Н. А. Баранова Г. Е. Есімхан стратегиялық менеджмент

Диверсификационды компаниялар стратегиялары 4 деңгейге бөлінеді: корпоративтік, іскерлік, функционалды, операционды. Мамандандырылған фирмалар көбінесе үш деңгеймен шектеледі. Бұл жағдайға іскерлік және корпоративтік стратегиялар сәйкес келеді, өйткені стратегия бір бизнес аясына құрастырылады.

Негізгі міндеттері мен олардың әзірлеуіне жауапты стратегиялар деңгейлері 3-кестеде көрсетілген.

3 Кесте

Стратегияны әзірлеуде міндеттерді бөлу

Қорыта келгенде, корпорацияның стратегиялық жоспары ұйымшылдық иерархияның түрлі деңгейлерінің өзара байланысқан жүйесінен тұратынын айтуға болады. Ұйым қызметі кең болған сайын, стратегияның қалыптастыру көздері де көп болады.

Корпорация стратегиясын әзірлеу үрдісі төменнен – жоғарыға қарай бағытталған. Корпорациялық даму бағыттарының ақпараттық ағымы жоғары деңгейінен стратегиялық шаруашылық бөлімшелеріне, ал олардан кейін – операционды және функционалды деңгейлеріне баруға тиіс. Егер бұл орындалмаса, ұйымшылдықтың төмен деңгейлеріндегі стратегияларды таңдау мен мақсаттарды орнатудың тиімді жұмыстарына жетуге мүмкіншілігі болмайды. Сонымен қатар стратегияны әзірлеу тиімділігі жоғарлатады, егер төмен деңгейдегі менеджерлер жоғары деңгейдегі стратегиялық міндеттердің шешімдерін шығаратын болса. Бұл әзірдің ережесі дәрежесі мәдениет ұйымшылдығымен және корпорация стратегиясын әзірлеу процесінің «демократизация» деңгейімен анықталады.
2.2 Бақылау сұрақтары:

1. 
   Корпоративтік миссия мазмұнында жалпы түрде не болу керек?
   
2. 
   Ұйымның мақсаттары қандай талаптарға сай болуы тиіс?
   
3. 
   Мақсаттардың қандай топтары ұйымда ажыратылады?
   
4. 
   Мақсаттар ағашының құрылу принциптері қандай?
   
5. 
   Сізге стратегияның қандай деңгейлері белгілі?
   

A) миссия

B) саясат

C) философиясы

D) сипаттамасы

E) мәртебесі

2. Мақсаттардың иерархиялық басқару түріндегі моделі ..... деп аталады:

A) мақсаттар құрылымы

B) мақсаттар ағашы

C) мақсаттар себеті

D) мақсаттар банкі

E) мақсаттар кестесі

3. Ұйымның миссиясы –бұл:

A) мақсаттарының жүйесі

B) ұйымның негізгі мақсаты

C) ұйымдастыру міндеттері

D) спецификалық мақсат

E) жұмыскердің міндеті

4. Мақсаттар мен оларға жетудің тәсілдері байланысының графикалық бейнеленуі ..... деп аталады:

A) мақсаттар жүйесі

B) мақсаттар ағашы

C) мақсаттар пирамидасы

D) мақсаттар банкі

E) мақсаттар себеті

5. Негізгі мақсаттың құрамдас бөліктерге бөлінуін білдіретін әдістің атауын көрсетіңіз

A) департаментализация

B) делегирлеу

C) декомпозиция

D) децентрализация

E) формализация

6. Төмендегі нұсқаларды бір-бірімен байланыстыратын түсінікті көрсетіңіз

А) спецификалық мақсат

B) міндет

C) мақсаттар ағашы

D) жалпы ұйымдастырушылық мақсат

Е) миссия

7. Жалпыфирмалық мақсаттар ..... негізінде қалыптасады

A) ұйымды құрайтын адамдардың құндылықтарының;

B) саяси факторлар;

C) әлеуметтік-мәдени факторлар;

D) экономика жағдайына;

E) ұйымның миссиясы.

8. Ұйымның сипаты .... болуымен көрсетіледі

A) құрылымы;

B) міндеті;

C) мақсаттары;

D) миссиясы;

E) стратегиясы.

9. Бұл диверси­фицикацияланған компанияны басқарудың жалпы жоспары

A) корпоративті стратегиясы;

B) функционалды стратегиясы;

C) іскерлік стратегиясы;

D) операциялық стратегиясы;

E) бәсекелестік стратегиясы.

10. Ұйымның нақты қызмет ету аясында бәсекелестік артықшылықтарды қамтамасыз етуге бағытталған, бизнес-өлшемдердің стратегиясы-бұл:

A) корпоративті стратегиясы;

B) функционалды стратегия;

C) іскерлік стратегия;

D) операциялық стратегия;

E) бәсекелестік стратегия.

1. 
   .Ұйымның стратегиясын құру кезінде диагностикалық кезеңдерді зерттеу.
   
2. 
   . Ұйымдастырушылық ортаның стратегиялық үрдісті талдау жолдары қарастыру.
   

1. 
   Ұйымдастырушылық ортаның стратегиялық үрдісін талдау.
   
2. 
   Стратегиялық сегменттеу.
   
3. 
   Шаруашылық аймақтың стратегиялық тартымдылықты талдауы.
   
4. 
   Бәсекелестікті талдау.
   
5. 
   Фирманың ішкі диагностикасы.
   

Ұйымдастырушылық ортаның негізгі мақсаты – бұл фирманың стратегиялық мақсатқа жетуіне өз ықпалын тигізе алатын, сыртқы және ішкі ортаның маңызды дағдарысты факторлардың бағасын анықтау. Ұйымдастырушылық ортаның талдауын өзара байланысты 4 кезеңнен тұратын үрдіс ретінде қарастыруға болады. Бірінші кезекте, ұйымдастырушылық ортаның негізгі элементтерін анықтау керек, содан кейін өте маңыздыларын белгілей отырып, олар туралы ақпарат жинау және бағасын шығару (4 сурет).

4 Сурет. Ұйымдастырушылық ортадағы стратегиялық талдаудың үрдісі

Жалпы менеджменттің курсынан белгілі болғандай, ұйымның әр ортасында ішкі және сыртқы ортаның жинтығын анықтауға болады, тікелей (микроорта) әсері мен жанама (макроорта) әсерлердің ортасын көрсетеді.

Әр ұйымның кризистік нүктелері бар. Бұл факторлардың құрамы басқа салалардан ерекшеленеді және уақыт бойынша өзгереді; сонымен қатар ол ұйымның қызмет көлеміне, қызмет профиліне, таңдалған мақсаттарына және басқа ерекшеленетін артықшылықтарға тәуелді.

Неғұрлым ұйым үлкен, соғұрлым ұйымдастырушылық ортаның факторлары оның қызметіне әсер етеді. Ірі фирмалар үлкен экономикалық әлеуетінің болуы негізгі факторларға ғана емес, макроортаның элементтеріне – ПЭСТ-факторларына да талдау жүргізуін қамтамасыз ете алады. Кіші және орта фирмалар стратегиялық мәселелердің дамуына көп көңіл аударды және әдетте ұйымдастырушылық орта ішкі талдау мен бөлек элементтердің микроортасымен шектеледі.

Ұйым қызметінің сипаттамасы, үлкен дәрежеде салалық ерекшелікпен анықталады, сонымен қатар кризистік нүктелерге маңызды ықпал етеді. Мысалы, мұнай компаниясы негізінен саяси факторларға және халықаралық оқиғаларға көңіл аударады, ал аз дәрежеде – технологиялық өзгерістерге көңіл аударады; ал электронды құрылғылар мен жүйелерге көп, ал саяси және халықаралық жағдайларға көңіл бөлінбейді.

Ұйымдардың мақсаты да ортаны талдау шектерін анықтайды.Фирма маңызды факторларды мұқият талдау қажет, себебі ол даму перспективаларына әсер етеді. Фирма нарықтағы тұрақтылыққа жету үшін ерекше ықыласын салалық тосқауыл деңгейінде ықпал ететін факторларға зер салу қажет. Қызметті қысқарту кезінде әлеуметтік және заңгерлік аспектілер проблемаларына ерекше көңіл бөлу керек, себебі еңбек жүйесін реттеуде тікелей сабақтасқан, сонымен қатар жалданған жұмысшылармен байланысты.

Ішкі ортада кәсіпкерлік қызметінде маңызды факторлар өзінің үлесі бойынша ерекшеленеді. Мысалы:

• 
  Тұрақты технологиялар шарттары негізінде, табыс қызметі өнім бағасымен анықталады, өндіру фирманың негізгі күші ретінде шығады;
  
• 
  Маркетингтің функциясы басты бола түседі, егер сұранысқа сезгіштік және сатып алушылардың мотивациясы табыстылықтың негізгі факторы болған кезде;
  
• 
  Ғылыми салаларда және жоғары технологиялар салаларында сұраныс баға байланысты сезгіштігі төмен, ал негізгі мәнін НИОКР аудартады;
  
• 
  Егер ұйымның табыстылыққа жетуінде бірнеше функциялар маңызды болса, негізгі проблемасы жеке функциялардың арасындағы даулы мәселелерді шешу болады. Бұл жағдайда менеджменттің жалпы сапалылығын корпоративтік жетістігімен анықталады. «Кризистік нүктелердің» ақпараттық базасын құру. Ұйымдастырушылық ортаның талданудың шектеулері анықталған кезде, яғни стратегиялық шешімге ықпал ететін ішкі және сыртқы факторлар ерекшеленеді және ол туралы релеванттық ақпаратты алу қажетті мәселе болып табылады. Ол үшін бәрінен бұрын ұйымдастырушылық ортаның ір негізгі элементіне сұрақтар шеңбері сызылуы тиіс. Басқаша айтқанда, ұйымға белгілер тізімін құру керек ортаның талданған және бағаланған негізгі факторларына мінездеме беру керек. Кризиситік нүктелер туралы базаны құру келесі мәселелермен іске асырылады:
  

• 
  Ортаны көшіру, бұрын қалыптасқан ақпаратты іздеуді болжайды;
  
• 
  Ортаның мониторингі, яғни ағымдағы және қайта пайда болатын ақпаратты зерттеп отыру;
  
• 
  Болжау, болашақ таңы ортаның күйі туралы мәліметтер құру.
  

Ақпаратты бағалаудың негізгі мақсаты ұйымдастырушылық орта фирманың болашақтағы қызметіне жағымды және жағымсыз факторларды белгілеу.

Аса көп тараған және танылған бағалау әдістеріне SWOT-анализі және балдық әдіс «әсерлерді талдау» болып табылады.

SWOT анализі ұйымдастырушылық ортаға жалпы бағаны береді және көбінесе сапалы сипат береді. Ал басқа әдісі сапалы бағалардың нақты факторлардың санына байланысты (бағаның шкаласына байланысты) – бұл «әсерлерді талдау» болып табылады.

Ұйымдастырушылық ортаның бөлек факторлардың мәніне баға беру үшін матрицаны қолдануға болады «Әсерлер қарқыны - күшейтулер ықтималдығы» (4 кесте).

4 Кесте

Ықтималдық - әсер матрицасы

• 
  Сатылымға ықпал ететін бес сұрақты атаңыз.
  
• 
  Аса үлкен қауіп туғызатын бес факторды атаңыз.
  
• 
  Бәсекелестердің жоспарлардың қандай бес факторы белгілі?
  
• 
  Сатылымды дамыту стратегиясы анықталса, қандай бес факторлар мақсатқа жетуде шешуші болады?
  
• 
  Өзгеріп сатылымның дамуына қолайлы болатын бес факторды көрсетіңіз.
  

-Берілген фактор (оң және теріс) қалай әсер етеді?

-Бұл факторды күшейтудің ықтималдығы қандай және оны қалай бақылауға болады?

-Фактордың сатылымды дамытудың әсер етуі қаншалықты үлкен?

-Қашан сатылымға деген факторлардың әсері әлсіреуі мүмкін(жақын уақытта, орташа перспективада, ұзақ мерзімді перспективада)?

3. Ортаның құрылған профильдері

Қауіптерді, ықтималдылықты, ұйымның күшті және әлсіз жақтарын зерттеу әдістерімен қатар ортаны талдаумен қатар бұл әдісті профильді құру үшін қолданылады. Бұл тәсіл макроортаны, тікелей ортаны және ішкі ортаны құрудың ең тиімді тәсілі болып табылады. Орталардың профильдерін құру арқылы жеке факторларды ұйымдастырудың мәнін бағалайды. Ортаның профилін құрастырудың әдісі келесіде көрсетіледі. Ортаның профильді кестесіне жеке факторлары кірістіріледі. Әр факторға эксперттік түрімен бағаланады:

• 
  Саланы маңызды шкаласына байланысты: 3 – үлкен, 2 – шамалы, 1 – әлсіз;
  

• бағытталу әсері келесі шкала бойынша: +1 — жағымды, -1 —жағымсыз.

5 Кесте

Ортаға бейімделу кестесі

Келесі үш эксперттік бағалар көбейеді және интегралдық бағалау пайда болады, ұйымның маңыздылығын дәрежесін көрсетеді. Бұл баға бойынша басқарушылар орта факторларының қайсысы ұйым үшін маңызды екенін қорытындылайды, демек, қандай факторлар аса көңілге бөленетіні, ал қайсысы бөлінбейтінін көрсетеді.

Қарастырылған әдістер негізгі факторлардың әр оқиғаларды немесе тенденцияларды талдайды, бірақ олардық арасындағы байланысын қозғамайды. Ұйымдастырушылық ортадағы фирманың бағалау кезінде байланыстарды орнату үшін «қиылыстағы әсер етуді талдау» әдісін қолдануға болады. Бұл әдістің мән мағынасы сыртқы тенденциялардың арасындағы байланысын және ішкі потенциалымен күшті және әлсіз жақтарын көзқарасын талдау және бағалау. Берілген әдістеме бойынша талдау жолында SWOT матрицасын құру және төрт жолын мүмкіндігінше стратегияна құру кезінде ескеру міндетті болатын, жұп комбинацияларды қарастыруға болады.

1. 
   Сыртқы ортамен ұсынылатын әдіс тапсырмаларды қиындықтарына сәйкес болуы тиіс.
   
2. 
   Әдіс қаншалықты күрделілік тапсырмалар рұқсат етеді, соншалықты қарапайым болуы тиіс.
   

Қазіргі стратегиялық менеджменттің концепциясы шаруашылық аймақтарды стратегиясы (ШАС) және ұйымның ішкі - стратегиялық кәсіпкерлік-бірліктерді (СКБ) құру кезінде сыртқы ортада осыларды ерекшелейді. Нарықтардың көп бөлігін және нарықтық сегменттерге таралып жатқан диверсификациялық компанияларға осы тұрғы актуальді болып табылады.

Қазіргі нарықтық шарттарына сыртқы ортаның тұрақсыздығы фирмалардың нақты және тұрақты өсу перспективалары жоқ, осыдан сыртқы шарттардың дифференциялық бағалау қызметінде: тенденциялар, проблемалар, қолайлы мүмкіндіктермен сипатталады. Осындай талдаудың бірлігі ретінде ШАС – сыртқы ортаның бөлек сегменті, фирмада бар немесе шығы жолы тапқысы келгенде ерекшеліктерімен сипатталады.

ШАС сұраныстың бір түрі ретінде және белгілі технологиямен анықталады (5 сурет).

Біркелкі топ өнімдерді өндіру

Фирма

Стратегиялық кәсіпкерлік бірлігі

5 Сурет. ШАС пен СКБ арасындағы байланысы

Мысалы, коммуникациялық қажеттіліктерді технологиялық ұлттық жиелі байланыстармен және одан әрі дамыған технологиялармен- ұялы телефондар көмегімен қанағаттандыруға болады. Бұл мысалда бір қажеттілікке әртүрлі технологиялар қанағаттандырады, сонымен қатар технологияларды ауыстыру проблемасы. Технологиялар бір-бірін ауыстырған кезде осындай маңызды стратегияны шешуді талап етеді: ұлттық технологияны сақтау (қаншалықты көп) немесе жаңасына көшу. Стратегиялық сегментация тұрғысынан ШАС-ның екі жақты көзқараспен қарастыруға болады.

Перспективалары

қажеттіліктер

технология

Клиенттің типі

Географиялық өңір

6 Сурет. ШАС ерекшелеу тәртібі

ШАС факторлары жеке перспективаларын анықтайды және ол әр елде әртүрлі.

ШАС тартымдылығын келесі көрсеткіштермен көрсетуге болады:

• өсу перспективалары тек қана өсу үдерісімен ғана емес, өмір циклдің сұраныс сипаттамасын және басқа факторларды білу керек;

• 
  Перспективалық табыстылығы, табыс перспективаларымен сәйкес келмеуі мүмкін
  

• 
  Тұрақсыздық күтілетін деңгей
  
• 
  Жетістікті бәсекелестіктің басты факторлары, болашақта ШАС жетістігін анықтайды.
  

Фирманы бөлек сегменттерге ерекше бөлгеннен кейін, ол перспективалық талдауды мақсат ретінде көздейді. Анализдің негізгі мақсаты ірі ШАС фирманың кәсіпкерлігіне экономикалық мүмкіндіктерді тартымдылық бағасын алу, себебі ол стратегиялық тиімді шешімді қабылдау кезінде өте маңызды. Осындай анализдің объектісі ретінде экономикалық болжау, технологиялық және әлеуметтік-саяси факторлары, бұрынғы тенденциялардың сұраныс экстрополяциясы және ШАС белгілі табыстылығы және мүмкін өзгерістерді перспективаларды есептей баға беру болып табылады.

Қазіргі уақытта ШАС тартымдылықты бағалау әдістері құрылған. Қысқаша қарап өтейік.

1. ПЭСТ-факторларды болжау ШАС фирманы қызықтыратындар үшін. Мүмкін өзгерістер себебінен саяси, экономикалық, әлеуметтік және технологиялық талаптар негізінде тартымдылықты бағалау деңгейінде алдағы уақыттағы тұрақсыздың деңгейін ескеру қажет. Бұл жерде болашақ талаптардың сценарийін құру негіз алады.

2. Әсер ету деңгейінің анализі ШАС маңызды тенденциялары мен сәйкес оқиғалар. Қорытындысы ретінде тұрақсыздық бағасы көрініс тапқан мүмкіндіктер (О) және эксперттік бағалар негізінде қауіптері (Т). 3.Экстраполяция бұрынғы тенденциялардың өсулері мен табыстылығы. Бұл жерде сандық әдістердің болжаулары қолдануды жөн көреді

4. Сұранысты анықтайтын факторлар анализі. Қорытынды – қысқа және ұзақ мерзімді уақытқа мүмкін өзгерістерді бағдарлау сапалы әдіспен анықталады. Алынған баға болашақта көп мөлшерлі экстрополяциялық өзгертулермен мінездеме беріледі.

5. 
   Табыстылықты анықтайтын факторлар анализі.
   
6. 
   Тартымдылықты жалпы бағалықтың анықталуы ШАС өсу перспективалардың сәйкестендірілуі (G), табыстылығы (Р) және мүмкін болатын сыртқы ортаның негізінде жағымды арақатынас негізінде (О) және жағымсыз мүмкіндіктердің өзгерістері(Т). ШАС тартымдылығын аддитивтік функция салмақтық коэффиценті арқылы көрсетуге болады:
   

мұндағы α, β, γ, Ω — коэффициенттер, әр критерилер факторлар тобы ретінде өз үлесін қосады 1,0 сомасында. Бұл коэффициенттер фирмаға бағыт бағдар беру үшін тартымдылықты салыстырады. Олар қысқамерзімді және ұзақ мерзімді өсу перспективалары, қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді табыстылық, стратегиялық сенгизм мен иімділік.

Тиімді стратегияны құру мүмкін емес мамандырылған саланың бәсекелестігін және терең мінездемесін терең зерттеу керек. Нарықтың тартымдылығын анықтағаннан кейін, диагностикалық сатының келесі зерттелетіні бәсекелестік жағдайларды ШАС әрқайсысына талдау және нарықтардағы әртүрлі бәсекелестердің бәсекелестік артықшылықтарының бағасы болып табылады.

Зерттеу саласының құрылымы, СБН-ның жеке салаларының бәсекеге қабілеттігін бағалау фирмаға ұзақ мерзімді бәсекелестік артықшылықтарға бағытталған оптималды іскерлік стратегияны таңдау мүмкіндігін береді.

Саланың құрылымдық анализдің кең тараған аналитикалық құралы - М. Портер негізін қалаған бес бәсекелестік күш моделі (7 суретке қараңыз). Модельдің негізгі ойы – әртүрлі саладағы бәсекелестік жағдай қозғалыс күштерінің ( бәсекелестер, потенциалды бәсекелестер, тауар – субституттар, жеткізушілер және тұтынушылар) әрекеттерімен сипатталады. Оларға фирма үшін нарықтың тартымдылық дәрежесі тәуелді.

Потенциалды бәсекелестер

Жаңа бәсекелестердің

келу қаупі

Жеткізушілермен

саудаласу қасиеті


Саладағы бәсекелестер

Фирмалардың арасындағы бәсекелестік

жеткізушілер

клиенттердің саудаласу қабілеті

7 Сурет. Бес бәсекелестік күш моделі

Бестік күш талдауын Потердің ізбасарлары жетілдірді. Олар алтыншы күшті ұсынды. Ол қосымша сызбалар – өнімдері толықтырушы болып табылатын компанияларға бизнестің тәуелділігі, яғни синергия принципі бойынша. Қазіргі бизнесте алтыншы фактордың мәні артуда. Үлгі ретінде Microsoft пен Intel компанияларының арасындағы синергетикалық байланысты келтіруге болады.

Бәсекелестік шарттар әртүрлі нарықтарда ешқашан бірдей болмағанымен, бәсекелестік процестер аналогиялық болғанымен ортақ аналититкалық сызбаны табиғаттың және интенсивтілігінің бәсекелестік күшін анықтай алады.

1. 
   Ұйымдастырушылық ортаның талдаудың негізгі мақсаты қандай?
   
2. 
   Ұйымдастырушылық ортаның стратегиялық талдау жасау процесіне сипаттама беріңіз.
   
3. 
   Ұйымның ортасын талдаудың белгілі әдістерін сипаттаңыз.
   
4. 
   Бәсекелестік талдауды жүргізудің қандай әдістері сізге белгілі?
   
5. 
   Портер бойынша бәсекелестіктің бес күші моделінде алтыншы күштің пайда болу себебі қандай?
   

A) жетістікке жетудің концепциясы;

B) белгілі уақыттағы дамудың бағыты;

C) дамудың кешенді жоспары;

D) болжанбаған жағдайларға реакциялар мен жоспарланған іс-әрекеттердің симбиозы, селбесуі;

E) ұйымның жетістіктеріне әсер ететін және стратегиялық маңызы бар аса маңызды факторлар.

2. Ұйымның ортасын сканирлеу

A) бұрын қалыптасқан ақпаратты іздеу;

B) қайта пайда болатын, ағымдық ақпаратты іздеу;

C) ортаның келешек жағдайы туралы ақпаратты құру;

D) болжанбаған жағдайларға реакциялар мен жоспарланған іс-әрекеттердің симбиозы, селбесуі;

E) ұйымның жетістіктеріне әсер ететін және стратегиялық маңызы бар аса маңызды факторлар.

3. Ұйым ортасының мониторингі

A) бұрын қалыптасқан ақпаратты іздеу;

B) қайта пайда болатын, ағымдық ақпаратты іздеу;

C) ортаның келешек жағдайы туралы ақпаратты құру;

D) болжанбаған жағдайларға реакциялар мен жоспарланған іс-әрекеттердің симбиозы, селбесуі;

E) ұйымның жетістіктеріне әсер ететін және стратегиялық маңызы бар аса маңызды факторлар.

4. Ұйым ортасын болжау

A) бұрын қалыптасқан ақпаратты іздеу;

B) қайта пайда болатын, ағымдық ақпаратты іздеу;

C) ортаның келешек жағдайы туралы ақпаратты құру;

D) болжанбаған жағдайларға реакциялар мен жоспарланған іс-әрекеттердің симбиозы, селбесуі;

E) ұйымның жетістіктеріне әсер ететін және стратегиялық маңызы бар аса маңызды факторлар.

5. Шаруашылық етуші субъектінің сыртқы және ішкі жағдайын    кешенді зерттеуін жүргізетін кәсіпорын қызметінің шарттарын бағалау әдісі

A) модель БКГ;

B) портфельді талдау;

C) SWOT-талдау;

D) «Дженерал Электрик»;

E) модель «роста-доли».

6. БКГ моделіндегі  назардың орталығы(центр внимания)

A) фирма бәсекелестік позициялары ;

B) фирманың қолма-қол ақшаның ағыны ;

C) фирманың ішкі параметрлерінің есебі;

D) нарықтағы фирманың үлесі ;

E) бейтарап(лояльность) көрсеткіші.

7. Портфельдік талдаудың негізгі әдісін атаңыз

A) матрицаларды құру;

B) сызықтық теңдеуді құру;

C) пропорцияларды құру;

D) координаталық жүйені құру ;

E) ықтималдықтарды тарату.

8. Артығын табыңыз

А) экономикалық орта;

B) табиғи орта;

C) саяси-құқықтық орта;

D) фирма технологиясы ;

E) әлеуметтік-мәдени орта.

9. Сыртқы ортаны талдау келесі факторларды зерттеуді көздейді

A) маркетинг, қаржы, операциялар;

B) адамның ресурстары, қаржы, нарықтық факторлар;

C) экономикалық, саяси, технологиялық, нарықтық, әлеуметтік, халықаралық факторлар, бәсекелестіктің факторлары;

D) мәдениет, фирма мақсаттары, маркетинг, саяси , әлеуметтік , нарықтық факторлар;

E) экономикалық, саяси, халықаралық факторлар, қаржы.

10.Қандай фактор демографиялық ортаға жатпайды?

A) халық санының қысқаруы;

B) халықтың қартаюы;

C) ұлттық құрам;

D) инфляция;

E) халықтың өлімі.

Жалпы корпоративтік стратегиялармен танысу.

1. Шоғырландырылған өсудің стратегиясы.

2. Интегралды өсудің стратегиясы.

3. Диверсификационды өсудің стратегиясы.

4. «Теріс» өсу стратегиясы.
1. Сыртқы орта талдауы, миссиялар мен мақсаттарды қалыптастыруды компанияның бағыттарын анықтайды. Бұл бағыттар қалай іске асырылады? Бұл сұраққа жауап беру үшін компания жүзеге асыра алатын стратегиялар жиынтығының бәрін қарастыру қажет. Бұндай стратегиялар «жалпыкорпоративтік» деген атағын алды, өйткені олар жалпы алғанда компанияға жатады (8-сурет).

Шоғырландырылған өсудің стратегиясы.

Егер бар нарықтар фирма өніміне қанағаттандырылмаған болса және ол дәстүрлі нарықтарда өз өнімінің сату бөлігін жоғарлатады деп ойласа, онда ол «нарықты жаулап алу» стратегиясын (кейде бәсекелестерді нарықтан шығару жолы арқылы) таңдауы мүмкін. Бұл стратегияны дәстүрлі тұтынушылардың фирма өніміне деген сұраныстары өскенде, ал өндіріс масштабтардың үлкеюі стратегиялық артықшылықтарға әкелген кезде пайдаланғаны жөн.

Егер бүкіл сала жедел дамитын болса, сенімді және арзан сату каналдарының жаңа нарықтары пайда болса, өзінің коммерциялық операцияларын кеңейту мүмкіндігі және қоры болса, өндіріс күшінің қоры бар болғанда, онда «нарықты дамыту» стратегияны жүзеге асыру мүмкіндігі туады.

Фирманың негізгі бәсекелестері белгіленген бағада өз өнімінің сапасын жоғарлатса, ал сала жоғары өсу қарқынымен және жедел технологиялық өзгерістермен сипатталатын болса, онда «өнімді дамыту» стратегияны қолдануға қажет.

8 Сурет. Стратегияны таңдаудың «екі жақтық матрицасы»

Бұл стратегия өнім сапасын жақсарту арқылы сату көлемін ұлғайтуды білдіреді. Сонымен қатар бұл стратегия фирма өнімінің мәртебесі жоғары болғанда, тұтынушылардың сенімділігі артып, олар тауарлардың жаңа нұсқауларын пайдалануға тырысатынымен сипатталады.

Шоғырланған стратегиясының артықшылық топтарына миссияны қалыптастыру кезінде белгісіздік жойылады, ал тұтынушылардың талғамы саласында фирма стратегиясына сәйкес түрлі өзгерістерін персоналдың бейімделетінін жатқызуға болады. Менеджерлердің назары бәсекелі артықшылықтарды табу және дамытуды жеңілдететін нақты қызмет аясына бағытталған. Бірақ олардың жүзеге асырылуы ұзақ уақытқа арналған бәсекелес ұстанымдары ұлғайту үшін менеджерлердің бар күшін салуды қажет етеді.

Бірақ бұл стратегия тобының белгілі кемшіліктері де бар. Егер сала көп пайда бермесе, онда фирмаға бұрынғы деңгейдегі өсу қарқынын ұстауға қиын болады және пайданы алу күрделі мақсат болып табылады. Тауарлар – субституттардың пайда болуы немесе тұтынушылар талғамының өзгеруі фирманың жағдайын нашарлатады, белгілі қатер пайда болады.
2. Интегралды өсудің стратегиясы.

Кәсіпорын фирманың жеке салаларын кеңейту арқылы өзінің нарық ұстанымдарын жақсарту туралы шешімдерді қабылдауы мүмкін. Мысалы, дистрибьютерлер келісімге баршаған жағдайда және олардың қызмет көрсетулері фирма сұраныстарына жауап бермесе, ол өткізу құрылымдарын «жұтуды» немесе оларға бақылау орнатуы жүзеге асыруы мүмкін. Бұл стратегия «тікелей интеграция» деп аталады. Дистрибьюторлар пайдасынан жоғары пайыз алғанда және сату нарығында кеңейтуді көздеген кезде, және фирма өндірісінің тұрақтылығы өскенде бұл стратегия ыңғайлы болып келеді.

Дәл сондай жағдай жабдықтаушылармен де пайда болуы мүмкін. Шикізатты жабдықтаушыларды «жұту» (немесе оларға бақылау орнату) «қайтымды интеграция» деп аталады.

«Көлденең интеграция» бұл бәсекелестерді жұтуды (немесе оларға бақылау орнату) білдіреді, ал ол фирма үшін нарықта жетекшілік ұстанымға ие болу үшін ыңғайлы болады. Егер өндіріс масштабтарын кеңейтуі негізгі стратегиялық артықшылықтардың өсуін қамтамасыз етсе, және фирма бәсекелестері стратегиялық қателіктерді жасап, өзінің маңызды қорларын жоғалтса, бұл стратегия пайдалы болады.

«Артқа баруы» интеграциясы белгілі артықшылықтарға ие болады, өйткені ол шығындардың төмендеуіне әкеледі, егер:

• 
  өндіріс масштабтарында үнемдеуді қамтамасыз ете алатын сатудың көлемі;
  
• 
  құрамдас бөліктерінің бағасы өзіндік құнының негізгі бөлігін құрайтын болса;
  
• 
  жаңа бизнес үшін қажет технологиялық дағдыларды жеңіл меңгеретін болса;
  
• 
  жабдықтаушылардан фирма тәуелділігін төмендетуі маңызды болғанда. Саралау негізінде бәсекелес артықшылық құрылған кезде (ақырғы өнімнің сапасы жақсарады)
  

• 
  соңғы тұтынушы үшін тауар айналым шығындарын қысқарту арқылы бағаны төмендетсе;
  
• 
  фирманың тұтынушыдан тәуелділігін төмендететін бақыланатын тауар айналым құрылымы құрылса.
  

Саладағы өсу қарқыны шектелген немесе жоқ болған жағдайда фирманың негізімен сәйкес келетін жаңа бизнестеді ұйымдастыру маңызды болады. Ол «шоғырландырылған диверсификация» деген атағына ие болады. Ол маңызды болады, егер: тұтынудың мерзімдік ауытқуларын өтейтін болғанда, дәстүрлі тауалардың өткізулерін кеңейтетін жаңа өнімдерді қосқанда, компанияның негізгі сұрапталымы өзінің соңғы өмір сүру циклінде болған жағдайда.

Фирма өндірісіне арналған нарықтар молшылыққа жақын болып және негізгі салада сату көлемі мен пайда нормаларының төмендеуі тұрақты болса, онда «конгломеративтік диверсификацияны» пайдалану қажет. Ол фирмаға дәстүлі бизнестермен сәйкес келмейтін жаңа бизнестерді ұйымдастыруды білдіреді. Инвестициялар үшін жаңа бизнес тартымды объект деп саналған уақытта және қажетті ресурстардың қолжетімділігі болған жағдайда стратегияны жасыру үшін шарттар қолданылады.

«Көлденең диверсификация» дәстүрлі тұтынушыларды сақтау үшін фирма өндірісіне ұқсамайтын жаңа өнімдерді шығаруды ұйымдастыруды білдіреді. Бұл стратегия оң нәтижелерге әкеледі, егер сомада төмен пайда нормасы болса, дәстүрлі өнімдерді өткізудің кеңеюіне әкелетін жаңа сапасыз өнімдерді қосқанда, бар тауар айналым каналдары жаңа өнімдерді өткізу үшін қолданылған болса, жаңа өнімдерді өткізу дәстүрлі өнімдерді сатудың қысқартылуына әкелмеген уақытта.

«Диверсификационды өсу стратегияның» артықшылықтары сыртқы ортадан фирманың тәуелсіз ететін және коммерциялық қауіптің түрлі салалар мен қызметтерге бөлуімен ерекшелінеді. Диверсификационды фирманың қаржылық қорлары рентабельділі салаларда реинвестициялануы мүмкін, яғни жоғары тиімділігімен қолданылуы мүмкін. Фирма бойынша ішкі пайда нормасы тұрақтануы мүмкін, өйткені қиын кездерде олар басқалардың шотынан бөлшектеп қаржыландырылуы мүмкін.

Басқалар секілді, оның да өз келешектері болуы мүмкін. Ірі диверсификационды фирманы басқару қиын болып келеді. Фирма басшылықтарынан түрлі салалар мен қызмет салаларында істерді сауатты жүргізу қажет. Диверсификационды өсу стратегиясын таңдау туралы шешім қабылдағанда әрқашанда ережені сақтау керек.: «Егер кәсіпорынды қалай басқару керектігін білмесеңдер, ешқашанда оны ашпаңдар!»

Диверсификация туралы шешімді қолданар алдында объектінің жұмылдыруын тексеру қажет: диверсификацияға таңдап алынған салалар міндетті түрде жұмылдырылған түрінде болуы тиіс. Бұл жағдайда кіру кезіндегі шығындар болашақ табыстарынан жоғары болмауы қажет.

4. «Теріс» өсу стратегиясы.

Егер фирма ұзақ уақыт ішінде өзінің нарықтық ұстынымдарынан стратегиялық артықшылықтарды ала алмай және жойылған мақсаттарына жете алмаған болса, онда ол «қысқарту стратегиясына» тап болады. Мысалы, өндірісті шығындарды қысқарту арқылы қайта топтастыру қажеттілігі туады. Қысқарту стратегиясы фирманың тиімсіз және пайдасыз жағдайларда болған кезде пайдаланды.

Егер фирма бөлімінің ресурстары, оның ұсыныла алатын ресурстарынан көп болса, онда «кері қайтану стратегиясы» пайда болуы мүмкін. Ұйым бөлімін және бөлігін сату келесі жағдайларда тиімді болады: егер бөлім қызметі фирманың жалпы тиімділігін төмендетсе, егер ақша қаражаттары жылдам қажет болған жағдайда, фирма үшін антимонопольді заңнамалар қолданылған уақытта.

«Тарату стратегиясы» қолданылады: фирманы қалпын тұрғызу әрекеттері сәтсіз аяқталған уақытта, фирманың банкроттық шегінде болғанда, фирманың активтерін сату арқылы оның акционерлеріне өзінің шығындарын минимализациялау арқылы оның барлық активтерін сату – бұл жағдайдағы ең жақсы шешімі болып табылады.

1. 
   Ұйымның стратегиясын әзірлегенде қандай стратегиялық альтернативалар қарастырылады?
   
2. 
   Қалыптылықтың стратегиясының мәні неде?
   
3. 
   Өсу стратегиясының типтік варианттары қандай?
   
4. 
   Синергия деген ұғым нені білдіреді?
   
5. 
   Қысқарту стратегиясының мәні неде?
   

А) нарықтың дамуын;

2. Өзінің кәсіпкерлік қызметінің нәтижелерін бәсекелестердің бизнесі есебінен жақсартып, кәсіпорын .... жүзеге асырады

A) прогрессивті интеграцияны;

B) горизонтальды интеграцияны;

C) концентрикалық интеграцияны;

D) регрессивті интеграцины;

E) дұрыс жауап жоқ.

3. Қай өсу стратегияның Ансофф бойынша даму матрицасына қатысы жоқ?

A) өнімнің дамуы;

B) нарықтың дамуы;

C) интеграция;

D) диверсификация;

E) дифференция.

4. «Нарықтың дамуы» түсінігі Ансофф бойынша өнім/нарық матрицасына қолданылса, ..... білдіреді

A) бар нарыққа жаңа өніммен шығу;

B) сату қарқындылығы жоғары нарыққа шығу;

C) жаңа нарықтарға бар өніммен шығу;

D) жаңа өніммен жаңа нарықтарға шығу;

E) бар өніммен бар нарықта жұмыс істеу.

5. И. Ансофф матрицасы бойынша нарыққа терең енуінің стратегиясы .... аталады

A) «ескі нарық–ескі тауар»;
B) «ескі нарық–жаңа тауар»;

C) «жаңа нарық–ескі тауар»;

6. И. Ансофф матрицасы бойынша жаңа тауарды әзірлеу стратегиясы

A) «ескі нарық–ескі тауар»;
B) «ескі нарық–жаңа тауар»;

C) «жаңа нарық–ескі тауар»;

7. И. Ансофф матрицасы бойынша нарық шегін кеңейту стратегиясы ...... алады

A) «ескі нарық–ескі тауар»;
B) «ескі нарық–жаңа тауар»;

C) «жаңа нарық–ескі тауар»;

D) «жаңа нарық–жаңа тауар»;

E) «қаймақты түсіру» стратегиясы.

8. И. Ансофф матрицасы бойынша диверсификация стратегиясы ...... аталады

A) «ескі нарық–ескі тауар»;

C) «жаңа нарық–ескі тауар»;

D) «жаңа нарық–жаңа тауар»;
E) «қаймақты түсіру» стратегиясы.

9. Регрессивті интеграцияның мәні неде?

A) жеткізушілердің кәсіпорындарын сатып алу;
B) көтерме таратушыларды сатып алу;
C) бәсекелестердің кәсіпорындарын сатып алу;
D) жаңа нарыққа бар тауарды енгізу;
E) түрлендірілген(модифицированные) тауарды құру.

10. Прогрессивті интеграцияның мәні неде?

A) жеткізушілердің кәсіпорындарын сатып алу;
B) көтерме таратушыларды сатып алу;

C) бәсекелестердің кәсіпорындарын сатып алу;

E) түрлендірілген тауарды құру.

1. 
   Бәсекелестікті құрудағы стратегияларды зерттеу
   
2. 
   Бәсекелес стратегиялардың түрлерін қарастыру
   
3. 
   Бәсекелестікті құрудағы білімдерді жетілдіру
   

1. 
   Бәсекелестіктегі артықшылықтардың түсінігі
   
2. 
   Сыртқы орта
   
3. 
   Бәсекелестік стратегиялардың интеграциясы
   

Бәсекелестік артықшылықтық деп бәсекеге қабілеттілік пен бәсекелі шамамен салыстырғанда интегралды болып табылатын шаманы айтамыз.

Бәсекелестік артықшылық = α Ч КС + β Ч КП,

мұнда α, β — салмақтық коэффициенттер, олар әрбір фактордың салыстырмалы мағынасын береді және жалпы сомасы 1,0 құрайды. Фирмалар үшін бұл коэффициенттер салыстырмалы қызықты тұспалдарын анықтайды. Салалық бәсекелестердің ерекшеліктерін және сипаттарын түсінбей тиімді стратегияны дайындау мүмкін емес.

Саланың құрылымдық талдауының аналитикалық құралы болып М. Портермен әзірленген бес бәсекелес күшінің үлгісі табылады.

М. Портер үлгісінде бәсекеге әсер ететін келесі факторлар анықталады: салалық бәсеке, ықтимал бәсекелестер, тауарлар – субинституттар, жабдықтаушылар, сатып алушылар.

9 Сурет. М.Портердің құндылықтар тізбесі

Салалық бәсекелестердің қатаң шарттары:

• 
  Қызмет масштабтары мен ұйымшылдық ықтималы бойынша тең болатын бәсекелестердің саны;
  
• 
  Нарық тұрақты немесе қысқартылуға деген үрдіске ие;
  
• 
  Бәсекелестердің өндірісі ұқсас болатындықтан сатып алушылар оларды төмен бағамен алады;
  
• 
  Фирма шығындарының үнемі жоғары болуы;
  
• 
  Жоғары салалық кедергілер.
  

• 
  қажетті капитал салулардың көлемі ;
  
• 
  фирмалардың шығындары бойынша артықшылықтарды беретін масштабтар бойынша үнемдеу және тәжірибе жасау;
  
• 
  жабдықтаушыны, технологияларды өзгерумен байланысты, жаңа технологияларды сатып алумен, персоналды қайта оқытумен байланысты жоғары шығындар;
  
• 
  бөлісу каналдарының жаңадан келгендеріне қолдың қиын жетуі;
  
• 
  патенттік қорғану;
  
• 
  тұтынушылардың белгілі тауарлы маркалардағы тауарларға бейімділігі.
  

Тауарлар - субституттар (ауыстырушы) – бұл тұтынушылар тобы үшін дәл сол функцияларды орындайтын тауарлар.

Шаруашылықтың стратегиялық аймағының қызығушылығы төмендетеді, егер тауарлар басқа технологиялар көмегімен өндірілген болса, олар жеңіл ауыстырыла алады. Тауарлар – ауыстырушының бәсекелесі сатып алушылардың осы тауарды алуға дайын болатынымен анықталады. Бұнда шешуші болып баға мен сапа қатынасы табылады. (тиімді тұтыну=баға (сапа). Тауар – субститутының сапасы жоғары болған сайын оның бағасы төмен болу мүмкіндігі өседі.

Сатып алушылар - өндірушілерге тауардың бағасын төмендетуді, оның сапасын жоғарлатуды және кең қызмет көрсетулерді, т.б істеуге ықпал ете алады. Бұндай жолмен өз мүдделерін қорғау үшін сатып алушылар фирма-сатушының пайдасына және ықтималды рентабельдігіне әсер етеді. Сатып алушылардың пайдалы шарттарға жету қабілеттілігі көптеген факторларға байланысты.

Жабдықтаушылар – фирма-сатып алушының белгілі жабдықтау көлемін шектеу арқылы, сапаны төмендету арқылы, өнімнің бағасын көтеру арқылы өзіне қолайлы шарттарды анықтауы мүмкін. Жабдықтаушы көзқарастарының күші келесі жағдайлармен байланысты:

• 
  жабдықтаушылар тобы, сатып алушы тобымен салыстырғанда шоғырландырылған;
  
• 
  жабдықталатын өнімдер бірегей болып келеді, жабдықтаушы өніміне тауарлар-субституттар жоқ;
  
• 
  тұтынушы үшін тауар өндірістің маңызды құралы болып табылады, оған өндіруші шығыны бөлігінің көбі түседі немесе ол ақырғы өнім сапасына ықпал ете алады.
  
• 
  басқа жабдықтаушыға өтуінің жоғары шығындарының болуы, ол тұтынушыларды «таратады».
  

Базалық іскерлік стратегия

Бүтін нарықты және бәсеке масштабын анықтайды, ал ол нарыққа немесе нарықтық және сегментіне бағытталады.

Базалық бәсекелі стратегиялардың қандай артықшылықтарына байланысты болатынына тәуелді болғанын анықтау керек. Бұл жағдайда келесі сұрақтарға жауап беру керек. Бәсекелі артықшылығының қандай типіне көңіл аудару керек – шығындар бойынша артықшылықтарға негізделген ішкіге немесе өнім бірегейлігіне негізделген сыртқыға нақты нарықта солардың ішінен қандайды жеңіл қорғауға болады? Бұл сұрақтарға жауап беруге болады: бүтін нарық үшін табыс алу факторлары, жағынан осы факторларға сәйкес өзінің және бәсекелестердің әлсіз және күшті жақтары қатынасы жағынан, салалық спецификалық мүмкіндіктер мен залалдарынан; тұтынушылардың жалпы күтулерімен (10-сурет) Осы ақпарат нәтижесінде фирма келесілерді жасай алады: ұстанымы жоғары болатын бәсекелестік артықшылықты анықтау; нақты облыстағы бұл артықшылыққа жету үшін шешімді қабылдау; бәсекелестердің артықшылығын басып тастауға тырысу.

Бәсекелес артықшылыққа әсер ететін табысқа жету факторларына жатады:

• 
  технологиялық: жоғары ғылыми-зерттеушілік ықтималдың болуы, өндірістік инновациялық қызметке қабілеттілігі.
  
• 
  өндірістік: масштабпен тәжірибе өндірістік нәтижені толық қолдану, өндірістің жоғары сапалығы, өндірістік күштерді оңтайлы қолдану, өндірістің жоғары болуы, қажетті өндірістік икемділік;
  
• 
  маркетингтік: масштаб пен тәжірибе маркетингтік нәтижені толық қолдану, сатудан кейін қызмет көрсетулерін жоғары деңгейі, өткізу жүйесінің қуаты, өнімді жеткізудің жоғары жылдамдығы, тауарды нарыққа жедел енгізу қабілеттілігі (НИОКР-де).
  
• 
  басқалары: күшті ақпараттық желі, имидждің жоғары болуы, аумақтық орналасуының қолайлы болуы, қаржылық қорларға қолжетімділігі.
  

М. Портер бәсеке масштабы мен бәсекелі артықшылығы типінің қатынасы негізінде базалық бәсекелес стратегияларды анықтауы (11-сурет).

1. Шығындар бойынша жетекшілік стратегиясы;

2. Дифференция стратегиясы;

Нарық үлесі үлкен емес фирма белгілі нарық сегментке өзінің бар күшін бағыттау арқылы және нақты стратегияны құру арқылы үлкен табысқа жете алады. М. Портер үлгісінің анықтамасы Бостандық консультативтік тобынан (БКТ) айрықшаланады.

Нарық үлесі жоғары фирма шығындары бойынша жетекшілік негізінде және дифференция стратегиясына негізделсе табысты болуы мүмкін. Егер фирма өзінің стратегиясын осы 3 бағыттың біреуіне бағыттай алмайтын болса, онда ол стратегиялық ұстанымның ең төменгі жағдайында болуы мүмкін.

Осыдан келесіні ескеру керек, егер фирма өніміне орта салалық сапаны ұсынған болса, төмен шығындардағы артықшылық өседі. Егер осы шарт орындалмаған болса және егер өнімнің өзіндік құнының төмендеуі сапаның төмендеуімен байланысты болса, онда осы төмен сапалы өнімді орта салалық бағасының төмен сатуға тура келеді, ал ол қосымша пайданы бермейді.

2. 1. Сыртқы ортаны талдау кезінде таңдап алынған стратегия үшін мүмкіншіліктер мен факторлар залалдарын анықтайды. Кәсіпорынның сыртқы ортасын талдау барысында миссияны таңдап алу үшін қоршаған ортадан, яғни тұтынушылардан бастап алу жөн.

Тұтынушылар – тұтыну үшін немесе қайта сату үшін жеке тұлғалар мен ұйымдардың, мемлекеттік немесе қоғамдық ұйымдардың тауарларды сатып алуы. Тұтынушыларды таңдағанда негізгі міндеті болып нысаналы топты таңдап оның қажеттіліктерін бәсекелеске қарағанда жақсы қанағаттандыру табылады. Бұл жағдайда бәсекелес қанағаттандыра алмаған аймақтары тұтынуды іздеп оны қанағаттандыру үшін күш салу керек. Тұтынушыларды талдау кезінде келесілерді анықтайды: өнімге деген сұранысты және тұтынушылардың сатып алу мүмкіндіктерін, өнім сапасы бойынша талаптарын т.б

Бәсекелестердің әлсіз және күшті жақтарын біле отырып, олардың мақсаттарын, ықтималдығын, қазіргі және болашақ стратегияларын бағалауға мүмкіндік туады, яғни, олардың әлсіз жақтарын тура анықтап, өзінің артықшылықтарын күшейтуге болады.

Әрбір кәсіпорын болашақта дұрыс жұмыс жасау үшін ғылыми жетістіктер мен технологиялар туралы ақпаратқа ие болу қажет. Бұның көмегімен бәсекелестер алдында олардың артықшылықтары пайда болады. Қызметтер мен тауарлар өндіріс технологияларының өзгеруінің негізгі факторы болып өнімге деген сұраныс пен бәсеке табылады.

Қоршаған ортаны талдау ағымдағы ұйым стратегиясына сыртқы ортаның өзгеруін анықтауға мүмкіндік береді. Сыртқы ортаның талдауы сыртқы заладар мен мүмкіншіліктердің тізімін береді. Сыртқы ортаны талдау кезінде таңдап алынған стратегия үшін мүмкіншіліктер мен факторлар залалдарын анықтайды. Кәсіпорынның сыртқы ортасын талдау барысында миссияны таңдап алу үшін қоршаған ортадан, яғни тұтынушылардан бастап алу жөн.

«Артқа баруы» интеграциясы белгілі артықшылықтарға ие болады, өйткені ол шығындардың төмендеуіне әкеледі, егер:

• 
  өндіріс масштабтарында үнемдеуді қамтамасыз ете алатын сатудың көлемі;
  
• 
  құрамдас бөліктерінің бағасы өзіндік құнының негізгі бөлігін құрайтын болса;
  
• 
  жаңа бизнес үшін қажет технологиялық дағдыларды жеңіл меңгеретін болса;
  
• 
  жабдықтаушылардан фирма тәуелділігін төмендетуі маңызды болғанда. Саралау негізінде бәсекелес артықшылық құрылған кезде (ақырғы өнімнің сапасы жақсарады)
  

• 
  соңғы тұтынушы үшін тауар айналым шығындарын қысқарту арқылы бағаны төмендетсе;
  
• 
  фирманың тұтынушыдан тәуелділігін төмендететін бақыланатын тауар айналым құрылымы құрылса.
  

1. 
   Бәсекелестік артықшылық деп нені түсінеміз?
   
2. 
   Сыртқы және ішкі бәсекелестік артықшылықтың айырмашылығы неде?
   
3. 
   Стратегиялық талдау шығындарының мәні неде? М.Портер бойынша «Құндылықтар қатарын» сипаттаңдар.
   
4. 
   Іскерлік стратегияны құрастыруда қандай шарттар есептелінеді?
   
5. 
   Шығындар бойынша көшбасшылық стратегиясы бес бәсекелес күштен қалай сақтайды?
   

A) фирманың қысқа мерзімді кезеңде тиімді жұмыс жасауы, салынған капиталдың бизнес саласында орта статистикалық деңгейдең төмен емес табыстын әкелуімен анықталады;

B) Болашақта фирманың бәсеклестік қабілеттілігін ұлғайту немесе сақталуы потенциалдық мүмкіндігімен;

C) кәсіпорын иеленетін сирек кездесетін сезілетін және сезілмейтін қорлар, сонымен қатар бәсекелестік күресте жеңуге мүмкіндік беретін бизнестін стратегиялық маңызды сферасы;

D) басқару тұрғысынан талдау,

E) Жоспарланған әрекеттер мен жоспарланбаған әсерлер жағдайлардың симбиозы.

2. Бәсекелестік қабілеттілігі – бұл

A) фирманың қысқа мерзімді кезеңде тиімді жұмыс жасауы, салынған капиталдың бизнес саласында орта статистикалық деңгейдең төмен емес табыстын әкелуімен анықталады;

B) Болашақта фирманың бәсеклестік қабілеттілігін ұлғайту немесе сақталуы потенциалдық мүмкіндігімен;

C) кәсіпорын иеленетін сирек кездесетін сезілетін және сезілмейтін қорлар, сонымен қатар бәсекелестік күресте жеңуге мүмкіндік беретін бизнестін стратегиялық маңызды сферасы;

D) басқару тұрғысынан талдау;

E) Жоспарланған әрекеттер мен жоспарланбаған әсерлер жағдайлардың симбиозы.

3. Бәсекелестік потенциалы – бұл

A) фирманың қысқа мерзімді кезеңде тиімді жұмыс жасауы, салынған капиталдың бизнес саласында орта статистикалық деңгейдең төмен емес табыстын әкелуімен анықталады;

B) Болашақта фирманың бәсеклестік қабілеттілігін ұлғайту немесе сақталуы потенциалдық мүмкіндігімен;

C) кәсіпорын иеленетін сирек кездесетін сезілетін және сезілмейтін қорлар, сонымен қатар бәсекелестік күресте жеңуге мүмкіндік беретін бизнестін стратегиялық маңызды сферасы;

D) басқару тұрғысынан талдау;

E) Жоспарланған әрекеттер мен жоспарланбаған әсерлер жағдайлардың симбиозы.

4. Дұрыс емесе жауапты таңдаңыз

A) ішкі бәсекелестік қабілеттілігі фирманың шығындарға қатысты артықшылығымен негізделеді;

B)ішкі бәсекелестік қабілеттілігіжоғары өнімділіктің салдары болып табылады;

C) ішкі бәсекелестік қабілеттілігі шығындарды басқару салдарымен анықталады;

D) төмен шығындар қажет кезінде бағалық бәсекелестікті жүргізуді болдырмайды;

E)төмен шығындар табыс көзі болып табылады.

A) жоғарғы лауазымды;

B) төмен лауазымды;

C) орта тәртіпте;

D) тиісті тәртпте;

E) абсолютті тәртіпте.

6.Қызметтік құндылықтардың негізіне нелер жатады:

A) материалдық-техникалық сақтандыру;

B) адам ресурстарын басқару;

C) жалпы басқарушылық;

D) инновациялар;

E) жоғары аталғандар.

7. Бәсекелестік стратегияны құру барысында зерттелетін факторлар

A) жетістікке жетудің негізгі факторлары;

B) мамандырылған саланың мүмкіндіктері;

C) фирманың және бесекелес серіктестіктердің күшті және әлсіз жақтары;

D) тұтынушылардың ортақ күтулері;

E) жоғары аталғандар.

8. Бәсекелестік артықшылықтарына әсер ететін жетістіктің негізгі факторларына

A) технологиялық;

B) өндірілген;

C) маркетингтік;

D) басқарушылық;

E) бәсекелестік.

9. Бұл стратегияны таңдар алдында фирма әртүрлі сегменттерді менсенбей барлық нарыққа бір тауармен айналады

A) шығындарға байланысты көшбасшылық стратегиясы;

B) кең дифференцияцияланған стратегия;

C) шығындарға негізделген стратегия;

D) дифференциацияға негізделген стратегия;

E) диверсификацияға негізделген стратегия.

10. дифференциация қандай түсінікпен тығыз байланысты?

A) сегментация;

B) экономика;

C) бухгалтерлік есеп;

D) ұстанушылық;

E) диверсификация.

Ұйымның даму бағытын таңдау процесі кезінде талдаудың портфельдік

әдістерін және факторларын зерделеу.
Жоспар

1. Стратегияны таңдауға әсер ететін факторлар.

2. Нарықта ұйымның бәсекелестік жағдайын таңдау.

3. Портфельдік әдістер және стратегияны таңдау жобалары.

1. Сала жағдайын сипаттайтын факторлар тобы. Бұнда өмір сүру циклі және сала құрылымы, бәсекенің қарқындылығы және оның негізгі жылжитын күштері басты рөлді атқарады.

Фирма стратегиясының таңдау барысында тәуекел нарықтағы фирма өнімінің жаңалығына байланысты болады. Егер фирма жаңа облыстарғы неғұрлым тереңдей берсе, онда жаңа нарықтарда тауарды өткізуінің стратегиялық тәуекелі соғұрлым жоғары болады. Пайда алу мүмкіндігі төмендейді, егер негізгі өнімді өндіру үрдістері мен басты нарық үрдістерін арасындағы айырмашылық өсетін болса, бұл синергетикалық тиімділігінің қысқартылуының қортындысы болып саналады. Тәуекел деңгейін бағалау үшін фирманың өсу бағытының матрицасы қолданылуы да мүмкін (12-сурет). Мұнда эмперикалық зерттеулердің қорытындысы болып саналатын бөлек, стратегиялық баламалармен байланысты шығындар бойынша мәліметтер қолданылады.

Базалық бәсекелі стратегиялардың қандай артықшылықтарына байланысты болатынына тәуелді болғанының анықтау керек. Бұл жағдайда келесі сұрақтарға жауап беру керек.