Межорганизационная логистическая координация в сети распределения предприятий пищевой промышленности
планирование, прогнозирование и пополнение запасов с особым акцентом на промо
жүктеу/скачать 5,41 Mb. Pdf көрінісі
|
ПОСТЕРНАКОВА ДИС upd
| планирование, прогнозирование и пополнение запасов с особым акцентом на промо
продукции. Все это приведет к тому, что изменятся бизнес-процессы каждой компании особенно процесс планирования и выполнения заказов клиентов. Так, например, теперь не только представители отдела продаж поставщика и отдела закупок клиента будут согласовывать совокупный объем промо активностей, но и отделы логистики в обязательном порядке согласуют конкретные даты отгрузок данной категории продукции. Очевидно, что далеко не всегда в процедуру согласования на уровне межорганизационной логистической координации возможно непосредственное вовлечение отдела логистики, тогда данная информация будет доноситься до контрагента через классические каналы, такие как отдел закупок клиента и отдел продаж поставщика при непосредственной поддержке логистического направления бизнеса. В рамках отдела закупок клиента теперь нивелируется необходимость наличия сотрудника, передающего на ежедневной основе информацию о потребностях компании поставщику. Безусловно, необходим человек, который будет на ежедневной основе контролировать совместное планирование, прогнозировании и пополнение запасов при тщательном планировании и прогнозировании промо активностей.Однако это не будет требовать вовлечения дополнительных ресурсов со стороны клиента, поскольку в данном проекте должны принять участие сотрудники операционного, тактического и стратегического уровня, которые располагают глубоким пониманием текущих бизнес-процессов компании розничной сети и особенностей взаимоотношений с конкретным производителем. Поставщик в обязательном порядке, как это уже было отражено в теоретической части, а именно главе 2.4, создаст департамент по внедрению и поддержанию инициатив межорганизационной логистической координации. Это будет сделано с той целью, чтобы соответствующие сотрудники на основе информации о текущем состоянии запаса клиента, требуемых со стороны клиента минимальных и максимальных уровнях запасов каждой из ассортиментных позиций, желаемом качестве логистического сервиса принимали совместное с клиентом решение о размещении заказа. Как правило, внедрение подобных инициатив для поставщика будет означать дополнительное привлечение человеческих ресурсов, поскольку теперь его задачи выходят за рамки традиционного подхода к процессу планирования и выполнения заказов клиентов. Изменение бизнес-процессов в обязательном порядке влечет за собой изменение сбалансированной системы показателей и мотивации сотрудников. Поскольку при любых 142 инициативах по межорганизационной логистической координации больший акцент делается на производителях, то и в рамках данной работы фокус будет остановлен на нем. Изменение бизнес-процесса в обязательном порядке повлечен за собой изменение организационной структуры производственной компании. В заключительной третьей главе будет продемонстрировано, каким образом, внедрение выбранного способа межорганизационной логистической координации повлияет на эффективность бизнеса каждой из вовлеченных сторон. Итак, одного лишь выбора и принятия решения о переходе к той или иной альтернативе взаимоотношений с контрагентом недостаточно. Любой проект в обязательном порядке требует прохождения определенных этапов для своей реализации в бизнесе. Так и в рамках данного проекта по внедрению межорганизационной логистической инициативы по совместному планированию, прогнозированию и пополнению запасов с акцентом на промо активностях необходимо выполнить следующую последовательность действий: Оценить перспективность анализируемой инициативы для каждой из сторон, что в обязательном порядке предполагает: o Оценку перспектив внедрения данной инициативы межорганизационной логистической координации; o Оценку затрат на внедрение данной альтернативы; o Презентацию проекта высшему руководству и получение одобрения с его стороны; Планирование данной инициативы с четким распределением временных, финансовых и человеческих ресурсов: o Определение руководителя и всех участников проекта, поскольку совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов требует детального понимания операционной деятельности каждого из вовлеченных контрагентов, а именно логистической составляющей бизнес-процесса планирования и пополнения запасов, то ответственность за реализацию данного проекта со стороны каждого из звеньев сети распределения будет нести отдел логистики; o Четкое распределение ролей внутри проекта; o Распределение ресурсов на каждом из этапов: временных, финансовых и человеческих; Определение целевого ассортимента продукции для участия в данной инициативе: o Выбор конкретных продуктов (по критерию их оборачиваемости, сезонности, регулярности участия в промо проектах); 143 o Определение максимальных и минимальных пороговых значений для каждого продукта в выбранной ассортиментной матрицы; o Обновление мастер данных о логистических параметрах каждой номенклатурной позиции; Определение целей проекта, условий дополнительного соглашения к контракту: o Определение общих целей и требований для участников данной инициативы; o Достижение соглашения в вопросе ассортиментного перечня, участвующего в проекте, установление пороговых максимальных и минимальных уровней, правил совместного прогнозирования, планирования и пополнения запасов, а также требований к информационной поддержки данной инициативы (электронный документооборот и прочие облачные сервисы); o Подписание дополнительного соглашения к основному контракту, которое уточняет права и обязанности каждой из вовлеченных сторон. Согласование информационной поддержки инициативы по совместному планированию, прогнозированию и пополнению запасов с акцентом на промо активностях: o Реинижиниринг действующих бизнес-процессов в случае необходимости, изменение коммуникационных процессов в соответствии с ним. o Формализация нового бизнес-процесса, определение формата новых сообщений EDI и способов их передачи; o Изменение отдельных приложений учетной системы с тем, чтобы появилась возможность внедрения нового решения. Внедрение и реализация анализируемой инициативы: o Выбор наиболее подходящего партнера из всего набора контрагентов; o Обсуждение проекта с каждой из вовлеченных сторон; o Вовлечение ключевых пользователей, их обучение и начало проекта; o В случае успеха данной инициативы и положительной оценки ее экономической целесообразности необходимо вовлечение новых стратегических партнеров в аналогичную инициативу. Необходимо принимать во внимание, что любой подобный проект требует довольно много времени – он может занимать от 6 до 8 месяцев, причем его успех во многом определяется наличием экспертизы у участников проекта. Среди вовлеченных функциональных областях каждого из контрагентов, то ими являются: отдела маркетинга и продаж как поставщика, так и розничной сети, отдел информационных технологий каждого звена, а также отдел по обслуживанию клиентов поставщика. Отделы логистики каждой из вовлеченных сторон будут нести ответственность за реализацию данного проекта. 144 При распределении задач в рамках проекта по внедрению CPFR, необходимо отметить, что менеджер проекта в обязательном порядке должен располагать значимой экспертизой в области логистики, поскольку именно логистика играет роль координатора, который несет в себе добавленную ценность для конечного потребителя. В таблице 30 представлено распределение ролей участников проекта в инициативе межорганизационной логистической координации – совместному планированию, прогнозированию и пополнению запасов с акцентом на промо активностях, внедряемому между производственной компанией пищевой промышленности и розничной сетью. |