Процесс планирования и развития карьеры

Кадровые службы западных фирм составляют обычно на 3-5 лет схему возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий (карьерограмма) и стимулируют планирование личной карьеры.

Рисунок 6.9- Процесс планирования и развития карьеры

Процесс формирования резерва и работа с ним включает определение его численности, должностной структуры, изучение, оценку (экспертный лист), отбор кандидатов, составление и утверждение списка, организацию повышения квалификации. (см. рисунок 6.10)

На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата; второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников.

Рисунок 6.10 - Схема организации работы с резервом

В качестве дополнительных условий часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и т.п.). Если должность включена в систему матричного управления, могут предусматриваться требования к опыту работы во временных проектных группах. Иногда бывает необходима предпринимательская или антрепренерская практика. Кроме того, в резерв не направляются лица со слабым здоровьем.

Поиск кандидатов в резерв осуществляется на основе требований должности с использованием различных методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров.

Рисунок 6.11- Методы подбора кандидатов в резерв

В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности. Затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника — сначала анкетные, затем остальные.

Подбор начинается с собеседования, которое выявляет стремление работать в данной должности, умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию, причем работник должен быть осведомлен обо всех требованиях, которые к нему будут предъявлены. На практике придерживаются принципа отбора в состав резерва максимального числа способных людей, «открытости его списка», исключения всяческих привилегий и протекций.

Применение принципа перспективности в подходе к комплектованию резерва означает установление возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.

Возраст кандидатов в резерв зависит от уровня должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 40 и женщины до 35 лет. В США для руководителей среднего звена он равен 25—30 годам, а максимум 35 лет.

Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять на конкурсной основе.

В резерве выделяют две группы.

Рисунок 6.12– Организация работы с кадровым резервом

В то же время необходимо иметь общий, «безадресный» резерв на длительный срок.

Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников с лидерским потенциалом она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности.

На каждого кандидата в резерв составляется индивидуальный план продвижения и стимулирования труда, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию соответствующей должности. Разделы плана работы с резервом включают теоретическую подготовку, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировку, формирование навыков общения.

Смена видов деятельности во время пребывания в резерве дает возможность изучения способностей кандидата к различным видам труда. Подготовка кандидатов на замещение конкретных должностей осуществляется адресно с учетом их особенностей. Кроме того, здесь должен быть обеспечен элемент состязательности, но кто именно из состава резерва будет назначен, хранится в тайне до последнего момента.

Целесообразно использовать различные формы подготовки резерва.

• 
  индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя,
  
• 
  стажировка в должности,
  
• 
  краткосрочные семинары,
  
• 
  школы и курсы молодых специалистов,
  
• 
  обучение в специальных центрах
  
• 
  школы руководителей,
  
• 
  кружки для руководителей,
  
• 
  тематические курсы,
  
• 
  самостоятельное обучение,
  
• 
  участие в совещаниях, симпозиумах.
  

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. Вспомогательными орудиями отбора являются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования.

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами:

1. В низшем звене управления и в штабных подразделениях — молодыми специалистами.

2. Во всех звеньях — руководителями и специалистами из своей и других организаций.

3. В управленческой элите — путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.

Если фирма не может набрать команду руководителей из своих сотрудников, это признак ее слабости.

6.7.6 Показатели эффективности работы с кадровым резервом

Для оценки эффективности работы с кадровым резервом используют следующие показатели:

• 
  процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);
  
• 
  процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);
  
• 
  процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;
  
• 
  процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;
  
• 
  доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию производства).
  
• 
  количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами.