Глава 7. Индивидуальная и групповая работа руководителя с сотрудниками

Глава 7. Индивидуальная и групповая работа руководителя с сотрудниками

Оценка деятельности сотрудника, будучи важной составляющей системы взаимодействия в коллективе в диадах «руководитель – сотрудник» и «сотрудник – сотрудник», может рассматриваться как сочетание стимулов (внешних воздействий) и мотивов (внутренне присущих сотруднику побудительных причин). Это связано с тем, что, с одной стороны, оценка исходит извне (от руководителя) – поэтому корректно говорить о стимуле. С другой стороны, оценка способствует удовлетворению различных социальных потребностей самого сотрудника – занимать определенное место в группе (в организации, в конкретном структурном подразделении), играть в ней значимую для него роль, быть нужным, востребованным, уважаемым, почитаемым и т. п. человеком.

7.1. Психологические особенности индивидуальной работы в системе оперативного управления

Различаются три вида оценки деятельности сотрудника:

• положительная – дается за достижение сотрудником высоких показателей в работе, четкого и качественного выполнения заданий, добросовестного отношения к своим обязанностям и др.;
• порицающая – используется руководителем для выражения своего отрицательного отношения к неустраивающим его (чаще – недостигнутым сотрудником) результатам;
• замалчивающая – руководитель вообще не дает никакой оценки работе сотрудника в процессе его деятельности, как и по результату выполнения им работы.
Специалисты в области психологии управления провели исследование влияния оценки деятельности сотрудников на их состояние. Суть исследования заключалась в следующем: три группы молодых людей выполняли в лабораторных условиях одну и ту же работу. При этом независимо от результатов, первую группу поощряли (хвалили, всячески подбадривали, отмечали в лучшую сторону); вторую группу порицали (высказывали негативные оценочные суждения, журили, стыдили); третью группу обходили вниманием (не поощряли и не порицали, как бы не замечали, игнорировали).
Психологов интересовали не только результаты работы участников эксперимента, но также их отношение к выполняемой работе и эмоциональное состояние во время выполнения заданий и по окончании работы. Самые высокие показатели были зафиксированы у первой группы – молодые люди высказали удовлетворенность выполняемой работой, полученными результатами, групповым членством. Их состояние было приподнятое, бодрое, оптимистичное. Несколько ниже показатели были во второй группе. Самая печальная ситуация оказалась в «игнорируемой» группе – как по результатам, которые с течением времени резко ухудшились, так и по оценке эмоционального состояния. У участников этой группы наблюдалось падение интереса к выполнению задания, апатия, раздраженность. Отсутствие информации, неизвестность, неопределенность выступают мощным стрессогенным фактором в повседневной жизни и в профессиональной деятельности.
Понимание этих важных управленческих реалий приводит к тому, что руководитель должен поддерживать постоянный контакт и со своими сотрудниками и с теми, кто не находится в его непосредственном подчинении.
Психологически более корректной является частная (конкретная) положительная оценка конкретных поступков, действий и результатов сотрудника, его отношения к достижению успеха на определенном этапе деятельности, а не к работе вообще.
Положительная оценка деятельности подчиненного должна иметь следующие особенности:
• быть многосторонней и разнообразной по форме (не следует ограничиваться общими фразами);
• отражать содержание конкретно проделанной работы;
• учитывать психологический феномен, такой, как потребность подчиненного в прогрессирующей похвале.
Руководитель до вынесения порицающей оценки своему сотруднику должен быть готов к его ответной реакции, т. е. суметь объяснить причину своей порицающей оценки с учетом личностных и профессиональных особенностей сотрудника, его текущего эмоционального состояния.
Важным дополнительным компонентом к грамотно реализуемой в подразделении обратной связи в форме оценочного суждения является стимулирование конструктивного взаимодействия сотрудников между собой. Руководителю следует организовать и поддерживать в своем подразделении систему обмена опытом и знаниями. Как показывает практика, это не только укрепляет у сотрудников уверенность в своих профессиональных качествах и повышает интерес к работе, но и повышает собственную оценку. Также это способствует поддержанию интереса сотрудников к своей профессиональной деятельности и ее результатам.
Грамотно организованная оценка позволяет развивать и поддерживать творческий потенциал сотрудников. Для этого руководителю следует:
• всегда выражать заинтересованность в инициативе подчиненных по вопросам повышения эффективности как своей индивидуальной деятельности, так и работы структурного подразделения и предприятия в целом;
• серьезно относиться к инициативе, касающейся, на первый взгляд, мелких, незначительных предложений;
• принимать предложения подчиненного, даже если они недоработаны (лучше оказать помощь в их доработке);
• каждое разумное предложение должно иметь соответствующую обратную связь.
Руководитель, нацеленный на повышение индивидуальных и групповых результатов работы своих подчиненных, не имеет права скупиться на слова. Он должен систематически информировать сотрудников о результатах их деятельности. Это не только повышает эффективность их работы, но и облегчает процесс их обучения и развития, приносит пользу как подчиненному, так и руководителю.

жүктеу/скачать 2,12 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: