В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И

Матричная департаментизация

явилась отражением попыток

одновременно максимизировать преимущества и минимизировать

слабые стороны как функционального, так и продуктового подхо

дов. Она представляет собой сбалансированный компромисс меж

ду делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг ре

зультата.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех

имеющихся в практике является наиболее сложной для практиче

ской реализации. Однако при определенных обстоятельствах она

может быть очень эффективной. Так, например, к матричной де

партаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная сис

тема реакций на воздействие факторов внешней среды.

Переход к матричному подходу в построении организации

явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда

факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интен

сификации потоков информации. Этот подход связывают также с

решением проблем управления организациями в ситуациях, когда

они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно фи

нансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются

очень высокие требования по функциональному и продуктовому

направлениям.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментиза

ции является формальное наличие у работника одновременно двух

начальников, обладающих равными правами. Эта

система двойного

подчинения

базируется на комбинации двух начал — функциональ

ного и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя

три типа ролей в организации:

• главный руководитель, поддерживающий баланс в системе

двойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых подразделе

ний, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед

функциональным и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет

очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответствен

на за обеспечение работы спецификациями, техническим руково

дством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продук

товая, или административная, часть матрицы отвечает за планиро

вание работы, управление и оценку результатов, выполнение

316

Менеджмент

9.

Проектирование организации

рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от

комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса

между

техническими

(насколько хорошо работа выполнена) и

ад

министративными

(какая работа сделана и во сколько обошлось ее

выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем «переплетения» верти

кальных (административная часть) и горизонтальных (техниче

ская часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке

матрицы (табл. 9.1) подчиняется одновременно двум властям.

Специалисты функциональных отделов закрепляются на фор

мальной основе за определенным продуктом и поэтому должны

подчиняться двум руководителям.

Т а б л и ц а 9.1.

Матричная схема департаментизации

Продуктовые

подразделения

Функциональные подразделения

Производство

Маркетинг

НИОКР

Финансы

Продукт А

Продукт В

Продукт С

Продукт D

Технология перехода к использованию матричного подхода в

проектировании организации состоит из трех стадий. На первой

стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту

или территории. Эти группы формируются из представителей раз

личных частей организации. Формально эти представители оста

ются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны

также подчиняться руководителю целевой группы. На второй ста

дии такие группы получают статус постоянных подразделений в

организации. Но их участники попрежнему еще представляют ин

тересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоян

ной группе назначается формальный руководитель, ответственный

за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже всту

пает в деловые отношения с руководителями функциональной и

продуктовой частей.

Матричная департаментизация привлекает руководителей ря

дом своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только

Раздел III

317

9.

2.

Элементы проектирования организации

если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным

преимуществом матричной департаментизации является заклю

ченный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внеш

ней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и

результатами, функциями и продуктом, техническими и админист

ративными целями.

Более высокая эффективность матричной департаментизации

по сравнению с другими подходами базируется на том, что функ

циональные знания пронизывают каждую работу. Этому же спо

собствует наличие возможности гибкого использования кадров,

имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подго

товку. Большие возможности матричный подход открывает в деле

принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом мат

ричной департаментизации выступает то, что она является единст

венным вариантом проектирования организации, при котором го

ризонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме.

Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных

связей развивает механизмы множественности власти и принятия

решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает спо

собности работников и делает их участниками процесса принятия

решения.

Использование матричного подхода к департаментизации по

рождает ряд негативных последствий для организации. В основе

трудностей, с которыми в случае использования данного подхода

сталкивается организация, лежит система двойного подчинения.

При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное

подчинение может стать источником многих конфликтов в органи

зации. В частности, матричная система порождает двусмыслен

ность роли работника и его руководителей. Это создает напряже

ние в отношениях между членами организации, увеличивает их

стресс.

С организационной точки зрения матричная департаментиза

цияв очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка

работников и соответствующая организационная культура. Мат

ричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка

и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показа

ла практика, она абсолютно неэффективна в кризисные периоды.

Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно

причислить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели

практики. Являя собой управленческий «идеал», она с трудом под

318

Менеджмент

9.

Проектирование организации

дается реализации, и многие известные компании к ней относятся

скептически. А главное — это то, что она является, по существу,

пределом, так как дальнейшее ее развитие невозможно.

Связи в организации и координация

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществ

ляться определенным образом координация их деятельности. Дан

ная координация выступает основой

жүктеу/скачать 1,98 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: