Управление персоналом туристской фирмы


Отдел человеческих ресурсов туристской фирмы



бет2/2
Дата20.05.2020
өлшемі57,02 Kb.
#69928
түріРешение
1   2
Байланысты:
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ

8.2. Отдел человеческих ресурсов туристской фирмы


Отдел человеческих ресурсов является функциональным, или вспомогательным, подразделением туристского предприятия. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании туристского продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.

По мере ослабления централизованной системы управления туризмом перед туристскими фирмами стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек в недалеком прошлом. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, не могут предложить руководству туристского предприятия эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия — «персонал-менеджер», т.е. управляющий персоналом. Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

В появившихся организациях рыночного типа возникла проблема преодоления разрыва между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов и структур, с одной стороны, и выявлением способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала — с другой. Особую роль в этом играют кадровые службы. По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению и инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки). Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляемая независимо от других управленческих функций. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы интегрирование с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей. Функция управления человеческими ресурсами изменяется — от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях, что в конечном итоге формирует в организации соответствующий консенсус.

Основу содержания работы кадровых служб составляют следующие факторы:

формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

С учетом изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов:

Технико-технологические:

изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;

пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу; непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

создание комплексных систем управления качеством работы.

Личностные:

пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

создание системы непрерывного образования кадров; ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;

изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления; комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

Экономические и социально-политические:

аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний; усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами; политизация управления трудом.

 Развитие теории управления:

формирование целостного «видения» управления персоналом,

понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;

повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

Названные факторы могут быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

всесторонняя поддержка бизнеса; формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства; расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.

 

8.3. Планирование потребности в персонале


Планирование потребности в персонале — это процесс определения потребностей туристской фирмы в кадрах.

Потребности предприятия в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов (см.гл.2). Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на туристский продукт, а соответственно и на рабочую силу. В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач фирмы в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

В управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента в туризме представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем. Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций к изменению величины совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период. Эти и другие методы (нормативный, скорректированной экстраполяции, экспертный и др.) изучались в специальных курсах на этапе базовой подготовки, поэтому в данном учебном пособии мы ограничились лишь упоминанием о них.

Планирование потребности в персонале не ограничивается только количественными методами, связанными с определением численности работников, необходимых для качественного выполнения операций и процедур фирмы. Данный процесс намного шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен на рис. 8.1.

 

8.4. Подбор персонала


Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера — подбора персонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

Значимость этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вида деятельности.

 
 

Рис. 8.1. Планирование потребности в персонале

 

 

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, а кого принять по новому набору и т.д.



Кадровая политика в области подбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности. Процесс подбора персонала представлен на рис. 8.2.

Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для ра боты квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объявления о наличии свободных мест (рис. 8.3).

 
Рис. 8.2. Схема процесса подбора персонала

 

Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы), поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен фирме данный человек или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе).


 Рис. 8.3. Основная схема объявления о наличии свободных мест

 

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (табл. 8.1).



 

Таблица 8.1

 

Источники информации при отборе персонала



 

 

Источник


 

Содержание информации и ее значение

 


Заявление о приеме

Фотография

Биография

 

Личная анкета



 

Аттестат зрелости

 

Трудовая книжка



 

Рекомендации

 

Разговор с поступающим



 

Пробная работа

 

Медицинский осмотр(на профессиональную пригодность); психологические тесты



Графологическое заключение

Первое общее впечатление о кандидате

Дает представление о внешности

Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности

Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию

Дает сведения об успеваемости в школе; о про фессиональной квалификации и предыдущих работах; содержит относительные сведения

Подтверждает места работы в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможна квалифицированная характеристика

Освещают все аспекты профессиональной пригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки

Дает возможность заполнить пробелы в ин- формации с помощью других источников, составить личное представление о поступающем

Определяются способности к определенной работе (например, обладание определенными навыками и т.п.)

Частично содержат характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)

 

Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению



 

 

Предложенные источники информации при отборе персонала можно дополнить разными формулярами и картами, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, например, представляются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет выявить, насколько параметры нового работника подходят для данного места.



 

8.4.1. Рынки рабочей силы


В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний. \/Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Что же касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента(ов) преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. У него появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность его трудовой деятельности, потому что его будет преследовать только одна мысль: «сколько ни работай — благодарность одна».

Но вот возникает ситуация, когда взятый со стороны работник не подходит. Встает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, старое место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то там его будут считать неудачником. В любом случае это не улучшает психологического климата в вашей организации.

Если же претендент извне вам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы вашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у вас отсутствует и которую вы бы хотели ввести. Поэтому вы берете человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие вашей организации. Как видим, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и свои недостатки (табл. 8.2).

В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям, которые могут быть детализированы.

 

Критерии оценки сотрудников



Образование и производственный опыт:

образование

производственный опыт:

ручной труд

работа автономно, под началом

ответственность за издержки производства

управление персоналом

совместная работа

Поведение (манера держаться):

внешний вид

уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность)

 

Таблица 8.2



 

Преимущества и недостатки подбора персонала

внутри организации и извне

 
 


адаптивность и контактность

уравновешенность

справедливость и честность

кооперированность

Целеустремленность:

желание повышения по службе (карьера)

инициатива

готовность к выполнению заданий

усердие

способность к дальнейшему образованию

Интеллектуальные способности:

сообразительность (внимательность)

мыслительные способности (способность к абстрактному мышлению)

реакция на действия

уровень суждений

умение вести переговоры

Манера разговора:

находчивость (изворотливость)

многословность

ясность изложения мыслей

Особенности

Профессиональная пригодность:

специальная

личная


Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами (табл. 8.3).

 

Таблица 8.3



 

Способы подбора персонала

 

Внутри предприятия

За пределами предприятия

без передвижения штата

с передвижением кадров

более пассивный набор

более активный набор

Увеличение

объема работы

Продление

рабочего


времени на

предприятии

Перенесение

срока отпуска

Профессио-нальное

обучение


принимаемых

на работу

 


Внутрипроиз-

водственное

назначение

(прием)


По предложению начальника

Целенаправ-ленное развитие кадров

(профессио- нальное обучение, переквалифи- кация, перемена места работы)


Личное

посещение

кандидатов

Картотека

на кандидатов

Обработка

заявлений

о приеме


на работу

Помощь


руководства

Временная работа Трудовой договор



Доска объявлений

Вербовка


при помощи работников

предприятия

Набор

при помощи



рекламы

и плакатов

Штатный

консультант

по кадрам Объявления в газете


 

Таким образом, в формировании трудовых коллективов рыночного типа:

Qинтуитивные методы подбора кадров неприемлемы;

изменилась кадровая политика в области подбора персонала;

подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе;

в процессе планирования трудовых ресурсов определяют их наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы развития;

для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы.

 

10.3. Организация общения


Общение отличает то, что в процессе его информация не только передается, но и формируется, уточняется и изменяется. Каждый менеджер заинтересован, чтобы информация, которую он адресует собеседнику, была не просто им принята, но и достигла главной цели. Все это указывает на то, что менеджер должен соответствующим образом организовать общение. Слагаемые общения — формулирование цели и подготовка к общению, непосредственно само общение, принятие решения (рис. 10.3).

 
Рис. 10.3. Организация (технология) общения

 

Цель общения. Процесс общения начинается с формулирования идеи. Этот шаг называется идеизацией, т.е. человек, который хочет общаться, должен передать появившуюся у него идею. Цели, которые формулирует менеджер, могут быть самыми разными: заключить соглашение, подписать договор, разрешить спорный вопрос, убедить собеседника в чем-либо, получить необходимую информацию и т.п. Чем конкретнее сформулирована цель делового общения, тем больше определенности в последующем. Это особенно важно при выборе тактики общения. Чтобы идею менеджера понял и осознал собеседник, он сам должен иметь четкое представление о том, что он хочет получить в результате воплощения идеи и какого характера воздействие необходимо оказать на партнера по общению, чтобы цель была достигнута. Практика показывает, что многие идеи не реализуются лишь потому, что у менеджера нет ясности и продуманности в постановке вопроса.



Подготовка к общению. В процессе подготовки к общению рекомендуется подумать о том, как вы поведете себя, если:

ваш собеседник во всем согласится с вами;

решительно возразит и перейдет на повышенный тон беседы;

не отреагирует на ваши доводы;

проявит недоверие к вашим словам и мыслям;

попытается скрыть свое недоверие.

Таким образом, подготовка к деловому общению предусматривает составление своего рода плана, включающего следующие основные аспекты:

участники беседы должны располагать временем, достаточным для проведения спокойного, обстоятельного разговора;

следует предусмотреть обстоятельства, которые могут помешать беседе, и исключить их (шум, громкую музыку, возможность вмешательства в беседу других лиц и т.п.);

необходимо настроиться на беседу, т.е. отвлечься от своих переживаний, которые бы отрицательно повлияли на готовность к общению;

следует успокоить себя, если предстоящая беседа должна вызвать слишком сильное волнение, и дополнительно мобилизоваться;

необходимо подавить в себе чувства, отрицательно влияющие на объективность восприятия собеседника (например, чувство симпатии — антипатии);

если есть возможность, перед беседой следует познакомиться с анкетными данными собеседника; при этом нужно иметь в виду, что эти данные могут повлиять на вашу объективность;

надо заранее предвидеть возможные вопросы, которые может поставить собеседник, и быть готовым к ответу на них. Следовательно, должны быть учтены участники беседы (мужчина, женщина, их темперамент, характер, уровень профессиональной подготовки и другие качества), проанализирована тема и оценена сложившаяся ситуация.

Каждая личность характеризуется присущими только ей потребностями, мотивацией деятельности и интересами. В связи с этим менеджер на стадии подготовки к общению должен учитывать все мотивы и выбрать наиболее эффективные средства воздействия на партнера уже на стадии непосредственного общения.

Важно не только оценить своего будущего собеседника и сложившуюся ситуацию, но и продумать манеру своего поведения, чтобы эффективно управлять собой, создавать своим личным поведением и поступками благоприятные условия для общения. Для этого надо выяснить ситуацию и тему общения, проработать в соответствии с проблемой дополнительный материал.

Место общения. После проведения комплекса подготовительных мероприятий следует подготовить место, где пройдет разговор. Как правило, оно должно удовлетворять двум условиям:

ничто не должно отвлекать или мешать общению;

хорошее оснащение места проведения делового общения, вспомогательные материалы (дополнительная информация, официальные и нормативные документы и т.п.).

Таким образом, уже элементарный порядок в делах способствует успеху общения.

Если менеджер хочет подчеркнуть свою власть и свое превосходство, то беседа должна проходить в его кабинете. Если же руководитель желает добиться хорошего контакта с подчиненным и его поддержки, встреча должна проходить в кабинете подчиненного. В этом случае применяется принцип территориальности: большая часть людей более уютно чувствует себя в своем кабинете, чем в кабинете начальника.

При официальном общении вы находитесь на своем обычном месте — за столом.

Для полуофициального общения вы располагаетесь напротив посетителя за приставным столом или за столом заседаний, как бы приравнивая этим свой статус к статусу посетителя.

Зона неофициального общения представляет собой два-три кресла (желательно удобных, располагающих к расслаблению) и журнальный столик.

Расстановка мебели. В типичном кабинете руководителя он сидит за большим столом, а место для посетителей расположено через стол от него. В кабинетах, где кресла и диваны размещены под правильным углом, обстановка способствует более расслабленному личному общению. В кабинете с большим столом подчеркивается власть сидящего за таким столом, а при общении часто возникает чувство подавленности у подчиненного. В связи с этим при общении начальника с подчиненными предпочтительны столы круглой формы.

Как усадить собеседника? Вопрос не такой праздный, как на первый взгляд может показаться. Мы, люди — натуры довольно тонкие: очень часто испытываем чувство дискомфорта, а объяснить, почему это так, не можем. Возможны как минимум три варианта размещения беседующих: напротив, рядом, под углом 90 градусов. Каждый вариант используется довольно часто, но какой из них предпочтительнее? Считается, что общение эффективно тогда, когда примерно треть времени контакта собеседников их взгляды постоянно встречались, поэтому стулья за столом беседы следует разместить под прямым углом.

Определение стратегии и тактики общения. На этом этапе следует определить главную и второстепенные цели общения (в частности, чем можно и чем нельзя пожертвовать). Важно уяснить, что можно отдать, чтобы получить большую прибыль. К тактике общения относится и умение задавать вопросы. Направление беседы можно регулировать, задавая вопросы. Вопросы можно поделить на так называемые «открытые» и «закрытые».

Открытым называется такой вопрос, на который нельзя ответить односложно (да, нет, не знаю), а приходится о чем-то рассказывать (например: «Расскажите, пожалуйста...», «Что Вам известно о...?», «Как Вы думаете...?», «А почему...?», «Ваше мнение?», «Ваши предложения?», «Чем Вы это объясните?»). Открытые вопросы незаменимы, когда целью общения является получение информации.

На закрытые же вопросы необходимо отвечать только «да» или «нет». Такие вопросы эффективно использовать для достижения следующих целей: убедить собеседника, получить его согласие, подвести его к отказу от чего-либо, преодолеть его сопротивление — например, тогда, когда нужно дать поручение сотруднику, который (вы это знаете по опыту) будет спорить и доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п.

Процесс непосредственного общения. Общение начинается с создания контакта. Эта фаза связана с преодолением определенного психологического барьера. Некоторым лицам этот барьер кажется таким непреодолимым, что они отказываются вообще обращаться к кому бы то ни было. Чтобы такого не происходило, менеджер должен знать, что любой собеседник подвергается воздействию со стороны авторитета инициатора беседы, содержания беседы, достаточности (недостаточности) информации по обсуждаемой теме, силы личности руководителя (рис. 10.4).

 
 

Рис. 10.4. Факторы воздействия на собеседника

 

В процессе общения судьба беседы зависит от первой ее минуты. За это время нужно установить контакт, создать психологический комфорт. Для этого опытные специалисты рекомендуют готовить свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным. Такая форма вопроса и энергичное его разрешение определяют дальнейший положительный эмоциональный тонус собеседников и создают у них чувство результативности.



Начальная фаза общения может осуществляться частично либо вообще пропускается. Вместе с тем считается, что на данном этапе создается мост между партнерами по общению. Именно по этой причине на начальной фазе важно проявить искренний интерес к личности собеседника, к его проблемам, корректно отнестись к различным аспектам беседы. В связи с этим можно сформулировать основные задачи начальной стадии общения:

установление контакта (задайте, например, такие вопросы: как долетели? как устроились и отдохнули? какие Ваши первоочередные пожелания? как самочувствие? и т.д.);

создание приятной атмосферы для общения (удобная мебель; чай, кофе, другие напитки; приятная улыбка...);

привлечение внимания (говорите о том, что интересует вашего собеседника; акцентируйте внимание на вещах, которые он больше всего ценит);

пробуждение интереса к беседе (найдите такие нюансы в вашей идее, которые неизвестны собеседнику, но важны для вас обоих).

Передача (получение) информации. Она логически продолжает начало беседы и одновременно является барьером для перехода к фазе аргументации. Цель этой части общения состоит в решении следующих задач — сборе специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям собеседника; выявлении мотивов и целей собеседника; передаче собеседнику запланированной информации; анализе и проверке позиции собеседника.

Передача информации — это процесс общения между менеджерами и собеседником. В этом отношении можно выделить следующие элементы:

информирование собеседника;

постановка вопросов:

слушание собеседника;

наблюдение за реакциями собеседника;

анализ реакций собеседника.

Особую сложность в процессе общения составляет проблема умения слушать. Восточная мудрость гласит: «Истина лежит не на устах говорящего, а заключена в ушах слушающего». Специалисты в области менеджмента говорят о том, что умение слушать — один из главных показателей культуры человека. По манере слушать можно выделить три типа людей: а) внимательные; б) пассивные; в) агрессивные.

Внимательный слушатель правильно оценивает ситуацию, создает атмосферу беседы и тем самым располагает собеседника к высказыванию. Пассивный слушатель своим внешним и внутренним безучастием к беседе вызывает у собеседника апатию и побуждает его к уклонению от основных идей беседы. Агрессивный слушатель своим поведением не только закрывает себе доступ к пониманию собеседника, но и возбуждает у него негативные реакции, наталкивающие последнего на ответные агрессивные действия. Во всем этом важнейшую роль играют голос, речь, поза, жесты. Достаточно, например, ведущему беседу принять «позу обороны», как у собеседника начнут напрягаться мышцы и он незамедлительно почувствует внутреннее желание быть как бы наготове. И наоборот: стоит только «ведущему» расслабиться, как та же реакция проявится и у «ведомого».

Уметь слушать не так просто, как кажется на первый взгляд. Исследования показывают, что не более 10% людей умеют выслушать собеседника. «Никто так ярко не признает свое невежество, — говорил Саади, — как тот, кто, слушая рассказ другого, прерывает его и сам начинает говорить». Каждому из нас приятно общаться не с тем, кто хорошо говорит, а с тем, кто умеет слушать. Каждый человек хочет видеть в своем собеседнике внимательного и дружески настроенного слушателя. Предлагаем менеджеру несколько рекомендаций по решению этой проблемы — «уметь слушать собеседника»:

когда вы слушаете, делайте соответствующие пометю! на бумаге (это касается и телефонных разговоров); никогда не отвечайте на телефонный вызов без карандаша в руке;

пытайтесь сводить к минимуму или вовсе исключить то, что отвлекает ваше внимание;

научитесь находить самый ценный материал, содержащийся в полученной вами информации;

установите, какие слова и идеи возбуждают ваши эмоции, и постарайтесь нейтрализовать их действие: в состоянии сильного эмоционального возбуждения вы слушаете не очень хорошо;

когда вы слушаете, спросите себя: «В чем цель говорящего? В чем моя цель как слушателя?»

когда вы слушаете, нельзя обдумывать следующий вопрос (готовить контраргументы);

сконцентрируйте внимание на сущности предмета беседы и отбросьте все второстепенные вопросы.

Аргументация. В момент аргументации необходимо продумать вопросы, которые вы будете задавать, а также предусмотреть возможные варианты ответов на них. Вместе с тем следует просчитать варианты уточнений и вопросов, которые может задать вам ваш партнер по общению, а также возможные ответы на его вопросы. В процессе этой работы и появятся аргументы, которые вы сможете использовать для утверждения своей позиции (ссылка на конкретные документы, лучшие предприятия, имеющийся опыт и т.п.).

С помощью аргументов можно полностью или частично изменить позицию и мнение своего собеседника. Вот некоторые правила, которых необходимо придерживаться для достижения эффекта в процессе аргументации:

оперируйте при аргументации простыми, ясными, точными и убедительными понятиями;

темп и способы аргументации следует выбирать с учетом особенностей характера собеседника;

аргументация должна быть корректной по отношению к собеседнику;

следует избегать штампов и жаргонизмов в своей речи.

 

8.5. Оценка и прием на работу


Мы провели кампанию по привлечению работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Если неправильно выбирается машина или повреждается оборудование, то обычно за это отвечают люди, ответственные за неправильное его использование. Когда же выбрали плохого сотрудника и он уходит из организации, то чаще всего говорится так: «Он не выполнил то, что обещал; он не смог приспособиться; он виновен». Никогда или очень редко мы признаем в этом и свою вину.

Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

 

Оценка персонала — установление соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.



 

8.5.1. Методы оценки персонам


Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

имитационный метод. Претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом конкретном случае критерии оценки будут зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих его функциональных обязанностей. Наибольшую сложность представляет процедура получения от экспертов объективных оценок. Для экспертизы предлагается следующая система оценки труда претендента (табл.8.4), включающая пять основных критериев:

количество труда — определяется объем, результативность, интенсивность труда, количество затраченного времени;

Таблица 8.4

 

Оценка труда претендента



 

Показатель (критерий) качества

 


Степень развитости критерия

А

Б

В

Г

Д

Количество труда (производительность)

Качество труда

Отношение к работе

Тщательность в работе

Готовность к сотрудничеству


 

 

 

 

 

 

Примечание. А — отдача недостаточна; Б — отдача соответствует требованиям; В — отдача соответствует требованиям в полном объеме; Г — отдача превосходит требования в полном объеме; Д — отдача превосходит требования в значительной степени.

 

качество труда — устанавливается доля ошибок в работе, качество туристского продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;



отношение к работе — инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т.п.;

тщательность в работе — отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;

готовность к сотрудничеству внутри предприятия — участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки.

Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, например, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость по сравнению с другими.

Оценка работника в организации служит трем основным целям:

административной — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

информационной — в результате этой оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

мотивационной — результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно поощрить.

Названные цели взаимосвязаны: в частности, информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические (рис. 8.4).

В технической процедуре выделяют две группы требований: по отношению к должности — должность (среднего или высшего уровня); выполняемые обязанности и ответственность; решаемые задачи — тактические и стратегические; действия в классических условиях; и по отношению к организации — результативность трудовой деятельности; определение приоритетов и критериев развития организации; умение подвести итоги.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет собой проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основная цель собеседования — получить ответ на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он качественно ее выполнить.

 

Советы по проведению интервьюирования



1. Интервьюирующему следует знать профиль должности.

2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата ге-ред проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности, культуру обращения, копию письма или оригинала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное — работал человек на одном месте или нет и т.п.

3. Следует провести неформальный разговор.

4. Структура беседы включает несколько фаз:

контакт (5 — 10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. претенденту дают возможность адаптироваться;

интервью (20 — 60 мин);

мотивация (20 — 45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами работы и социальными выгодами и т.п.);

дискуссия (5—10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта.

 

 

Рис. 8.4. Личные и технические средства оценки персонала



 

5. Следует подготовить концепцию вопросов.

6. Информацию следует записать и сделать выводы после проведения интервью.

7. Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить только в короткие промежутки времени.

В процессе проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические факторы, и поэтому очень важно постараться избежать ошибок.

 

Наиболее типичные ошибки при проведении интервьюирования



 

1. Предрассудок — ложный взгляд на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным.

2. Идеальная картина — проецирование своей жизни на интервьюируемого.

3. Неготовность к интервью — не ведите интервью, если вы к нему не готовы. Лучше перенести его на другое время.

4. Эффект поведения — не нравится манера поведения кандидата (понятно, что если вам что-то не нравится (а кандидат это делает), то положительный результат достигнут не будет).

5. Эффект возможности — менеджер по персоналу должен иметь большой опыт. Он одновременно слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и т.п., а это очень непросто.

6. Эффект давления — принуждение, насилие над волей. Например, есть десять кандидатов. Высшее руководство требует результаты интервью уже к завтрашнему дню. Но сделать это невозможно, иначе вы запутаетесь. Ведь каждый претендент считает, что он первый, и, естественно, надеется на положительное решение вопроса.

7. Эффект контраста — в один день нужно провести интервью с претендентами одной выборки.

8. Эффект пессимизма — если в начале интервью вам что-то не нравится, то и концовка тоже не получится.

9. Эффект самочувствия — если к назначенному времени интервьюируемый болен, то нужно отложить интервью: не приходить же ему на интервью, например, с насморком, гриппом и т.п.

Процедура проведения интервью включает в себя несколько этапов: начало беседы; обсуждение положительных аспектов; обсуждение негативных аспектов; определение направлений решения проблем; регламент времени для претендента; окончание интервью.

График ведения интервью можно детализировать и конкретизировать по фазам:

начало беседы — приветствие, объяснение причин беседы и т.п. На этой стадии важно не создать отрицательной атмосферы;

обсуждение различных положительных аспектов — важно подчеркнуть улучшение их по сравнению с прошлым периодом и т.п.;

обсуждение негативных нюансов — критику нужно относить к делу, а не к личности. Очень важно самому хорошо знать дело;

нахождение путей улучшения результатов работы;

соблюдение регламента времени для обдумывания и выражения своей точки зрения. Если у кандидата есть предложения, то их нужно записать при нем и пообещать, что они будут рассмотрены руководством;

окончание интервью — создание положительной атмосферы, благодарность за интервью и прощание.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение, т.е. оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Полученные результаты достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

выполнение управленческих действий;

обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);

принятие решения;

решение конфликтной ситуации;

доклад разработанного проекта;

подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.

 

8.5.3. Прием на работу


Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кандидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя принять этого претендента на работу в фирму. Особое значение на этом этапе имеет заключение контракта (см. Правовое регулирование туристской деятельности).

Следует иметь в виду, что обсуждение контракта — часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный двумя сторонами договор между собой. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. Заключение контракта о найме предполагает, что:

ваше предложение кому-либо о выполнении работы для вас было принято;

вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично и с помощью другого сотрудника);

вы инструктируете его, что надо делать;

вы инструктируете его, как надо это делать;

данная работа является частью вашей обычной работы.

Таким образом, сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

имена сторон (работодатель и работник);

наименование работы;

дату начала работы (и дату окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

тарифную ставку или указание на способ расчета;

периодичность оплаты труда (еженедельная, помесячная или иная);

праздничные дни и порядок их оплаты;

правила оформления отпусков по болезни или в результате несчастного случая и порядок их оплаты;

схему расчета пенсии и указание о том, распространяется на работника государственная система пенсионного страхования или не распространяется;

процедуру подачи жалоб;

срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

 

8.6. Движение и профессиональное развитие персонала



 

Любое туристское предприятие — открытая система, поэтому его персонал находится в постоянном движении. Такое движение кадров в фирме следует рассматривать в двух аспектах. Первый аспект выражается понятием «текучесть кадров», а второй — «развитие персонала, или управление карьерой».



 

Достарыңызбен бөлісу:
1   2




©engime.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет