Лекция Функциональный и процессный подход к управлению организацией
жүктеу/скачать 2,75 Mb.
|
лекционный комплекс Управление бизнес проццесами .
- Бұл бет үшін навигация:
- Лекция 13. Анализ бизнес-процессов
| Специфичность (конкретность). Показатели должны быть четкими, точными, конкретными.
Измеримость. Показатели должны быть измеримыми в определенных единицах измерения. Достижимость. Необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что показатели достижимы с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает организация/подразделение. Релевантность. Показатели должны быть реалистичными и уместными в данной ситуации, должны вписываться в нее и не нарушать баланс с другими показателями. Временные характеристики. Срок или точный период выполнения (достижения) - одна из главных составляющих показателя. Это может быть как фиксированная дата, так и определенный период. Пример «Показатели процесса обучения» представлен в таблице 8 .
Таблица 8. Показатели процесса обучения В качестве метода управления, позволяющего организации реализовать свою стратегию может быть использован один из наиболее популярных в последнее время системных методов – Система сбалансированных показателей (ССП, BSC –Balanced ScoreCard). Стратегия – это план или модель долговременного развития организации. Стратегическая цель – это главная цель, достижение которой наиболее важно для выживания организации, для ее успеха. Сбалансированная система показателей (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации. ССП дает возможность одновременно: связать стратегические цели с операционными действиями, позволяющими реализовать стратегию, своевременно реагировать на несоответствующие изменения в БП посредством показателей, измеряющих результаты, и показателей, отображающих усилия (процессы) по достижению этих результатов, учесть наряду с финансовыми нефинансовые показатели. ССП была предложена проф. Harvard Business School Робертом Капланом и президентом компании BSC Дэвидом Нортоном в 1992 г. в статье «Сбалансированная система показателей, определяющая эффективность работы организации». Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании по Каплану и Нортону рассматривается обычно в рамках четырех перспектив Финансы. Каких финансовых целей мы должны достигнуть? Клиенты. Каких целей в отношении клиентов мы должны достигнуть, чтобы выполнить поставленные финансовые цели? Внутренние БП. Как мы должны реорганизовать БП, чтобы достичь поставленных вышестоящих целей? Инфраструктура/Сотрудники. Что мы должны сделать с инфраструктурой и сотрудниками, чтобы достичь поставленных процессных целей. Причинно-следственная связь при этом реализуется снизу вверх: достижение целей каждой нижележащей перспективы обеспечивает достижение целей вышележащей перспективы. Существуют и другие наборы перспектив, отражающие специфику деятельности организации. Отметим, что для государственных и некоммерческих организаций рекомендуется перспективу «Клиенты» перемещать вверх по иерархии. При постановки ССП, например, во ВГУЭС было добавлено к четырем классическим перспективам Каплана и Нортона пятой перспективы «Общество», цели в которой являются проекцией миссии ВГУЭС на ценность, которую составляет университет для широкой общественности [16]. Карта целей ВГУЭС представлена на рис. 13. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа: подготовка к разработке ССП; разработка ССП; каскадирование ССП; контроль выполнения стратегии. На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП. Разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов: конкретизация стратегических целей; связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками – построение стратегической карты; выбор показателей и определение их целевых значений; определение связи показателей с бизнес-процессами; разработка стратегических мероприятий. При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. Т.е. корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. Пример стратегической карты ООО «ИнТехПроект», построенной в BusinessStudio [23], на которой указаны цели и показатели по перспективам, приведен на рис.14. Рисунок 13 Карта целей ВГУЭС Лекция 13. Анализ бизнес-процессовАнализ бизнес-процессов позволяет с помощью графических схем и всей доступной информации о процессах изучить деятельность организации, определить слабые места, найти пути совершенствования бизнес-процессов и деятельности организации в целом. Одна из классификаций видов методик анализа БП [4] приведена на рис. 15 Методики анализа БП делятся на два вида: качественный и количественный. Методики качественного анализа в свою очередь состоят из анализа субъективных оценок БП сотрудниками организации и внешними специалистами, визуального анализа графических схем БП и сравнения БП с установленными требованиями. Существует несколько методик субъективной оценки БП. Остановимся на некоторых из них. Рисунок 15 Виды методик анализа БП жүктеу/скачать 2,75 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|