Сабақ 15. Тақырып 5: «Ұйымдастырушылық өзгерістерді басқару»
Өзгерістерді жасау үшін басқаруда қызметкерлердің қатысуын пайдалану
жүктеу/скачать 22,59 Kb.
|
менеджмент 15
| 3. Өзгерістерді жасау үшін басқаруда қызметкерлердің қатысуын пайдалану.
Адам қатынастары мектептерді ұйымдық өзгерістерді басқаруда жұмыскерлердің қатынасуын ұсынады және талап етеді. 1.Өкіліктерді бөлу. Басқаруға өкіліктерді бөлу тұрғысынан қарау – шешімдерді қолдануға еңбеккерлердің қатысуының жоғарғы дәрежесін көрсетеді. 2. Бір жақты әрекеттер. Өзгерістерді өмірге енгізу үшін заңды биліктерді пайдалану болып табылады. Грейнер пікірінше, «ұйымдық өзгерістер өмірге ұйымдық иерархияның әрбір берілген лауазымдағы өкілеттіктер негізінде енгізіледі. 3. Өкілеттіктерді делегирлеу. Ұйымдық өзгерістерді жүзеге асыруға мұндай тұрғыда қарау жалпы басшылықтың либералық стиліне сәйкес келеді. Жоғары деңгейлі басшы бағыныштыларға қажетті өзгерістер туралы ақпарат береді де, кейіннен нақты әрекеттерді бағалумен жүзеге асыру үшін өкілдіктерді делегерлейді. Өкілдіктерді талдаудың артықшылығы - болашақтағы өзгерістерге қарастыру мүмкіндігін жояды немесе азайтады және берілген проблема бойынша пікірлердің ауқымды диапазонына құрады. Кемшілігі - реакцияның бәсендеуі шешімнің сапасы тоқтық ойлардың ықпалына тәуелді болуы, сондай – ақ бағыныштылардың ұйымының жалпы мақсаттарына сәйкес баламалардың таңдау нетижесі тәжірибесі болмауы мүмкін. Инновациялардың енгізілуіне әкеліп соқтырған және өзгерістерге ұшыраған кейбір ауыспалы жайлардың күйіне байланысты туындаған қиындықтарға байланысты, бұл ауыспалылардың өзара байланысы және инновацияларға реакциялар, өзгерістерді тиімді басқару менеджерлер үшін ең қиын, бірақ беделді міндеттердің бірі болып табылады. Енді біз өзгертуді жүзеге асырудың алғашқы қадамдарынан бастап, ұйымдық өзгерісті басқарудың бірнеше тәсілдері мен тұжырымдамалары туралы сөйлесетін боламыз. Ұйымның сәтті өзгеру шаралары Ларри Грейнер ұйымдық өзгерістерді сәтті басқару процесінің моделін жасады. Бұл суретте келтірілген. 4 және 6 кезеңнен тұрады. 1. Пайдалану және қызықтау. Бірінші қадам - менеджмент өзгерістің қажеттілігін мойындауы керек. Жоғары басшылық немесе шешімдер қабылдауға және орындауға өкілеттігі бар басқа басшылар өзгерістердің қажеттілігін жақсы біліп, оған дайындалу керек. Бұл қысым сыртқы бәсекелестіктің өсуі, экономикадағы өзгерістер немесе жаңа заңнаманың пайда болуы сияқты әсер етуі мүмкін. Өзгеріс қажеттілігі сезімі ішкі факторлардың өзгеруінен туындайды, мысалы өнімділіктің төмендеуі, шығындардың шамадан тыс артуы, кадрлардың жоғары ауысымы, дисфункционалды қақтығыстар және қызметкерлердің көптеген шағымдары. 2. Назар аударту мен орнату. Басшылық өзгеріс қажеттілігін сезінсе де, ол проблемаларды нақты талдап, тиісті түрде жүргізе алмауы мүмкін. Гринердің пікірінше: «Жоғары басшылық қатты қысыммен, өз проблемаларын түсініп, жауапкершілікті басқа біреулерге, мысалы,« бұл арам кәсіподақ »немесе« барлық жерде осы үкімет »жүктей бастауы мүмкін. Жағдайды объективті бағалай алатын сыртқы кеңесшінің қызметтеріне делдал болу қажет болуы мүмкін немесе сіз өз қызметкерлеріңізді делдал ретінде тарта аласыз, бірақ егер олар бейтарап болып саналатын болса және өз пікіріңізді білдірсеңіз. Жоғары басшылықтың көңілінен шығу екіталай.Қандай жағдайда болмасын, бұл медиация тиімді болу үшін, ол бағдардағы өзгеріске айналуы керек.Жауапты менеджерлер өзгерістің қажеттілігін және оның пайда болуының нақты себептерін мойындауы керек және бұл көбінесе жаңа көзқарастарды қабылдауды қажет етеді. 3. Диагностика және қауіпсіздік. Бұл кезеңде басшылық тиісті ақпаратты жинайды, қалыптасқан жағдайды өзгертуді қажет ететін проблемалардың нақты себептерін анықтайды. Грайнердің пікірінше, «бұл процесс жоғарғы жағынан басталады, содан кейін біртіндеп ұйымдастырушылық иерархияның төменгі деңгейіне түседі». Алайда, егер басшылық проблеманы иерархияның төменгі деңгейлерінен алғанға дейін анықтауға тырысса, ол дұрыс емес немесе бұрыс ақпаратқа қатысты шешім қабылдау қаупін тудырады. Мәселенің көлемін анықтау нақты проблемаларды білуге әкеледі. 4. Жаңа шешім мен міндеттерін іздеу. Мәселенің бар екендігі танылғаннан кейін, басшылық жағдайды түзету жолын іздейді. Көп жағдайда басшылық сонымен қатар оны жүзеге асыруға жауапты адамдар үшін жаңа бағыт туралы келісім іздеуі керек. Гринер осы кезеңге түсініктеме беріп: «Әрқашан, әсіресе күш құрылымдары үшін жаңа проблемаларға ескі шешімдерді қолдануға азғыру бар. Осылайша, төртінші кезең - бүкіл құрылымның қолдауына ие болатын жаңа және ерекше шешімдерді іздеудің қажеттілігі бар» дейді. 5. Тәжірибе және сәйкестендіру. Ұйым бір сәтте үлкен өзгерістер енгізу қаупін сирек қабылдайды. Жақында ол жоспарланған өзгерістерді тексеріп, инновацияларды кең ауқымда енгізбес бұрын жасырын қиындықтарды анықтай бастайды. Бақылау тетіктерін қолдана отырып, менеджмент жоспарланған өзгертулердің қанағаттанарлықсыз жағдайды түзетуге, олардың қабылдануы мен жүзеге асырылуын қалай жақсартуға болатындығын анықтайды. Мысалы, менеджмент кейбір адамдарға қосымша өкілеттік немесе қосымша дайындық беруді қажет етуі мүмкін немесе олар осы бағдарламаның орындалуын бақылау үшін комитет құру керек немесе топтардың бірі осы жаңалықтарға өте төзімді болуы мүмкін. Тәжірибе жасап, жағымсыз салдарды анықтай отырып, менеджмент жоғары нәтижеге жету үшін жоспарларын түзете алады. 6. Жандандыру және келісу. Соңғы кезеңде адамдарды осы өзгерістерді қабылдауға ынталандыру қажет. Бұған қол астындағыларға өзгеріс ұйым үшін де, жеке өзі үшін де пайдалы екеніне сендіру арқылы қол жеткізуге болады. Гринер түсіндіргендей, әр адам өзгерістерді сәтті жасауға ынталанған кезде, «барлық деңгейлердегі адамдардың көпшілігі осы өзгерістердің әдістерін қабылдайды деп күтуге болады». Инновация туралы келісімді нығайтудың мүмкін жолдары - мақтау, тану, мансаптық жоғарылату, жоғары өнімділік үшін жоғары жалақы және өзгерістер енгізуге қатысқандарға осы процестің қалай жүретіні, қандай проблемалар туындайтыны, не болатындығы туралы талқылауға қатысуға мүмкіндік беру. түзетулер енгізу керек және т.б. жүктеу/скачать 22,59 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|