Изменение природы рабочей силы

ствиях. Организационная диагностика как раз и нужна для раскры!

тия таких случаев, она предусматривает следующие действия:

• признание и объяснение проблем и оценку потребности в

изменениях;

• определение готовности и способности организации к про!

ведению изменений;

• определение требуемых управленческих и других ресурсов

для изменений;

• определение целей и выработку стратегии изменений.

Для большей убедительности в необходимости организацион!

ных изменений информация, необходимая для организационного

диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью,

наблюдений и документов организации.

Определение готовности к изменениям

Любая программа планируемых изменений требует проведения

тщательной оценки готовности организации и ее работников к из!

менениям. Двумя важными аспектами готовности работников к

изменениям являются: (1)

степень их удовлетворенности сущест

вующим состоянием дел в организации

и (2)

воспринимаемым личным

риском при возможном проведении изменений

.

На рис.14.1 показана возможная комбинация этих аспектов.

Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувству!

ют, что мало чем рискуют от предлагаемых изменений, готовность

к изменениям в организации будет достаточно высокой. И наобо!

рот, когда работники довольны ситуацией и опасаются изменений,

уровень готовности к изменениям существенно снижается.

В дополнение к рассмотренным существует еще один аспект,

влияющий на готовность работников к изменениям, — это их ожи!

дания в отношении мер, с помощью которых предлагается прово!

540

Менеджмент

14.

Управление изменениями

Высокая готовность

к изменениям

Умеренно неопределенная

готовность к изменениям

Умеренно неопределенная

готовность к изменениям

Низкая готовность

к изменениям

Низкая

Высокая

Степень

удовлетворенности

существующей

ситуацией

Низкий

Воспринимаемый

риск от изменений

Высокий

Рис. 14.1. Готовность работников к изменениям

дить изменения. Как было указано ранее, ожидания играют важ!

ную роль в процессе восприятия и поведении людей. Если люди не

ожидают ничего значительного от изменений независимо от затра!

ченного ими времени и усилий, то их прежняя уверенность превра!

щается в иллюзию. Хуже, когда работники ожидают от изменений

невозможного. Лучше, если ожидания в отношении изменений по!

ложительны и реалистичны.

Различные виды сопротивления изменениям, которые будут

рассмотрены ниже в данной главе, представляют еще один важный

аспект готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тща!

тельной диагностике и соответственно оценены. Подходы к изме!

нениям, требующие сильных личных обязательств и вклада, а так!

же значительных организационных ресурсов, не приведут к успеху,

если всего этого в организации не имеется. При таких обстоятель!

ствах организации необходимо найти другие подходы к проведе!

нию изменений.

Принципы проведения изменений

Когда менеджеры и работники проводят организационный диаг!

ноз, они должны считаться с двумя критическими факторами. Пер!

вое — это то, что поведение в организации является продуктом

многих взаимодействующих сил. Поэтому то, что удается наблю!

дать и исследовать — поведение работников, проблемы и состоя!

ние дел в организации — имеет множество причин.

Попытки обособить одну!единственную причину в рамках об!

наруженной сложной проблемы может привести к упрощенной и

неэффективной стратегии изменений.

Второе — большая часть собираемой об организации информа!

ции в процессе диагностики обычно представляет собой симпто!

мы, а не реально существующие проблемы. Занимаясь устранени!

ем симптомов, невозможно излечить проблему. Нижеприводимые

принципы организационных изменений подтверждают важность

проведения организационного диагноза.

• Чтобы что!то менять, нужно это понять.

• Нельзя менять что!то одно в системе.

• Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать.

• Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша.

• Изменения не проходят без стресса.

• Привлечение к участию в определении целей и стратегии

изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает ве!

Раздел V

541

14.

2.

Организационный диагноз и определение готовности к изменениям

роятность взятия необходимых обязательств со стороны работни!

ков. Изменения случаются только тогда, когда каждый из участни!

ков примет решение реализовать это изменение.

• Изменения в поведении делаются маленькими шагами.

• Правда более важна в период изменений.

• Мыслительные процессы и динамика отношений становят!

ся устойчивыми, если изменения успешны.

14.

14.

3.

Модели организационных изменений

Для диагностики и инициации планируемых организационных из!

менений теория предлагает различные модели их проведения.

В данном параграфе мы рассмотрим три наиболее известные и по!

пулярные модели изменений.

Трехшаговая модель изменений

Идея данной модели принадлежит американскому исследователю

К. Левину и предлагалась им для проведения организационных из!

менений. Иллюстративно она выглядит следующим образом.

К. Левин рассматривал изменения как модификацию тех сил,

которые способствуют стабильности определенного поведения.

Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или

замедлить процесс организационных изменений.

Первый шаг — «

жүктеу/скачать 1,98 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: