Переговоры

контрпредложений, и вопрос был решен за несколько дней; сумма
страховки составила $1,05 млн.
Заметьте,  что  стороны  в  этом  деле  в  итоге  избежали
арбитража, но все же сошлись на значении, близком к стартовому
предложению  AIG.  Мы  ожидаем,  что  по  мере  расширения
применения  «арбитража  маятника»  это  будет  частым
результатом:  сторона,  которой  брошен  подобный  вызов,  быстро
вернется за стол переговоров с более разумной позицией.
Исполнители  требований  рационально  замечают:  если  они
делают  разумное  предложение,  составляющее  90%  от  истинной
стоимости  страховки,  а  вторая  сторона  противопоставляет  ему
неразумные  1000%,  в  обычном  процессе  взаимных  уступок  они
оказываются  в  невыгодной  позиции.  «Арбитраж  маятника»
сокращает  этот  процесс,  отправляя  явный  сигнал,  что  второй
стороне  больше  не  следует  ожидать  серьезных  уступок.  Мы
убеждены,  что  эта  разновидность  арбитража  часто  будет
побуждать оппонентов к адекватности.
Когда использовать этот метод
Еще  до  этой  статьи  зачастую  считалось,  что  арбитраж  помогает
достичь соглашения до начала настоящих переговоров. То есть к
нему  прибегали  в  приказном  порядке,  когда  стороны  сами  не
могли  договориться.  Уникальная  черта  предлагаемого  нами
подхода  состоит  в  том,  что  одна  из  сторон  спора  может
предложить «арбитраж маятника» в любой момент.
Мы  предлагаем  сторонам,  которые  консультируем,  до
переговоров  или  в  их  ходе  определить  спектр  возможных
решений,  которые  объективный  наблюдатель  счел  бы
справедливыми,  и  затем  сделать  разумное  предложение.  Если
контрпредложение 
неразумно, 
следует 
задать 
вопрос,
действительно  ли  вторая  сторона  считает,  что  ее  предложение

справедливо. 
Если 
ответ 
положительный, 
предложите
представить  оба  предложения  на  «арбитраж  маятника».  Если  вы
убеждены,  что  ваше  предложение  разумнее  контрпредложения,
можете  быть  уверены  в  его  победе,  если  вторая  сторона  примет
условия. Но так бывает редко. Суть нашего метода — явственная
демонстрация вашей веры в справедливость своего предложения
и  отказа  вносить  в  него  изменения,  пока  вторая  сторона  не
вернется за стол переговоров с куда более разумным вариантом.
Эта  стратегия  применима  в  любом  споре,  который  отвечает
четырем  условиям:  вы  сделали  разумное  предложение,  которое
было встречено неразумным контрпредложением; вы убеждены в
том,  что  ваше  предложение  должно  быть  признано
справедливым;  доводить  спор  до  судебной  тяжбы  слишком
дорого;  ни  одна  из  сторон  не  может  с  легкостью  отказаться  от
сделки.
Понятие  того,  что  такое  справедливость  и  адекватность,
находится  в  диапазоне  между  объективным  и  субъективным,  а
значит,  между  очевидным  и  неоднозначным.  Во  множестве
требований  о  выплате  страховки  и  судебных  исков  вынести
справедливое  решение  помогают  объективные  данные  или
прецеденты.  Ценность  нового  автомобиля,  не  подлежащего
ремонту после ДТП, легко установить и сложно оспорить. Однако
иски  о  возмещении  личного  ущерба,  включая  моральный,
требуют  более  конкретного  оценивания.  «Арбитраж  маятника»
следует  применять  в  спорах,  где  объективная  ценность  иска
относительно  ясна;  чем  менее  она  однозначна,  тем  менее
очевидно, какое решение примет третейский судья.
Чтобы  определить  справедливость  иска  о  причинении  вреда
здоровью,  страховая  компания  может  пригласить  нескольких
независимых  экспертов,  снабдить  их  данными  и  попросить
каждого  дать  оценку,  каков  должен  быть  размер  иска.  Если  их
заключения достаточно похожи, страховщик может быть уверен в
своем  предложении.  Если  группа  экспертов  в  итоге  дает  крайне

разные  оценки,  становится  понятно,  что  «справедливость»
неоднозначна  —  а  значит,  прибегать  к  стратегии  «арбитража
маятника» будет рискованно.
Установив,  что  такое  «справедливо»,  спросите:  «Может  ли
вторая  сторона  просто  отказаться  от  сделки?»  «Арбитраж
маятника»  не  принесет  пользы  в  типичных  взаимоотношениях
покупатель–продавец,  если  позиции  сторон  диаметрально
противоположны  и  ни  одна  из  сторон  не  собирается  уступать
(вторая  сторона  может  просто  отказаться  от  переговоров).  При
судебном разбирательстве, однако, где отказ от сделки исключен,
эта стратегия может оказаться оправданной.
Этот  подход  лучше  всего  применять  для  разрешения
разногласий,  однако  мы  можем  также  представить  его  роль  в
закрытии сделки. Например, его можно применить для выхода из
тупика  в  переговорах  о  слиянии,  когда  стороны  достигли
соглашения по всем аспектам сделки, кроме одного. Вместо того
чтобы  допустить  провал  из-за  единственного  небольшого
разногласия,  стороны  могут  вынести  этот  спорный  аспект  на
«арбитраж  маятника»,  потенциально  защитив  сделку  о  слиянии.
(См. врезку «Спасение сделки».)
Создание репутации
Очевидное  преимущество  этой  стратегии  —  экономическое:
более  эффективные  переговоры  —  это  переговоры,  которые
обходятся  дешевле.  Но  у  этой  стратегии  есть  еще  одно
преимущество,  менее  очевидное,  —  укрепление  репутации
компании,  формирование  ее  имиджа  как  справедливой.  В  этом
состояла  одна  из  целей  Питера  Хэнкока.  При  использовании
предлагаемой  стратегии  в  этих  целях  важны  несколько
соображений.

Мы  рекомендуем  вам  начинать  переговоры  с  разумного
предложения  (если  вы  как  следует  оценили,  что  можно  счесть
справедливым)  и  внести  его  до  того,  как  будет  озвучено
неразумное.  Это  бросает  вызов  большинству  общепринятых
взглядов, но такое поведение будет благоприятствовать созданию
желаемой  вами  репутации.  (А  также  задействует  якорный
эффект,  с  самого  начала  ориентировав  вторую  сторону  на
адекватность.) В случае более типичных переговоров обе стороны
начинают  с  неразумных  позиций  и  только  в  дальнейшем
смещаются  к  более  рациональной  точке  зрения.  Но,  если  вы
ставите  себе  целью  заявить,  что  стоите  на  позициях
справедливости,  попытки  неразумного  торга  с  вашей  стороны
будут работать против вас.
Мы не рекомендуем прибегать к «арбитражу маятника», когда
обе  стороны  придерживаются  неразумных  позиций.  Имея  шанс
выиграть в противостоянии, вы не улучшите свою репутацию — а
возможно,  и  ухудшите  ее.  Более  того,  если  третейский  судья
столкнется  с  двумя  неразумными  предложениями,  предсказать
исход будет в высшей степени затруднительно.
Начало применения
Компании,  заинтересованные  в  использовании  «арбитража
маятника», наверняка захотят испробовать его. Если все пройдет
гладко,  они  могут  принять  решение  чаще  к  нему  обращаться.
Добавление  подобной  стратегии  в  рабочий  арсенал  приемов
требует  формирования  новых  навыков  переговоров  и  может
привести  к  значительным  изменениям  в  организационной
культуре.  Как  уже  было  замечено  выше,  начинать  переговоры  с
наиболее разумной позиции — это табу для многих практиков.
Давайте сначала обратимся к технической части — освоению
новых  навыков.  В  большинстве  компаний,  где  в  той  или  иной

степени востребовано умение вести переговоры, обычно обучают
межличностной  компетенции,  например  умению  «читать»
вторую сторону или находить возможности взаимного выигрыша.
Но,  в  отличие  от  бизнес-школ,  компании  редко  обучают
аналитическим  навыкам  ведения  переговоров.  Компания,
планирующая  применять  нашу  стратегию,  должна  тренировать
своих  переговорщиков  объективно  оценивать  справедливость,  в
том  числе  осуществлять  формальный  анализ  на  основе
предшествующих  переговоров  и  сводить  воедино  оценки
многочисленных  экспертов.  И  конечно,  переговорщики  должны
освоить  механизм  применения  «арбитража  маятника».  Их
необходимо  проинструктировать  об  организации  процесса  с
точки  зрения  закона,  арбитражного  законодательства  в  разных
странах  мира  и  способов  вступления  в  контакт  с  третейскими
судьями 
через 
организации 
наподобие 
Американской
арбитражной ассоциации (American Arbitration Association).
Спасение сделки
ПОДУМАЙТЕ  О  ВОЗМОЖНОСТЯХ  «арбитража  маятника»  в  ситуации  спасения
переговоров  о  слиянии,  когда  стороны  почти  договорились  о  цене  приобретения.
Приобретаемая  фирма  хочет  быстро  достичь  соглашения,  избежав  попытки
недружественного  поглощения  со  стороны  третьей  компании.  Покупатель  и  продавец
не могут договориться только о $30 млн — сравнительно небольшой доле общей суммы
сделки  (примерно  $800  млн).  Расхождения  возникли  при  оценке  одной  из
составляющих бизнеса — нового проекта, относительно которого продавец, в отличие
от  покупателя,  преисполнен  энтузиазма.  Времени  исключить  этот  проект  из  сделки
(например, продать его как отдельную компанию) нет.
Одна  из  сторон  может  внести  предложение  подписать  соглашение  и  одновременно
быстро  провести  «арбитраж  маятника»  для  определения,  какая  из  оценок  проекта
справедливее.  Мы  предполагаем,  что  такой  вариант,  скорее  всего,  приведет  к
переговорам  о  заключении  соглашения  и  необходимость  арбитража  отпадет.  А  если
одна  из  сторон  блефует  относительно  своей  оценки  проекта,  «арбитраж  маятника»
наверняка вынудит ее возобновить разговор с большей готовностью на уступки.
 

Эта  методика  была  растиражирована  в  компании  AIG  с
помощью  международных  тренинговых  программ,  которые  мы
разработали  для  сотен  оценщиков,  имеющих  дело  с  исками  на
десятки  миллиардов  долларов.  Важной  частью  этого  тренинга
было  обучение  скептически  настроенных  сотрудников  логике
отказа  от  переговорных  тактик,  которые  они  долго  считали
естественными.  Здесь  просто  необходимо  добиться  принятия
нового подхода, который ставит во главу угла справедливость.
Едва  ли  можно  переоценить  связанные  с  этим  процессом
трудности  управления.  Хотя  топ-менеджеры  могут  считать,  что
для  перемен  есть  основания,  руководители  среднего  звена
способны  сопротивляться  альтернативным  тактикам.  Активно
создавать  благоприятные  условия  означает  награждать
переговорщиков,  применяющих  новую  стратегию,  и  не
наказывать их за неблагоприятный исход.
Предположим,  оценщик  страховых  убытков  предложил
применить «арбитраж маятника» и его компания проиграла. Это
необязательно  плохо;  компании  не  следует  ожидать,  что  она
будет выигрывать каждый раз, когда дело доходит до арбитража.
Постоянство  успеха,  возможно,  предполагает,  что  компания
склонна  делать  чрезмерно  щедрые  предложения.  Однако,  если
разрыв  между  конкурирующими  предложениями  был  велик  и
переговорщик компании потерпел неудачу, он, вероятно, неверно
оценил, в чем заключается разумное предложение. Чтобы снизить
опасность подобных некорректных оценок, мы предлагаем, чтобы
предложение  предварительно  просматривала  расширенная
команда,  в  которую  входит  руководитель  переговорщика.  Если
плохой исход означает ошибки при оценивании, решение должно
исходить  от  компании  в  целом,  а  не  от  отдельного
переговорщика.
Прежде всего критически важно, чтобы одобрение программы
на самом высоком уровне было очевидно для всей организации.
Материалы  тренинговой  программы  в  AIG  были  озаглавлены

«Методика  ведения  переговоров  в  AIG»,  и  Хэнкок  открыто
подчеркивал 
как 
сокращение 
расходов 
на 
судебное
урегулирование  вопросов,  так  и  репутационные  преимущества,
которые он ожидал получить от внедрения программы.
 
Мы  рекомендуем  переговорщикам  использовать  «арбитраж
маятника»  не  в  качестве  акта  агрессии,  а  как  цивилизованный
механизм,  позволяющий  нам  сообщить  об  искренней
убежденности  в  справедливости  собственного  предложения.
Комплексное  внедрение  этой  стратегии  требует  активной
заинтересованности руководства и финансирования тренинговой
программы. Но, если в результате она сократит расходы, повысит
удовлетворенность  клиентов  и  укрепит  вашу  репутацию,  эти
инвестиции, несомненно, будут оправданными.
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2016 года.

Больше, чем просто согласие
Как вести переговоры, думая о важности
реализации сделки
Дэнни Эртель
В  ИЮЛЕ  1998  ГОДА  AT&T  И  BT  объявили  о  создании  нового
совместного  предприятия  с  равными  долями  капитала,  которое
обещало предоставить транснациональным корпорациям связь по
всему миру. Concert (такое название получило предприятие) был
запущен  с  огромной  торжественностью  и  еще  бльшими
ожиданиями: стартап стоимостью $10 млрд должен был привлечь
активы  и  талантливый  персонал  и  наладить  обширные  связи;
кроме  того,  он  должен  был  с  самого  начала  давать  прибыль  в
размере  $1  млрд.  Но  тремя  годами  позднее  Concert  вышел  из
игры.  Он  уволил  2300  сотрудников,  объявил  об  убытках  на  $7
млрд  и  вернул  родительским  компаниям  инфраструктурные
активы. Если быть точными, свою роль в падении Concert сыграла
слабость рынка, но парочка гвоздей в его гроб, определенно, была
вбита еще в процессе заключения сделки.
Например,  инициаторы  сделки  со  стороны  AT&T  посчитали,
что, вероятно, окажутся в большом выигрыше, если в результате
переговоров 
AT&T 
Solutions 
сохранит 
ключевых
многонациональных  клиентов  для  себя.  В  результате  AT&T  и  BT
закончили  прямой  конкуренцией  в  бизнесе  —  и  именно  эту
конкуренцию предприятие Concert призвано было предотвратить.
Со своей стороны, BT, похоже, переусердствовала в переговорах с

AT&T,  отказавшись  вкладываться  в  приобретение  IBM  Global
Network. Этот шаг сэкономил BT деньги, однако внес неразбериху
в стратегию Concert, оставив стартап бороться с дублирующимися
продуктами.  В  2000  году  Concert  объявил  о  комплексе  новых
договоренностей,  которые  должны  были  прояснить  его
стратегию,  однако  множество  вопросов  в  отношении  владения
балансами,  учета  доходов  и  конкуренции  предложений  остались
без  ответа.  В  итоге  две  родительские  компании  закрыли
предприятие
1
.
Concert  —  это  вряд  ли  единственный  альянс,  который
начинается  с  подписания  контракта  и  звона  бокалов  с
шампанским,  а  заканчивается  горьким  разочарованием.  Есть
масса  примеров  сделок,  которые  на  бумаге  выглядели
умопомрачительно, но так и не стали реальными эффективными
проектами,  создающими  ценность.  И  не  только  альянсы  могут
разваливаться  при  попытке  воплощения  на  практике.  Это
несчастье  может  постичь  целый  спектр  соглашений,  которые
включают  две  и  более  стороны,  —  слияния,  поглощения,
контракты на аутсорсинг, даже внутренние проекты, требующие
сотрудничества  двух  и  более  подразделений.  Хотя  проблему
зачастую  связывают  с  процессом  исполнения  соглашения,  она
берет начало в переговорном процессе, когда стороны ведут себя
так,  будто  их  важнейшая  цель  —  подписать  договор  о  сделке.
Чтобы  добиваться  успеха,  переговорщики  должны  понимать:
подписание  контракта  —  это  лишь  начало  процесса  создания
ценности.
За последние 20 лет я выполнял анализ или оказывал помощь
на  сотнях  сложных  переговоров  —  как  в  ходе  научной
деятельности (в рамках гарвардского проекта «Переговоры»), так
и  в  качестве  практикующего  консультанта.  И  я  видел,  как
бесчисленные  сделки,  заключавшиеся  с  оптимизмом,  терпели
крах  на  этапе  внедрения,  несмотря  на  старания,  с  которыми
оттачивались  их  условия.  Вся  суть  проблемы  в  том,  что  именно

тот  самый  человек,  которого  все  считают  центральной  фигурой
заключения  сделки,  —  переговорщик  —  зачастую  наносит  вред
партнерской  возможности  преуспеть.  Настоящая  сложность
заключается не в выбивании маленьких побед на пути к подписи
на нужной строчке, а в разработке проекта сделки, который будет
работать на практике.
Идея вкратце
Почему  так  много  сделок,  которые  прекрасно  выглядят  на  бумаге,  на  практике
терпят  сокрушительный  крах?  Переговорщики  с  обеих  сторон,  вероятно,  слишком
сильно  концентрируются  на  том,  чтобы  закрыть  сделку  и  выдавить  друг  из  друга
наилучшие  условия,  и  недостаточно  —  на  практической  реализации  соглашения.
Участники переговоров с образом мыслей людей, заключающих сделки, никогда
не интересуются тем, как их соглашение будет работать на практике — и будет ли
работать  вообще.  Как  только  начинается  реализация,  возникают  непредвиденные
вопросы и разочарования, которые зачастую губят сделку.
Как  избежать  этого  сценария?  Заключать  сделки,  руководствуясь  образом  мыслей
человека, заинтересованного в реализации проекта на практике.  Рассматривать
переговоры  не  как  закрытие  сделки,  а  как  создание  предпосылок  для  успешного
долгосрочного  партнерства.  Вести  мозговой  штурм  и  обсуждать  проблемы,  с
которыми  вы  можете  столкнуться  через  год.  Помогать  второй  стороне  думать  о
практической  реализации  соглашения,  не  позволяя  ей  обещать  того,  что  она  не
сможет  осуществить.  Убедиться,  что  заинтересованные  лица  с  обеих  сторон
поддерживают  сделку.  И  постоянно  информировать  об  условиях  и  духе  сделки  обе
команды по ее реализации.
Сделки,  переговоры  о  которых  ведутся  с  точки  зрения  практической  реализации,
менее  эффектны,  чем  те,  что  выбиты  специалистами,  практикующими
балансирование на грани войны. Но, как выяснили такие компании, как HP Services
и Procter & Gamble, истинная ценность сделки — результат не подписи на бумаге, а
реальной  работы,  которая  ведется  спустя  долгое  время  после  того,  как  высохли
чернила.
Опасность для специалистов по заключению сделок
Легко увидеть, откуда берет начало образ мыслей специалиста по
заключению  сделок.  СМИ  прославляют  таких  специалистов  по

заключению  сделок,  как  Дональд  Трамп,  Майкл  Овитц  и  Брюс
Вассерштейн. 
Книги 
наподобие 
«Обо 
всем 
можно
договориться»
[5]
,  «Искусство  заключать  сделки»
[6]
  и  даже
написанные  моими  коллегами  «Переговоры  без  поражения»  —
все  они  рассматривают  завершение  переговоров  как  конечный
пункт.  А  большинство  компаний  оценивает  и  материально
поощряет переговорщиков на основе масштаба заключенных ими
сделок.
Идея на практике
Чтобы  овладеть  образом  мыслей,  ориентированным  на  реализацию  проекта,
выполните до подписания сделки эти упражнения.
Мысленно начните с конца
Представьте, что с момента начала реализации сделки прошел год. Спросите себя:
Работает ли сделка? Какие показатели вы используете для оценки ее успеха?
Что уже пошло не так? Что вы сделали, чтобы все уладить? Какие сигналы
предвещают проблемы в будущем?
Что  необходимо  для  достижения  целей  сделки?  Какие  навыки  нужны
вашей  команде  по  реализации  сделки?  Кто  пытался  ей  воспрепятствовать  и
как вы на это отреагировали?
Ответив на эти вопросы сейчас, вы избежите ударов исподтишка в ходе реализации.
Помогите второй стороне подготовиться
Выходить  на  переговоры  подготовленным  к  обсуждению  условий  реалистичной
сделки  недостаточно  —  вторая  сторона  тоже  должна  быть  готова.  До  начала
переговоров  побудите  ее  при  заключении  сделки  консультироваться  с  внешними
заинтересованными  лицами.  Объясните,  кто,  по  вашему  мнению,  входит  в  число
ключевых  игроков,  кого  следует  привлечь  к  процессу  на  ранней  стадии  и  какими
вопросами в отношении практической реализации сделки вы сами задаетесь.
Воспринимайте координирование как общую задачу
Совместно  обсудите  способы  всесторонне  поддержать  практическую  реализацию
сделки.  Выявите  заинтересованных  игроков  с  обеих  сторон  —  тех,  кто  будет
принимать решения, влиять на успех сделки своими поступками или бездействием;
кто  распоряжается  критически  важными  денежными  средствами  или  владеет
ключевой  информацией.  Спланируйте,  какой  вклад  потребуется  от  различных

заинтересованных  лиц  и  когда.  Спросите,  кому  какая  информация  необходима,
чтобы поддержать сделку и сыграть свою роль в ее практической реализации.
Рассказывайте одно и то же
Убедитесь, что каждая из команд, отвечающих за осуществление сделки, понимает,
чего предполагается достичь в результате соглашения. Рассказывайте им одно и то
же  об  условиях  сделки,  о  том,  в  каком  духе  велись  о  ней  переговоры,  и  о  том,  на
какие компромиссы пошли стороны для оттачивания окончательного соглашения.

жүктеу/скачать 1,87 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: