«менеджмент» ПӘні бойынша оқУ-Әдістемелік кешен

1.Ұйымдастыру функциясының мазмұны.

2.Менеджмент жүйесін ұйымдастыру нысандары.

3.Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы туралы түсінік.

4.Ұйымдастырушылық құрылымға қойылатын негізгі талаптар.
Ерте ме, кеш пе қандай болмасын ұйым басшысы ұйым құру проблемасымен кездеседі. Адамдар топтық әрекеттесудің артықшылықтарын түсінгеннен бері бұл мәселені шешуге әрдайым зейін аударып отырады. Басшылар ұйым құрылымын жобалау үшін белгілі бір теориялық негіздерге сүйенулері қажет.

Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл -процесс көмегімен жұмыстар мен өкілеттіктер ұғылымы жасалады. Бұл процесс кезінде түрлі құрылымдардың салыстырмалы артықшылықтарын бағалай отырып шешім қабылданады. Ол «бір ретті» немесе «бірте-бірте дамуы» мүмкін, онымен бір басшы немесе басшылар тобы шұғылдануы мүмкін.

Құрылым ұйым ішіндегі әр түрлі жұмыстар арасындағы біршама белгіленген арабайланыс қатарына жатады. Тұрақты арабайланыстар шешімдер қабылдау процесінің нәтижесі болып табылады, ал соңғысы мынаны түсіндіреді:

1. Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлінеді және оның әрқайсысын орындау үшін бөлім қызметкерлері маманданады.

2. Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып топты құруды рационалдау үшін топтастырады; бөлімдерге бөлудің мәні осында жатыр.

3. Бір бастық алдында есеп беретін топтың шамасы анықталуы тиіс, бұл жерде әңгіме бақылау мәселесі туралы туады.

4. Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары арасында үлестіріледі. Бұл жерде өкілеттіктерді табыстау туралы мәселе шешіледі.

Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі боп ұйым құрылымы табылады. Ұйымның тиімділігін қамтамасыз ету үшін жұмыстар дәл анықталып, бірыңғай бөлімдер және бақылаудың тағылған салалары мен орталықтанған өкілеттері анық болуы тиіс.

Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған автор — ол А.Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды, алайда басқа да көптеген принциптер қолдануға болатынын атап өткен.

Сонымен, ұйымдастыру басқару функциясы ретінде кәсіпорынның құрылымын құру процесі болып табылады, бұл құрылым адамдарға бірігіп тиімді қызмет етіп мақсатқа жетуді қамтамасыз етеді. Мұнда ұйымдастырудың екі аспектісін атап өту қажет. Бірінші және ең маңызды аспект — жоғары және төменгі деңгейлерді байланыстырып, тапсырмаларды үлестіріп және үйлестіруін қамтуға мүмкіндік туғызатын өкілеттіктер, өзара қатынасы. Екінші және ең белгілі аспект — ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу.

Өкілет туралы түсінік ұйымның басқару иерархиясында белгілі бір қызмет орынға тән заңды құқықтарды қолдану идеясымен тығыз байланысты. Өкілеттер дегеніміз ұйымның ресурстарын қолдануда және оның кейбір қызметкерлерін белгілі бір тапсырма орындауға бағыттауға берілген шектелген құқығы болыл табылады. Өкілет адамға емес, оның қызмет орнына беріледі. Адам жұмыс орнын ауыстырғанда ол бұрынғы қызмет орнына тән өкілеттіктерін жоғалтып жаңаларын қабылдайды. Алайда қызмет орында адам болмағанынша өкілетті табыстау мүмкін емес болғандықтан, әдетте өкілеттерді адамға байланысты айтады.

Өкілеттікті аудару процесінің екі концепциясы бар. Классикалық концепция бойынша өкілеттер ұйымның жоғары деңгейінен төменге беріледі. Екінші концепция бойынша, егер бағынышты адам өз жетекшісінен өкілетті қабылдамаса, онда өкілеттікті табыстау орын тепкен жоқ деп айтамыз.

Сонымен қатар, өкілеттік пен билік арасындағы айырмашылықты айқындау өте маңызды. Өкілет белгілі бір қызмет орындағы адам бір іске құқығы бар екенін анықтайды. Билік болса ол істі шын мәнісінде жасай алатынын анықтайды. Өмірде адам еш өкілетке ие болмай, үлкен билік иесі болуы мүмкін.

Табыстау (делегирование) дегеніміз — белгілі бір адамға тапсырма мен өкілеттер беріледі де, ол адам оны орындауға жауапты болады. Табыстау маңыздылығы ұйымның мақсатына жету үшін орындауға тиіс тапсырмаларды қызметкерлер арасында тарату құралы болуында жатыр. М.П. Фоллет бойынша басқару мәні «жұмысты басқаларға істетуде» жатыр. Демек, табыстау дегеніміз — адамды басқарушыға айналдыратын акт.

Жауапуершілік — берілген тапсырмаларды орындауға міндеттеме алу және олардың қанағаттандырарлықтай орындалуына жауап беру. Ескеретін жай, басқарушы белгілі бір тапсырманы орындауға міндетті болмаса да, ол жұмыстың қанағаттанарлық аяқталуына жауапты болады. Жауапкершілік басқа біреуге табысталынбайды. Басшыларға еңбек ақының жоғары төленуі оған жүктелген жауапкершілік көлемімен байланысты.

Басшы ұйымның мақсатына жету және даму үшін өкілеттерді автоматты түрде тарата алмайды. Ол үшін басқару құрылымы жайлы түсінік болуы керек.

Басқару құрылымы жайлы көпшілікке танылған анықтама жоқ. Құрылым категория ретінде процесс, құбылыс, жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді. Басқару саласында құрылым басқару субъектісінің ішкі құрылысын немесе басқарушы жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді.

Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау үшін еңбекті бөлу формасы. Демек ұйымның басқару құрылымы ең алдымен еңбек бөлінісі мен мамандануына негізделеді. Басқарушы еңбектің мамандалуы, бір жағынан функциялардың ұсақталуына әкеп соғады, басқару жұмысының біртектілігін жоғарылатып, белгілі-бір салада білімді тереңдету және еңбек біліктілігін жоғарылатуға негіз құрады. Ал мұның бәрі ең ақырында, ұйымда жеке функцияның тиімді орындалуын өсіреді. Екінші жағынан, басқару аппаратындағы мамандану олардың бөлімдері арасында байланыс санын көбейтеді, мұның салдарынан іс-әрекеттің жеке түрлерінің үйлесуі мен сабақтасуы қиындай түседі. Сонымен қатар, өкілеттер мен жауапкершіліктердің ұсақталуы ұйым басшысының жігерлігі бөлініп бәсеңдеуіне әкеліп соғуы ықтимал.

Сонымен, басқарушылық мүмкіндіктер, әсіресе жеке маманданған жұмыстарды үйлестіруде, ұйым ішінде шектеулі болады, ал бұл өз алдына ұйым көлемін шектейді. Бұл мәселені ұқсас жұмыстар мен оларды орындаушыларды бірге топтастыра отырып, яғни оларды нақтылы жекелендіріп шешуге болады.

Басқарудың әр төменгі сатысындағы ұйым мүшелері өзінен жоғары деңгейдегі басшыға тікелей бағынышты болады. Линиялық құрылымда әр қызметкер тек бір басшыға бағынып оның алдында есеп береді, демек жоғары жүйемен тек сол арқылы байланысты болады. Осылай басқару аппаратында бағыну және жауапкершілік иерархиясы пайда болады, бұл нағыз линиялық құрылым жағдайында ұйымдастыру қатынастарының бірде-бір және басым типі болып табылады.

Басқару жүйесінде осы құрылым түрі орын тепкенде дара басшылық принципі ең жоғары дәрежеде сақталынады, өйткені бір адам өз қолында ортақ мақсатты операциялардың жиынтығын басқаруды шоғырландырады; басқарушылық бірлігі де сақталады — орындалуға міндетті әмірлерді бағыныштылар тек бір бастықтан алады.

Басқарудың таза функционалды құрылымы әрбір функционалды басшы өз қызмет бабына байланысты мәселелері бойынша барлық басқарушылық құқықтарына ие болады. Бірақ бұл жерде басқару бірлігі принципі бұзылады, өйткені әр өндіріс звеносына әр түрлі басшылардан көптеген бұйрық түседі.

Басқару аппаратының функционалды мамандануы оның тиімділігін әжептәуір жоғарылатады. Басқарудың барлық функцияларын орындайтын универсалды басшылардың орнына өз саласында түсінігі бар, штаты бар және тапсырылған қызмет участогі үшін жауап беретін мамандар аппараты пайда болады.

Басқару бөлімшелерін құруда, жаңа қызмет орындарын енгізуімен және т.с.с. басқару құрылымын жетілдірудің ірі мәселелерін шешуде ресми ұйымдастырушылық факторлардың ролі әжептәуір өседі. Бұл жерде бөлімдер туралы ереже жиынтығында, функциялар және операцияларды орындау бойынша арнайы инструктивті материалдарда мақсаттарды, міндеттерді, жауапкершіліктер және құқықтарды анық тұжырымдау өте маңызды. Ірі ұйымдарда информацияны реттеуге ерекше мән беру қажет.

Үлкен ұйымдарда өкілеттіліктер мен жауапкершіліктерді жоғарғы басшылардан төменгі деңгейлерге беру басқару құрылымында жаңа деңгейлер құру арқылы жүргізіледі, өйткені басқарылу нормаларының шектілігімен байланысты.

Ұйымды басқару иерархиясындары орынды деңгейлер саны, әр басшыға бағынатын адамдар саны туралы шешім — басқару құрылымын қалыптастырудағы басты сұрақтардың бірі болып табылады. Басқарылу нормаларын талдаған кезде асығыс қорытындылар жасауға болмайды. Тиімді қызмет ететін ұйымдарда кейбір жоғарғы басшылардың бақылау сферасы теоретикалық есептелген оптимальды өлшеуден әжептәуір жоғары болған туралы мысалдар белгілі. Жоғарғы басшының қол тимеу себебін ол бағынышты бөлімшелер және адамдармен нақты басқару жұмысын шынында да жүргізе ме, әрқайсысына қанша уақыт бөледі, оған тапсырылған құрылымдардары коммуникация және информация жүйелері қаншалықты тиімді екенін талдау арқылы анықтауға болады. Көбісі жоғарғы басшы орынбасарларының іскерлік қасиетінен және өз бетінше шешім қабылдай алатындығына тәуелді болады. Кейбір жағдайларда кейбір бөлімшелерді жоғарғы басшыға тек олардың жалпы статусын жоғарылату үшін бағындырады, ал шынында олар дербес қызмет етіп мұндай бастықтың алдына өз мәселелерін коймайды.

Басқарудың аралас құрылымдарындағы функционалды басқару және штабтық қызмет. Басшының барлық қызмет көлемі үшін жауап беретін линиялық жүйеге қарағанда, функционалды басқару жалпы емес, ұйымдары белгіленген функция үшін мамандандырылған жауапкершілікте негізделген. Мысалы, кадрлар бойынша орынбасар әрбір линиялық басшы кадрлармен үлкен жұмыс жүргізуіне қарамастан, кәсіпорындары барлық кадрларға байланысты жұмыстарды функционалды басқарады. Мұндай мысалдарды көп келтіруге болады.

Басқару құрылымындағы функционалды қызметтерді бөлуде негізгі сұрақ болып олардың статусы белгілеу және линиялық басшылармен өзара қарым-қатынастарын анықтау болып табылады.

Егер де линиялық басшы белгілі іс-кимылдың қажеттілігін, мерзімін, орнын және нақты орындаушыларды белгілесе, функционалды басшының ролі негізінен орынды әдістерді және осы қызметтерді жүзеге асыру процедураларын анықтауда болады. Сондықтан функционалдық бөлімшелер мамандары және басшылары өз қызмет саласында жетік болу керек. процестер мен құбылыстарды талдау және тәуелсіз бағалауға қабілетті, сонымен қатар өз қорытындысы мен ұсыныстарын линиялық басшыға тиімді жолмен жеткізуге ебі болу керек.

Ұйымда линиялық және функционалдық басқарудың параллельді бар болуы, оның қызмет ету процесінде біраз проблемаларды тудырады. Бір жағынан, басқару бірлігі принципінен әрбір бағынышты бұйрық және жарлықты тек бір басқарушыдан алатын және тек соған бағынатын ресми ұйым құрылымын орнатуды қажет етеді. Екінші жағынан, егер осы принципті сөзбе-сөз түсінетін болсақ, онда функционалды қызмет атқаратындар тек линиялық басшылармен іс жүргізу керек.

Ресми түрде функционалды қызметтегілердің басқа бөлімшенің қызметкерлеріне заңды түрде ықпал ету жолы тиісті бөлімшенің линиялық басшысына қажетті бұйрықтар мен жарлықтарды шығаруды ұсыну. Осы жолмен функционалды және линиялық қызметтегілер арасындағы дауларды шешуге болады.

Шын мәнісінде функционалды басқару процесінде көбінесе басқа бейресми әсер ету формалары және әдістері кең қолданылады. Көптеген әсер етулердің негізінде қызметкердің жоғары техникалық жағынан жетіктігі жатады. Мысалы, білікті конструктордың немесе технологтың ұсынысы цехта қабылданады, өйткені басқа альтернативалар жоқ болуынан. Көп жерде әсер ету функционалды басшының биік статусына байланысты. Мысалы, заводтары бас экономистің цех жоспарлаушысына беретін нұсқауы цех бастығының келісімінсіз орындалады. Көбінесе линиялық басшылар белгілі сұрақтар бойынша функционалдык мамандарға басқару процесінде кең ерікті береді.

Кейбір жағдайларда басшыға артқан жүкті азайту үшін оған көмекші тағайындайды. Көмекшінің статусы функционалды басшының статусына қарағанда ол белгілі нұсқаулар мен бұйрықтарды өз атынан бере алмайды, және де кез-келген еш бөлімшелердің іс-әрекеті үшін жауапты емес болады.

Штаттық көмекші басшы жұмысына көмек көрсетеді, бірақ ол оның орынбасары ретінде болмайды және басшының орнын баспайды. Оның функциясына көмекшілік сипат тән — ол басшыға керек ақпаратты қажетті талдау және зерттеу жүргізеді немесе басқа адамдар дайындаған доқументтерді біріктіріп жинақтайды және т.б. Көмекші документтерді өңдейді, баяндамалар мен есеп беру жобаларын дайындайды, жеке сұрақтар бойынша ұсыныстарды жинайды, сондай-ақ басқарушысының және оның көмекші аппараты жұмысының ең рационалды тәртібін және процедурасын құрып әртүрлі кеңестерде, комиссияларда хатшы болуы мүмкін. Осының бәрі басшыға өз назарын өте принципиальді сұрақтарға аударуға, өз білімінің деңгейін жоғарылатуға, өз ұйымындағы қызметкерлермен көбірек араласуға және т.б. мүмкіншілік туғызады.

Тәжірибе көрсеткендей, көмекшінің қызметі әсіресе тармақталған территориалды бөлімшелері бар үлкен ұйымдарда, басқару иерархиясындағы команданың ұзын тізбегінде, орындалатын жұмыстың өте жан-жақты және өзгермелі болғанында өзін-өзі ақтайды. Мұндай ұйымдарда функционалдық үйлестірудің жаңа формалары дамиды, мысалы, коллегиялар, комитет, кеңестердің топтық шешім қабылдау т.б.

Ұйымдарда топтық шешім қабылдау органдары әр түрлі мақсаттар және өкілеттіліктің әр түрлі көлемдерімен құрылуы мүмкін. Олардың функциялары қорытындылар, экспертизалар, жеке сұрақтар бойынша кеңестерді жасауда, жауапты басшыларға ұсыныс және шешім жобаларын дайындауда, орындауға міндетті шешімдерді қабылдауда жатады.

Топтық шешім қабылдау әр түрлі іс-әрекетті қозғайтын мәселелерді шешерде білікті мамандар мен басшылардың ұжымдық тәжірибесі қажет болғанда, жаңа идеяларды сын көзбен қарастыру, болашақ қиыншылықтарды айқындау т.с.с. жағдайлар да орынды-ақ: ал егер де ол топтық ұжымдық орган мүшелерінен өте көп уақыт талап етсе, олар бір-бірінің пікірін салыстыруға мүмкіндік алмаса, қабылданған топтық шешімді орындаудың әр адамның жауапкершілігі нақты көрсетілмесе, онда топтық шешім қабылдау өте тиімсіз болуы мүмкін.

Ұйымның дәстүрлі құрылымы индустриалдық қатынастарды түпкілікті өзгертуде, ұйымдардың орасан зор корпорацияға дейін өсуге дейін, олардың шикізат ресурстарын алудан бастап түпкі өнімнің шығуына дейін шұғылдандыруда үлкен роль атқарады. Бірақ ұйым көлемі өскен сайын линиялық және функционалды департаментализациялаудың біріккен кемшіліктері көріне бастады. Басқарылу масштабын үлкейту ұйымды тиімді басқаруға кедергі жасады. Ұйымның тік өсуі горизонтальды қатынастардың дамуын шектеді. Осындай қатаң схемалы аса зор ұйымдар ішінде бейресми қатынастарға орын қалмады.

Линиялық-функционалдық схемасы бойынша құрылған ұйымдағы проблеманы шешу үшін дивизионалды құрылым ойлап табылған. Ең алғаш рет ол «Дженерал Моторс» кәсіпорындарында 20-ші жылдардың аяғында пайда болған, өндірістік бөлімшелердің іс-әрекетін бір орталықта жоспарлауы мен оны әр тиісті жерде орындаумен ұштастырған.

Дивизионалды ұйым департаментизациядан туады, бірақ оның бөлу нышаны ретінде өнім, тұтынушы немесе рынок алынады. Сондықтан бұл құрылым көп өнім өндіру жағдайларында немесе көп ұлтты компанияларда, сондай-ақ мемлекеттік аппаратты және қоғамдық ұйымдарды құруда кең қолданылады.

Дивизионалды құрылым рынок коньюнктурасының тербелуіне болмашы ұшырайтын және технологиялық жаңалықтардан аз тәуелді болатын салаларда тиімді болады. Дивизионалды құрылым ұйымға өз өсімін жалғастыруға және өзіне тән қызмет түрлерін әр түрлі рынокта тиімді басқаруға мүмкіншілік туғызады. Өнім немесе территориялық принципі бойынша соғылған бөлімдер басшылары қызметті тек «линия» бойынша ғана емес, сонымен қатар «функция» бойынша үйлестіріп отырады, сөйтіп ол жалпы басқаруға қажетті сапаларды дамытады. Шешімдерді деңгейлер бойынша бөлу олардың қабылдауын тездетіп, сапасын жоғарылатады.

Сонымен бірге, бұл құрылым басқарушылық шығындардың өзіне әкеліп соғады, орталықтанған қорлардың жетіспеушілігінен бөлімаралық қайшылық мүмкіншілігі туады, салааралық карьера қиындайды, адам табиғатындағы бар мүмкіншіліктерді жеткіліксіз пайдаланады.

Егер тұрақты режимде қызмет ететін ұйым үшін дивизионалды құрылымдар әжептәуір тиімді болса, онда жаңа проблемалардың пайда болуы оны тиімсіз болуына әкеліп соқтырады. Себебі, жаңа проблемалар творчестволық шешуді талап етеді. Оларға осы мәселелерді шешу үшін арнайы комиссия, кеңес, комитет және т.б. құру жолы тиісті нәтиже бермеді.

Шешім 60-шы жылдардың басында сыртқы жағдайлардың тез өзгеруіне және жаңа технологияның сипаттарына бейімделген, ұйым құрылымның икемді түрлері құрылып, енгізіле бастаған кезде табылды. Бұл құрылымдар адаптивті немесе органикалық деген ат алды.

Көптеген басқару концепциялары сияқты ұйымға орталықтандырмау пайдалы ма екен деген сұраққа тура жауап бермейді. Әрине, мысалы, жұмыс күші, бақылау диапазоны және әдісі сияқты әрбір факторларды қарастыру орталықтандырмауға қатысты шешімдерді дайындау және қабылдау үшін алғышарт болып табылады.

Дженерал Электрик компаниясындағы орталықтандырмау тәжірибесі көптеген ұйымдар орталықтандырылмаған болады. Осындай әжептәуір орталықтанбаған компаниялардың бірі боп «Дженерал Электрик» (ДЭ) компаниясы табылады. Ол 100-ден астам операциялық өндірістік бөлімдерге бөлінген болатын. ДЭ-ң 1950 жылы тағайындалған президенті Ральф Кординердің айтуынша компания өндірістік сферасының бытыраңқы болғандығынан операциялардың орталықтанбауы қажет. Оның көзқарасы бойынша фирманы жоғары дәрежедегі автономияға ие болатын жеке операциялық бөлімдерге бөлу қажет.

Операциялық бөлімдердің басшылары олардың бөлімдеріндегі өндірілетін өнім бойынша шешім қабылдауға автономия алған. Сөйтіп, басшылар шешім қабылдауға құқықтары бар және олар өздерінің операциялық бірліктерінің табысы мен шығыны үшін жауапты болады. Бөлімдер, шын мәнісіңде, негізгі компания шеңберіндегі кішігірім біршама өзін-өзі басқаратын болып табылады.

Сөйтіп, корпорация басшылары экономика және технологиядағы өзгерістерге бейімделетін және бәсекелестікке төзімді болатын, орталықтандырмау бағытын қалады. Олардың үлкен ұйымдарға қажетті қолайсыз және күрделі коммуникациялық жүйелерін қамтамасыз етуге мүмкіншілігі жоқ болды. Осы тенденцияға қарсы келетін орташа басшылық персоналдың статусын төмендететін және орталықтанған шешім қабылдауға қайтіп оралуға мүмкіншілік жасайтын фактор ретінде информациялық технология және компьютерлерді қолдану болып табылады.

Басқару ғылымында осы күнге дейін ұйымдардың басқару құрылымын құрастыратын бірыңғай көпшілікке танылған методика жоқ. Тиімді құрылымды қалыптастыру басқарушылық іс-әрекетті алдын-ала орнатылған тәртіптердің қатаң шеңберіне енгізу және басқарушылық міндеттердің максимальды санын математикалық және машиналық алгоритмдерге, ережелерге, нұсқауларға және басқарудың функциялары мен операцияларын орындау процедурасына саю емес. Тіршілікке икемді басқару құрылымы өзгеретін жағдайларға бейімделетін және ұйымның мақсаты, міндеті және ресурстары езгеруіне қарай ыңғайланатын болу керек.

Әр ұйымның басқару жүйесі ерекше болады, өйткені әрбір ұйымның мақсаттары және міндеттері, оның дамуы, өздерінің өндірістік базалары, ұжым қалыптасуы және т.б. өзгеше болады. Сондықтан да басқару құрылымын қалыптастыру жұмысы ерекше болады.
Ұйымның басқару құрылымын қалыптастыру процесі — бұл, ең алдымен ұйымды адамдар ұжымы ретінде құру процесі. Сондай-ақ басқару құрылымын құру — бұл өндірістік құрылым қызметін жақсарту құралы, яғни басқару объектісін жақсарту.

Техниканы, технологияны, өндірісті ұйымдастыруды жетілдіру жұмысы басқа құрылымын қалыптастыру, жетілдіру және қайта құрумен тығыз байланысты екенін үнемі ескеріп отыру керек. Басқаруда ұйымдастырушылық құрылымын қалыптастыру міндетін алға қою жаңа өндірістік комплекс жобалануы немесе кәсіпорынның құрылымы жетілдіріп жатуына тәуелді. Екінші жайтте, жұмыстың бұрынғы формаларына және әдістеріне өте ұқыпты қарау қажет, өйткені дұрыс жақтарын сақтап қалу керек.

Басқаруда ұйымдастырудың жетілген жүйелерін құрудың жалпы схемасы келесі стадиялардан тұрады:

1. Зерттеу және жобалау.

2. Құру және енгізу.

3. Пайдалану, қызмет етудің тиімділігін бағалау, модернизациялау.

Басқаруды ұйымдастырудың жетілдіру процесі бір жолғы шара емес: бұл ұзақ мерзімді кері байланысы бар процесс, оның қызмет нәтижелері бастапқы қабылданған шешімге қатты әсер ете алады. Бұл жерде ұйымды қайта құру туралы шешім алдын-ала талдаумен, сондай-ақ келесі өзгерістерді жобалаумен бірте-бірте қабылданады.

Басқару құрылымын қалыптастыру кезінде функцияларды қайталау, ыдыратып жіберу және вакуум деп аталатын құбылыспен күресу керек. Қайталау бір функцияға әр түрлі құрылымдық бөлімшелер жауап беретін кезде орын тебеді. Кейде бұл сөзсіз болады, бірақ функцияны бір органда шоғырландыруға ұмтылу керек. Ыдырату дегеніміз — бірнеше бөлімшелер (немесе органдар) бір жұмысты үнемі орындауды айтады. Вакуум бір функцияның құрылымдық тордың міндеттемесінен мүлдем «түсіп қалғанын», құрылымнан тыс қалғанын көрсетеді.