Е.В. Евплова, Е.В. Гнатышина, И.И. Тубер 151  ПРИЛОЖЕНИЯ

Е.В. Евплова, Е.В. Гнатышина, И.И. Тубер
151 
ПРИЛОЖЕНИЯ 
Приложение 1 
 
Пример проведения метода кейсов 
 
Кейс «Как помочь слабому предприятию?» 
 
Описание ситуации
Вас пригласили в качестве заместителя директора по развитию 
на предприятие, которое недавно сменило собственника. Это 
предприятие – бывший НИИ, занимающийся проектированием 
электротехнических систем для крупного бизнеса. На предприятии 
работает 130 чел., из них 100 чел. занимается собственно 
проектированием (проектировщики), а 30 чел. – управленческий и 
вспомогательный персонал.
Предприятие осуществляет 100 проектов в год, средняя цена 
одного проекта составляет 20 000 долларов. 
Средний годовой фонд оплаты труда одного проектировщика 
составляет 6 000 долларов, а одного сотрудника управленческой / 
вспомогательной группы – 4 000 долларов.
Штатная численность и оплата труда управленческой / 
вспомогательной 
группы 
соответствуют 
средне-рыночной 
в 
примерном пересчете на количество проектировщиков. 
Средние затраты на производство и реализацию одного проекта 
составляют 9 000 долларов (без учета оплаты труда, аренды, налогов). 
Это соответствует средним показателям по отрасли. 
Предприятие арендует здание НИИ, которое находится на 
балансе города. Годовые арендные платежи составляют 150 000 
долларов. Налоги в прошлом году составили 230 000 долларов.
Государство 
интенсивно 
поддерживает 
предприятия, 
занимающиеся проектированием электротехнических систем, потому 
ставка налогов в этом году будет снижена и составит всего 8,7 % от 
выручки в год. 
Основные средства предприятия полностью амортизированы.
Предприятие не брало кредитов на развитие (были попытки, но 
банки неизменно отказывали в силу отсутствия обеспечения).
Генеральный директор предприятия, назначенный новыми 
собственниками, 
крайне 
озабочен 
сложившейся 
ситуацией. 
Предприятие постоянно балансирует на грани банкротства, хотя спрос 
на проектирование электротехнических систем для крупного бизнеса 
значительно превышает рыночное предложение. В настоящий момент 

Е.В. Евплова, Е.В. Гнатышина, И.И. Тубер
152 
расчетный счет предприятия практически пуст. Прогнозируемых 
денежных поступлений «впритык» хватит только на оплату труда, 
аренду и прямые производственные расходы проектов. Никаких 
средств на развитие у предприятия нет. 
Генеральному директору известно, что производительность 
труда на предприятии значительно ниже, чем на других предприятиях 
отрасли, примерно также оснащенных, но уже накопивших опыт 
успешной работы в рыночных условиях. При этом средняя цена 
реализации одного проекта для крупной компании у всех практически 
одинакова – те же 20 000 долларов. 
Оплата труда проектировщиков на предприятии в среднем на 
50 % ниже, чем по рынку и никак не завязана на результат работы 
(выполненные проекты). Затраты на создание сдельной премиальной 
схемы для проектировщиков (от объема выполненных проектов) могут 
составить порядка 50 000 долларов. 
В прошлом году при покупке предприятия была проведена 
оценка квалификации проектировщиков. Было выяснено, что 20 % 
проектировщиков предприятия обладают высокой квалификацией 
(группа «А»), 60 % – средней (группа «В»), а 20% – низкой 
квалификацией (группа «С»). При этом зависимости между 
квалификацией проектировщиков и производительностью их труда на 
предприятии обнаружено не было. Хотя опыт других предприятий 
отрасли показывает, что проектировщики группы «А» в среднем за год 
могут выполнить 3 проекта, проектировщики группы «В» – 2 проекта, 
а проектировщики группы «С» всего 1 проект.
На рынке труда затраты на поиск одного проектировщика 
группы «А» составляют около 7000 долларов, группы «В» – около 
3000 долларов, а группы «С» – около 1000 долларов. Во всех 
категориях поиск людей в среднем длится около 3-х месяцев. Однако 
такие сроки и затраты на поиск проектировщиков, рассчитаны с 
учетом существенно более высокого уровня оплаты и значительно 
лучших условий труда на рынке по сравнению с вашим предприятием. 
В настоящий момент кандидаты, скорее всего, просто не пойдут на 
предприятие в силу упомянутых выше причин.
Затраты на безболезненное сокращение 1 сотрудника будут 
примерно равны его оплате труда за 6 месяцев. 
Затраты на обучение (повышение квалификации) одного 
проектировщика группы «В» составляют в среднем 2000 долларов. 
После этого его производительность может примерно соответствовать 
группе «А». Однако на такое обучение уходит целых 4 месяца (хотя и 
без отрыва от работы). Чтобы обучить одного проектировщика группы 

Е.В. Евплова, Е.В. Гнатышина, И.И. Тубер
153 
«С» (довести до производительности группы «В») необходимо около 
10 000 долларов и примерно год времени, также без отрыва от 
производства. 
Новый собственник предприятия готов предоставить ему кредит 
под 15 % годовых на развитие бизнеса на следующих условиях: 
1. Максимально возможная сумма кредита – 1 200 000 долларов. 
2. Кредит нужно вернуть с процентами не позднее, чем через 1 
год. 
3. Кредит можно потратить только на такие действия, как:

улучшение условий труда (площади, электричество, тепло, 
санитария); 

компенсации увольняемым; 

подбор сотрудников; 

повышение квалификации (обучение) сотрудников; 

создание сдельной премиальной схемы для проектировщи-
ков. 
4. В течение этого года количество проектов, выполненных 
предприятием должно быть не менее 200 (а лучше – больше). 
5. Предприятие, вернув кредит с процентами, должно закончить 
год без убытков. 

жүктеу/скачать 1,26 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: