Майкл Делл От dell без посредников

Неторопливое подключение

Планирование без воплощения – ничто. И даже этот урок нам предстояло изучить дедовским способом – на собственных ошибках. Если бы вы в начале 1990-х задали руководителям различных направлений Dell вопрос о том, каким образом они выводят свою продукцию на рынок, то получили бы десяток различных ответов. Пока мы были небольшой компанией, координировать все своеобразные процессы разработки товаров, обеспечивая их быстрое появление на рынке, удавалось относительно легко. Но, по мере того, как количество и разнообразие выпускаемой нами продукции увеличивались, стало понятно, что этот процесс нуждается в стандартизации.

Поэтому мы наняли фирму, специализирующуюся на помощи высокотехнологическим компаниям в организации разработки новых товаров, и совместно с ее сотрудниками создали уникальный поэтапный процесс, наиболее соответствующий нуждам нашего бизнеса. Это не было скоропалительным решением, на самом деле потребовалось несколько лет, чтобы новая система прочно укоренилась, потому что мы не могли нарушить течение уже запущенных проектов. Система подразумевала четкое планирование, необходимое нам теперь, когда количество разрабатываемых товаров увеличилось с десятка до сотен, а число занятых в этих проектах людей – с тысяч до десятков тысяч человек. Этот процесс помог всем отделам нашей компании найти общий язык и достичь согласия в том, как именно должны были разрабатываться и выпускаться на рынок новые товары. И, поскольку он сыграл значительную роль в достижении успеха, процесс поэтапного учета стоит того, чтобы дать его детальное описание.

Мы начинаем с делового предложения, которое являет собой соглашение между всеми отделениями компании относительно нового товара: что он собой представляет, какую нишу должен занять на рынке. Успех каждого этапа проекта оценивается по собственным критериям. С самого начала к участию привлекаются все: от проектировщиков и производителей до бухгалтерии, отдела продаж и службы технической поддержки. Процесс поэтапного учета создает прочную основу для разработки любого товара, побуждая каждый отдел нести ответственность за свою работу и быть готовым отчитаться за ее результаты.

Он также служит основой для финансового планирования, занимающего центральное место в разработке бюджетов компании, показателей ее успешной работы. Этот процесс включает рассмотрение возможных пустых ниш на рынке, оценку собственных возможностей, в том числе производственных, и необходимых вложений. Поскольку мы получаем данные по всем товарам в мире, мы точно знаем, чего должны достичь для проникновения на рынок. Мы должны также продумать работу торговых агентов и других сотрудников предприятия. Процесс планирования происходит как снизу вверх (то есть каждое отдельное предприятие высказывает свое мнение о том, чего оно может достичь), так и сверху вниз (руководство компании определяет цели, которых может и должно достичь каждое предприятие). И то, и другое играет важную роль.

Мы обнаружили, что общий язык и эффективное сотрудничество на пути к совместным целям реально способствуют улучшению организационной структуры компании, а это, в свою очередь, является залогом более успешной работы. В такой большой и быстрорастущей компании, как наша, нельзя использовать ни традиционный принцип деления, ни полностью децентрализованную модель. В первом случае компания превращается в набор утративших между собой связь групп с неясной подчиненностью, во втором – это вообще не единая компания, а нечто вроде взаимного фонда. Необходимо поддерживать высокий уровень функциональности и в то же время настаивать на полной подотчетности каждого отдельного участка.

Чтобы достичь этой цели, мы ввели у себя систему двойной отчетности. Большинство главных управляющих отдельными подразделениями, такими как кадровый или юридический отделы, делят свои обязанности с руководителями конкретных предприятий, например директорами региональных филиалов или ответственными за выпуск тех или иных товаров. К примеру, наши юристы, работающие в Европе, отчитываются как перед руководителем европейских филиалов, так и перед генеральным советником в штаб-квартире компании в Раунд Рок.

Нередко говорят, что должно соблюдаться единоначалие и что матричная система управления не действует. Могу заверить, что в Dell принцип двойной отчетности практикуется весьма успешно.

Главное, чтобы в компании существовала взаимно дублирующаяся, но полная отчетность. Предоставляя отчет о результатах деятельности, руководители разделяют ответственность за успешную работу своих подчиненных и ее конечный экономический результат, в том числе и за тот, что формально относится к области другого руководителя.

На самом деле эта система способствует поддержанию равновесия. Совместная ответственность в итоге ведет к совместной отчетности и побуждает руководителей к сотрудничеству, а также приводит к обмену мнениями и идеями среди разных подразделений компании.

Двойная отчетность стимулирует сотрудников работать с огромной отдачей и энтузиазмом. А мы направляем эту энергию в конкретное русло, обеспечивая рост компании благодаря фрагментированной структуре.

Разделяй и властвуй

Когда перед вами открываются гигантские рыночные возможности, единственный способ использовать их – это разделять и осваивать их по частям. Именно этот принцип лежит в основе нашей концепции сегментации рынка. Такой способ гарантирует, что, продолжая расти, мы сможем все более эффективно обслуживать каждого из наших покупателей, что является организующей идеей компании.

Большинство предприятий делят свою работу по отдельным товарным цепочкам. Мы решили поделить ее также и по типам клиентов, так как считаем, что именно уникальные потребности и характерные особенности каждого покупателя наиболее точно определяют, какие товары и услуги мы должны для них разработать. А поскольку Dell продает свою продукцию напрямую конечному потребителю, понимание уникальных потребностей каждого из покупателей позволяет нам наилучшим образом удовлетворить их нужды.

Посмотрите на это с такой точки зрения: если вы организуете работу компании, подобной нашей, только по ассортименту товаров, вам придется допустить, что люди, руководящие каждой из линий, знают все о клиентах, которые покупают их товары, – причем не только в одной местности, но и во всем мире. Довольно большое допущение, не правда ли? Гораздо проще поверить в то, что организация знает все о своих покупателях в отдельном регионе.

Еще на раннем этапе существования Dell Computer Corporation мы поняли, что наши покупатели относятся к разным типам. Например, есть крупные корпоративные клиенты, а есть индивидуальные покупатели. Каждая группа покупает свои товары, требует различной структуры расходов на обслуживание этих товаров и даже различных моделей продаж. Модель, ориентированная на крупного потребителя, использует личные контакты, телефонные переговоры и Интернет. Частные покупатели и предприятия малого бизнеса обслуживаются, в первую очередь, по телефону и через Интернет. Идея сегментации первоначально возникла из концепции, направленной на наибольшее удовлетворение потребностей различных групп покупателей. Мы создали отдельные торгующие организации, специализирующиеся на нуждах определенных групп клиентов, и по мере роста компании разделили их на следующие сегменты: крупные и средние компании, образовательные учреждения и государственные структуры, малый бизнес и частные потребители.

Эта идея выходит за рамки социального деления по возрастным группам или размерам предприятия. Мы проводим сегментацию в зависимости от потребностей и характерных особенностей клиента: то, как он будет использовать нашу продукцию, не менее важно для определения ее конфигурации, чем то, для чего она будет использоваться.

Мы узнали, насколько действительно большим потенциалом обладает эта концепция, экспериментальным путем, когда в начале 1990-х годов спроектировали целую серию товаров под общим названием «ПК для пользователей». Каждый из пяти входящих в эту серию товаров был спроектирован в расчете на определенный тип пользователя: от «технарей», пользующихся локальной сетью для профессиональной деятельности и работы в команде, до индивидуальных предпринимателей, зависящих от компьютера при выполнении более сложных задач, таких как компьютерный дизайн.

Еще одна причина сегментации по типу клиента заключается в том, что большинство расходов компании уходит именно на обслуживание потребителей. Сегментация по такому принципу означает, что, в сущности, вся компания несет ответственность за удовлетворение потребностей клиента. Вы можете отвечать за продажу компьютерных систем банкам и крупным компаниям в Великобритании, но в вашей команде непременно должен быть кто-то, кто знает все о серверах и накопителях и сможет оценить технические требования к этим товарам для конкретной группы покупателей.

Но, хотя мы и организовали свою компанию вокруг отдельных потребительских групп, мы подсчитываем показатели прибыли и убытков, не только ориентируясь на клиентов. Мы изучаем показатели в зависимости от типа товара. Нам хочется понять не только то, как идут дела с крупными клиентами и частными потребителями в Германии, но и то, как обстоит ситуация с конкретным товаром в каждой из стран. Другими словами, мы пытаемся «идти и одновременно жевать жвачку».

Идея сегментации не нова. Однако, как и многое другое в Dell, она успешно работает, потому что мы подошли к ней по-своему.

Сегментация не только в торговле

То, что начиналось как торговая концепция, направленная на увеличение охвата рынка, быстро превратилось в ряд практически отдельных предприятий со своими отделами продаж, обслуживания, информационных технологий и технической поддержки, со своей бухгалтерией и производственными средствами. Для нашей компании такое построение имеет большое значение. Прямой контакт с клиентами позволяет нам понимать специфику требований различных покупателей. Сегментация укорачивает обратную связь и делает эти взаимоотношения еще более личными.

По мере того, как углублялось наше понимание каждого клиент-ориентированного сегмента бизнеса, мы лучше разбирались и в том, как оценить его финансовые возможности. Одно из достоинств сегментации – то, что она позволяет увидеть темпы роста, прибыль, показатели уровня обслуживания и охват рынка каждого отдельного сегмента и соответственно координировать свои действия. Мы обнаружили, что в нашем составе есть предприятия, которые приносят очень большую прибыль, но имеют низкие темпы роста. А предприятия, которые очень быстро росли, не давали большой прибыли. И то, и другое нас не устраивало. Нам нужны были предприятия, которые показывали бы хорошие темпы роста и приносили достойную прибыль.

Сегментация позволила нам также выяснить эффективность работы предприятий с точки зрения использования активов. Иными словами, по каждому из сегментов мы смогли оценить прибыль на инвестированный капитал, сравнить ее с другими результатами и определить, какова должна быть производительность каждого. Это стало прекрасным способом выяснить, что необходимо сделать, чтобы каждое предприятие полностью реализовало свой потенциал.

Мы усовершенствовали концепции, исследование которых началось с проекта «ПК для пользователей», распределив свои товары в соответствии с различными типами покупателей. Начали с основной торговой цепочки, занимающейся производством десктопов. В 1994 году мы организовали линию OptiPlex для корпоративных клиентов, которые придавали большое значение работе во внутренней сети и совместимости платформ, и создали линию Dimension для продвинутых индивидуальных пользователей и малого бизнеса. В феврале 1994 года мы заново вышли на рынок портативных компьютеров, представив семейство ноутбуков Latitude на базе 486 процессора, а позднее разделили его на линии Latitude (для корпоративных клиентов) и Inspiration (для домашнего пользования и малого бизнеса).

По мере роста компании мы постоянно рассматриваем возможности рынка и продолжаем сегментацию, чтобы еще лучше разбираться в потребностях каждой покупательской группы. Например, нам никогда не удалось бы завоевать среднего покупателя, если бы мы остановились на первоначальной «конфигурации» с ее делением на две группы: крупных и мелких клиентов. Однако мы поняли, что где-то посередине, между ними, есть отдельный рынок со своими специфическими потребностями. Совсем недавно мы разделили сегмент, работающий с образовательной системой, на рынки средних и высших учебных заведений, поскольку каждый из них заказывает свои товары и предъявляет к ним определенные технические требования.

Покупатели не могли не заметить разницы между тем, что могут им предложить другие компании, и тем, что предлагаем мы. Главное – это сервис. Предвосхищаем ли мы их технические потребности или обеспечиваем быструю надежную доставку и обслуживание «на местах», мы создаем у них ощущение личной заинтересованности, особых отношений, возникающих с приобретением продукции Dell. И хотя некоторые волновались, что по мере роста компании наш контакт с ними может ослабеть, в реальности все произошло совсем иначе. Каждый раз, когда мы выделяем очередной сегмент, мы узнаем немного больше о специфических потребностях определенной группы покупателей. Наша цель – предугадать их желания, может быть, раньше, чем они сами о них догадаются.
Сегментация является важным элементом виртуальной интеграции с клиентом. Чем мельче сегментация, тем лучше Dell может предсказать, что и когда может понадобиться ее покупателям. Тогда мы координируем передачу стратегически важной информации вплоть до наших поставщиков, при этом информация служит эффективной заменой запасов комплектующих.
Сегментация предлагает решение фундаментальной проблемы, стоящей перед Dell фактически с момента ее создания: как сохранить высокие темпы роста, когда компания достигнет больших размеров. Маленькие компании могут расти очень быстро, но поддерживать высокие темпы в большой корпорации становится все труднее. Сегментация позволяет нам сохранять пропорции, потому что каждый раз, когда мы обнаруживаем достаточный потенциал для выделения конкретной группы потребителей, мы фиксируем ее, формируем для нее свою производственную команду и позволяем ей действовать как самостоятельному малому предприятию.

Собранные воедино сегменты позволяют нашей уже действительно крупной корпорации регистрировать темпы роста, сопоставимые с маленькими компаниями.

Розничная торговля: как вошли, так и вышли

Сегментация заставила нас с новой силой осознать выгодность вложения ресурсов в те области, где от них будет максимальная отдача. Период чрезмерного роста научил нас важности правильного вложения средств. Но после завершения сегментации нашей организации мы с Мортом поняли, что есть одна довольно большая область, до которой мы еще не добрались.

Хотя мы изо всех сил сфокусировались на прямой модели, мы по-прежнему продавали компьютеры через розничную сеть. А уж эта сфера деятельности точно нуждалась в анализе с точки зрения прибылей и убытков.

Важно заметить, что в 1994 году розничная торговля показывала 20-процентные темпы роста и была на подъеме. Но, пока наши конкуренты все глубже внедрялись в розничную сеть, я задумался: а не стоит ли нам отказаться от нее? Мы пользовались ее услугами в течение четырех лет и продавали свою продукцию через пять больших торговых сетей, включая электронные супермаркеты, такие как CompUSA и Circuit City.

Мы с Мортом пристально изучили доступные нам сведения и поняли одну вещь. Несмотря на то, что реализация компьютеров через розничную сеть осуществлялась успешно, мы не получали от этого никакой прибыли, причем были уверены, что то же самое происходит и с нашими конкурентами! Мы рассмотрели варианты увеличения прибыли за счет изменения ассортимента или снижения себестоимости товаров и все же, как ни старались, не увидели выгоды, поэтому решили применить жесткую тактику. Мы уведомили группу, занимающуюся розничной торговлей, о ее возможном закрытии, если только они не найдут способа доказать необходимость своей деятельности. Одним из предпринятых ими в последней надежде усилий было расширение торговли за пределами крупных супермаркетов и клубов вплоть до продажи компьютеров через универмаги Wal-Mart и Best Buy. Но и это не помогло.

В том же году мы решили покончить с розничной продажей спустя всего несколько месяцев после того, как с помпой объявили, что намереваемся торговать через Wal-Mart. К счастью, розничная торговля составляла лишь небольшую часть от общего объема наших продаж. Я чувствовал, что мы поступаем правильно, и более того – располагал данными, подтверждающими мое решение. Однако в глазах других я не находил одобрения. Практически все публикации на эту тему говорили, что, покинув розничную торговлю, Dell серьезно ограничит темпы своего роста. Компьютерные обозреватели утверждали, что я совершаю ошибку, и в один голос предсказывали замедление темпов роста компании. Несмотря на производимые нами организационно-структурные преобразования, даже некоторые из сотрудников в самой компании сомневались в успехе, полагая, что на потребительском рынке розничная торговля обладает неоспоримыми преимуществами перед прямыми продажами.

Главным выигрышем Dell от прекращения розничной торговли стало не улучшение финансового положения – оно было незначительным. Истинная выгода заключалась в том, что оно заставило всех наших сотрудников целиком сосредоточиться на прямой модели, и это стало мощной объединяющей силой. Прежде наши разработчики старались обеспечить и прямой, и непрямой каналы, уделяя им внимание поровну. Производственный отдел гадал: стоит ли строить фабрику для обеспечения товарами розничной сети или для прямых продаж, что подразумевало разные спецификации. Торговые агенты разбирались с претензиями, возникающими у клиентов из-за обслуживания и технической поддержки, а виноваты были мы сами, потому что пытались идти как прямыми, так и непрямыми путями одновременно.

Опыт розничной торговли, очевидно, выбил из колеи и некоторых наших сотрудников. Если раньше мы всегда поддерживали прямой контакт со всеми своими клиентами, то сейчас из-за нашей вылазки в розничную торговлю некоторые сотрудники чувствовали дистанцию и страдали без энергетической подпитки, которую давало им прямое общение с покупателями.

Вскоре после отказа от розничной торговли мы стали говорить о прямой модели в ее чистом виде, и наши сотрудники сплотились вокруг возрожденной идеи. Они были благодарны за то, что появилась ясность после выхода из розничной торговли. Мы заново осознали, что прямая модель – наша главная отличительная черта, позволяющая поставлять высококачественные системы быстро, эффективно и с высоким уровнем послепродажного обслуживания. И мы поняли, что именно она является ключом к нашему будущему как лидера компьютерной индустрии.

Мы обнаружили истину, и ее имя по-прежнему было – прямая модель.

Прямая модель, версия 1.1

Традиционно в процессе поставки товара покупателю участвовала длинная цепочка партнеров. Допустим, у вас есть предприятие, выпускающее компьютеры, которые мы обозначим как модель #4000. Дальше система такова: их отправляют дистрибьютору, который хранит их на складе и, в свою очередь, переправляет дилеру, а дилер постепенно сбывает их покупателю, используя рекламу: «Продается модель #4000. Приходите и покупайте». А если покупатель скажет: «Но я хочу модель #8000», дилер вынужден ответить: «Извините, но у меня только #4000». А тем временем предприятие продолжает выпускать эту модель и в больших количествах отправлять по тому же маршруту.

В результате получается избыток модели #4000, которая уже никому не нужна. На каком-то этапе неизбежно скапливаются такие запасы, что возникает необходимость в большом снижении цен. Розничный торговец не в состоянии продать ее по рекомендованной цене, и производитель теряет деньги на компенсации цены (общепринятая в отрасли практика компенсации дилерам за снижение цены относительно рекомендуемой).

Компании с длинными многоступенчатыми системами сбыта часто переполняют эти каналы товарами в попытке расчистить свои товарные запасы, сделанные по старым технологиям, или выйти на определенный финансовый результат. Эта опасная и неэффективная практика носит название «засорение канала». Самое ужасное, что в итоге платит за это потребитель, вынужденный покупать давно устаревшие системы.

Поскольку мы создавали компьютеры напрямую, выполняя конкретные заказы покупателей, у нас не было запасов готовой продукции, обесценивающейся с каждым днем. Поскольку мы настроили своих поставщиков на то, чтобы они поставляли нам комплектующие по мере их использования, мы смогли минимизировать и запасы исходных материалов. Снижение цен на поставляемые комплектующие сразу же сказывалось на цене конечного товара, а это радовало клиентов и давало нам дополнительное конкурентное преимущество. Кроме того, это позволяло нам быстрее, чем конкурентам, внедрять новейшие технологии.

Прямая модель полностью перевернула традиционное представление о производстве, которое требует, чтобы в наличии постоянно были запасы исходных материалов, потому что, если они закончатся, ваше предприятие просто остановится. Но, если вы не знаете, какой товар нужно будет производить в результате непредсказуемых колебаний спроса, вы рискуете оказаться обладателем огромного количества ненужных деталей. Это не та цель, к которой стоит стремиться.

Концепция, лежащая в основе прямой модели, не имеет ничего общего с накоплением запасов, она связана с наличием информации.

Качество имеющейся у вас информации обратно пропорционально количеству требуемых резервов, в данном случае – избытку товара на складе. Чем меньше у вас информации о потребностях ваших покупателей, тем большие запасы товаров вам необходимы. А если информации достаточно, то вы точно знаете, что и в каких количествах требуется вашим покупателям, и размеры запасов оказываются намного меньше.

Необходимые запасы приводят к меньшим потерям за счет снижения их стоимости. В компьютерной индустрии цены на комплектующие падают по мере того, как поставщики предлагают чипы большего быстродействия, дисководы большего объема и более скоростные модемы. Допустим, что запасы комплектующих у Dell рассчитаны на шесть дней работы. А теперь сравним это с нашим «непрямым» конкурентом, чьи запасы рассчитаны на 25 дней, и еще 30-дневные запасы уже отправились по каналу распространения. Общая разница составляет 49 дней, а за это время стоимость комплектующих упадет приблизительно на 6 %.

Помимо того, всегда существует опасность остаться с запасом ненужных деталей, если вы попадете на пик смены поколений, как случилось у нас в 1989 году с чипами памяти. Когда товар морально изжил себя, производитель вынужден волноваться о его продвижении по каналам сбыта, а также о том, не решится ли кто-то из конкурентов резко снизить цены, лишив всех прибыли. В компьютерной индустрии эти проблемы возникают постоянно, но, используя прямую модель, мы сумели практически свести риск на нет. Мы знаем, когда наши клиенты готовы к технологическим инновациям, и можем покинуть рынок до наступления этого опасного периода. Нам не требуется компенсировать свои убытки, повышая цены на другие товары.

В конечном итоге выигрывает от этого наш покупатель.

Оптимальное управление запасами начинается еще на этапе проектирования, чтобы вся цепочка поставок и сам производственный процесс были ориентированы даже не на скорость, а на то, что мы именуем темпом. Темп – это максимальное сокращение времени каждого этапа.

Темпы поставок превратились для нас в настоящую страсть. Чтобы достичь максимального темпа, необходимо проектировать товары таким образом, чтобы как можно большая часть рынка перекрывалась как можно меньшим разнообразием исходных материалов. Например, вам нет необходимости иметь девять разных дисководов, если для удовлетворения потребностей 98 % рынка достаточно всего четырех. Кроме того, мы научились принимать в расчет существующее разнообразие дешевых и дорогих комплектующих и изменили конфигурацию систем, включив в них большее разнообразие дешевых чипов и ограниченный диапазон дорогих. Стремясь к снижению числа наименований поставляемых комплектующих, мы достигли увеличения темпа, а высокий темп поставок уменьшал опасность обесценивания комплектующих и способствовал, в конечном итоге, общему росту компании.

Нам также удалось за счет неуклонного стремления к этой цели достичь поразительных результатов и уменьшить объемы запасов намного больше, чем считалось допустимым. Когда мы только начали движение за сокращение запасов, в компании обнаружились люди, скептически относившиеся к этой затее. Я помню, как руководитель отдела поставок сказал мне: «Это напоминает бреющий полет со скоростью 800 узлов». Он боялся, что мы не заметим, как срежем верхушки деревьев.

В 1993 году объем наших продаж составлял 2,9 млрд. долл., а запасов мы имели на 220 млн. Четыре года спустя мы достигли объема в 12,3 млрд., в то время как запасы составили сумму всего в 233 млн. долл. Сейчас наши резервы рассчитаны на шесть дней, и мы начинаем считать их уже не на дни, а на часы.

Когда вы уменьшаете запасы комплектующих, сохраняя при этом прежние темпы роста, основной риск ожидает вас во время перехода от одного поколения товара к другому. Не имея традиционного резерва комплектующих, особенно важно точно соразмерить время закрытия старых товарных линий при повороте покупательского интереса к более свежим разработкам. Поскольку мы всегда представляли на рынке новые товары, нам было жизненно важно избежать в переходный момент ошибок, чреватых неприятными последствиями. Е&О (то есть excess and obsolete – «лишнее и устаревшее») стало в Dell настоящим табу. Мы порой спорим, равняется ли наше Е&О 30 или 50 центам на компьютер. Но поскольку все, что меньше 20 долл. на ПК, уже неплохо, то, если вам удалось снизить его до десятков центов, вы уже демонстрируете великолепные показатели.

В результате мы становились сильнее с каждой сменой поколений товара и конкурентоспособнее с каждым новым рыночным циклом. Мы совершенствовали свою производительность и повышали приток денежных средств, охватывая все больше рынков. После 1993 года, когда с каждым днем все становилось только хуже, теперь каждый день приносил приятные новости.

Наконец мы встали на правильный путь и намеревались поднять свою компанию на качественно новый уровень.

В масштабе сервера

К середине 1990-х все складывалось весьма удачно. Благодаря сегментации наша производительность в филиалах по всему миру постоянно росла. В 1995 году объем продаж в Соединенных Штатах, Канаде и Латинской Америке увеличивался в три раза быстрее средних темпов роста для нашей отрасли. Наши филиалы работали в 14 странах Европы, мы упрочили свое положение второй по величине компьютерной компании в Великобритании и продолжали развивать прямую модель во Франции и Германии, демонстрируя темпы роста намного выше среднего. Мы расширили свою базу в Азиатско-Тихоокеанском регионе (включая Японию), в 11 странах открылись предприятия, работающие по прямой модели, а еще в 37 нами были заключены соглашения на реализацию. Мы создавали системы, выстраивали инфраструктуру и готовили сотрудников мирового уровня.

Но, каким бы невероятным это ни могло показаться, мы опять столкнулись с выбором: расти или погибнуть. Консолидация отрасли продолжалась, и нам необходимо было решить проблему расширения Dell за пределы ее прочного положения на рынках десктопов и ноутбуков.

Было логично сделать следующий шаг – к производству серверов.

Проникновение на рынок серверов не только открывало большие перспективы, но и являлось насущной необходимостью. Настоящий бум разворачивания локальных и глобальных сетей охватил буквально все корпорации, а значит наши клиенты, следящие за техническими новинками и уже не в первый раз приобретающие компьютеры, готовы были лезть в карманы за кошельками.

В то же время появление отраслевых стандартов программно-аппаратных средств (Windows NT) и мультипроцессорных серверов означало, что Dell может создавать модели на их базе и избежать огромных вложений в разработку новых технологий, которые в конечном итоге оказались бы дорогостоящими и не нужными нашим покупателям. Это означало также, что для того, чтобы выйти на рынок серверов, мы не нуждались в создании особой конкурентной модели.

Мы могли выиграть за счет более низких цен при прямой продаже товара. У нас была возможность избавиться от наценок, которые покупатели были вынуждены платить за патентованные технологии при производстве серверов.

Альтернативы не было. Серверы представляли собой серьезную силу, способную изменить существующую операционную среду. Если мы проигнорируем их, рынок будет консолидироваться вокруг трех производителей: Compaq, IBM и HP. Мы станем восприниматься как малозаметный участник и утратим свой авторитет. А в результате начнет снижаться наше оперативное преимущество.

Кроме того, наши крупные конкуренты использовали невероятно большие прибыли от продажи серверов для финансирования менее успешных направлений своего бизнеса, таких как десктопы и ноутбуки. Если мы не займем серьезную позицию на рынке серверов, мы проиграем и на рынках настольных и портативных компьютеров.

У нас был шанс сделать с серверами то же, что мы первоначально сделали с десктопами, а затем повторили с ноутбуками: быстро захватить определенную часть рынка, предложив лучшую производительность по более низкой цене. Одновременно мы могли вынудить своих конкурентов к снижению цен на серверы, уменьшив их прибыли настолько, чтобы они не могли за их счет финансировать другие товарные линии. Таким шансом нельзя было пренебречь.

Наша стратегия заключалась в том, чтобы самостоятельно разработать базовую и среднюю модели товара. Тем временем мы будем наращивать объем и развивать производственную базу, готовясь к выпуску более дорогостоящих моделей и их обслуживанию. Это означало, что необходимо создать спрос через работающих с клиентами сотрудников, системных инженеров, прямые продажи по телефону и соглашения с компаниями, специализирующимися на программном обеспечении и поддержке пользователей. Это означало необходимость удовлетворения спроса через нашу систему изготовления компьютеров на заказ, в том числе интеграцию системотехники и программного обеспечения в наше производство. Необходимо было завоевать лояльность клиентов посредством высококлассного обслуживания и технической поддержки.

Задача предстояла непростая. Чтобы занять на рынке четвертую позицию, нам нужно было захватить долю рынка, составляющую не менее 8 %. Для достижения этого нам предстояло меньше чем за два года поднять объемы поставок с нынешних 1200 компьютеров в месяц до 10 000. В течение последующих трех лет нам ежегодно требовалось вдвое увеличивать объем производства и убеждать клиентов, что прямая модель Dell может так же успешно функционировать на рынке серверов, как и на рынках десктопов и ноутбуков, в то время как общественное мнение было не в нашу пользу.

Мы разъяснили все это членам правления компании на собрании в марте 1996 года, и они признали, что инициатива производства серверов имеет колоссальное значение для будущего компании.

Теперь оставалось только успешно воплотить ее в жизнь.

Оправданный риск

Мы приложили все усилия, чтобы донести до всех, насколько важным для компании является производство серверов. Мы разослали во все отделы компании электронные сообщения с «Посланиями Майкла», повесили плакаты в наиболее посещаемых местах и постоянно говорили об этом на пикниках и корпоративных вечеринках. В одном из залов в центре Остина мы устроили для 7000 сотрудников грандиозное шоу «Великий факел Dell» только для того, чтобы они окончательно прониклись важностью момента. Человек, изображавший сервер, в плаще, трико и с большой буквой «S» на груди, побывал во всех зданиях корпорации, чтобы разжечь в сотрудниках желание приобщиться к этому событию. Я лично открывал представление, вбегая в зал с чем-то, напоминающим олимпийский факел.

Это все было очень забавно, и главное – действительно помогло. Согласно опросу, проведенному после шоу, 98 % присутствовавших поняли нашу стратегию в отношении серверов и свою роль в ее дальнейшей пропаганде.

Одновременно мы тщательно готовили и своих клиентов. Практически на каждой встрече, в которой я участвовал, и в каждой произносимой мной речи я сообщал клиентам, что наша компания решительно занимает рынок серверов. Я рекомендовал им советовать нашим конкурентам, у которых они сейчас приобретали серверы, продавать их по ценам, предложенным Dell. «Сделав это, – говорил я, – вы, по крайней мере, сэкономите деньги на своих покупках, даже если не будете обращаться к нам». Я также объяснял им, что, поступая таким образом, они лишат наших конкурентов возможности финансировать другие товары за счет расходов ничего не подозревающих покупателей.

Клиенты были не только благодарны за подсказку, но и рассказывали позднее, что смогли сэкономить значительные суммы в результате нашего выхода на рынок. Действительно, уже в первый год после появления наших серверов PowerEdge конкуренты были вынуждены понизить цены примерно на 17 %.

После 18-месячной подготовки и построения инфраструктуры, необходимой для расширенного производства, в 1996 году мы выпустили на рынок одно– и двухпроцессорные серверы PowerEdge по ценам, которые сделали сетевую технику доступной для многих компаний. Нашей целью было к концу 1998 года перевалить 10-процентный рубеж на рынке серверов Соединенных Штатов. Достигли мы этой цели уже к середине 1997, а к концу того же года поднялись с 10 на 4 место в мировом масштабе. Осенью 1998 года мы заняли второе место в Соединенных Штатах, обогнав IBM и Hewlett-Packard, захватив на рынке долю в 19 %. Но, возможно, еще большее значение имел тот факт, что Dell – единственный поставщик, который растет значительно быстрее остального рынка.

И снова мы доказали то, что все считали невозможным: серверы вполне успешно могут продаваться при помощи прямой модели компании Dell.

Оглядываясь назад, на все провалы и взлеты, предшествовавшие этому успеху, я ясно вижу, что достичь его было бы невозможно без серьезных изменений в способе сбора и обработки информации. Мы притормозили свой рост, чтобы уяснить, с какого момента стоит снова начать его форсировать. Мы изобрели более эффективный способ структуризации доходов и реорганизации компании. Мы оставили розничную торговлю, что позволило нам сосредоточиться на прямой модели, расширяя и усиливая заложенные в ней конкурентные преимущества. И мы открыли для себя новые возможности, связанные с прямым контактом с покупателями, от проектирования товара до управления резервами.

Только пристальное изучение экономической стороны бизнеса позволило увидеть все невероятные возможности, открывающиеся перед нами.

Однако наш главный шанс по-прежнему ожидал нас впереди.

7

жүктеу/скачать 492,83 Kb.

Достарыңызбен бөлісу: