные) не будут мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии.

Таким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

Значительный разрыв в заработной плате между различными категориями работников, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена. В этом случае во всем мире практикуется принцип «черного конверта»- передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах.

Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости: если один работник видит, что другой формально такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают.

Если работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться работать хорошо, чтобы повысить свой заработок. Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда.

Вообще, на оценку размера заработной платы влияют два условия:

1. 
   сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу,
   
2. 
   сравнение своих усилий и времени, затраченных на работу, и вознаграждения.
   

• 
  отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная, престижная работа);
  
• 
  отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;
  
• 
  удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т. д.);
  
• 
  отношение к компании (фирма, предприятие);
  
• 
  удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;
  
• 
  отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников).
  

Проверяются параметры:

1. 
   наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала,
   
2. 
   распределение областей ответственности за мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями,
   
3. 
   количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления мотивацией работников.
   

При отборе методов мотивационного аудита важно учитывать, что в его проведении может быть затронут как весь персонал компании, так и отдельные его категории.

Методами проведения могут быть:

• 
  Установочные, экспертные, структурированные интервью,
  

• 
  Анализ действующей документации,
  

В случае отсутствия нормативного документального обеспечения системы мотивации проводятся интервьюирование и анкетирование руководителей подразделений и ключевых специалистов, в ходе которых уточняется, каким образом на предприятии в целом и конкретно по подразделениям применяются различные методы мотивации сотрудников, а также используемые для этого методы.

• 
  Наблюдение за работой руководителей,
  
• 
  Анкетирование и тестирование персонала,
  

• 
  Формализованное описание процедур,
  

• 
  Статистические методы обработки.
  

Потребность в изменении носит принципиальный характер, если по результатам опроса и анкетирования большая часть персонала организации испытывает недовольство существующей системой мотивации, если используемые стимулы игнорируются работниками, их актуальные потребности не удовлетворяются и наблюдается существенная текучка кадров. В этом случае необходима разработка новой системы стимулирования.

Непринципиальные изменения заключаются в оптимизации отдельных аспектов системы мотивации, направленных на ее улучшение.

8.6.3 Применение результатов аудита

Результаты мотивационного аудита могут быть использованы в различных сферах управления персоналом:

1. 
   Для улучшения или разработки новой системы мотивации персонала.
   
   • 
     Адаптация действующей системы мотивации к изменениям, происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей организации,
     
   • 
     Дополнение эффективной системы стимулирования системой мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода к работникам,
     
   • 
     Разработка программ по обучению руководителей приемам стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления обратной связи и подкрепления результатов,
     
   • 
     Разработка новой системы мотивации персонала и программы ее внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки.
     
2. 
   для совершенствования отдельных областей политики управления персоналом:
   
   • 
     повышение эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд,
     
   • 
     прогнозирование трудового поведения сотрудников,
     
   • 
     принятие решения о выборе форм и методов обучения и повышения квалификации персонала,
     
   • 
     определение карьерной ориентации различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития,
     
   • 
     оптимизация взаимодействий внутри и между подразделениями.