1 Дәріс. «Hr және тайм-менеджмент» негізгі түсінігі Жоспары: «Hr және тайм-менеджмент» ұғымы «Hr және тайм-менеджмент» негіздері
жүктеу/скачать 0,7 Mb.
|
«HR және тайм-менеджмент» ДӘРІСТЕР
Өзін өзі бақылау сұрақтары 1. Кадрларға басқарудың тәсілдері қандай ? 2. Кадрларды басқарудың деңгейіне тоқталыңыз
7. Т.И. Есполов, Ж.Ж. Сулейменов. Менеджмент – Алматы, 2003 8. Веснин В.Р. основы менеджмента – М: Триада ЛТД, 1996 22 - Дәріс. Басқарудың объектісі мен субъектісі Жоспары : Басқару формасының обьектісі Басқарудың субьектілері Басқару объектісі – бұл бақарылатындардың барлығы, яғни сала, кәсіпорын, бөлімшелер және т.б. Менеджментте басқару объектісі ретінде әр уақытта белгілі бір мақсатқа жету үшін өздерінің іс-қызметтерін үйлестіретін және бағытталатын адамдар тобы қарастырылады. Басқару субъектісі – бұл басқарушылардың барлығы, яғни саланың, кәсіпорынның, бөлімшелердің басқару аппараты. Басқарудың объектісі мен субъектісінің арасында тура және кері байланыс болады. Тура байланыс – бұл басқару объектісіне субъектіден түсетін әмір (команда). Кері байланыс – бұл басқару субъектісіне объектіден әмірдің орындалғаны және оның жағдайы туралы түсетін ақпарат. Басқару объектісі мен субъектісінің жиынтығы тура және кері байланыстармен бірге басқару жүйесін құрайды. Басқару жүйесінде басқару объектісін басқарылылатын жүйелілік, ал субъектісін – басқаратын жүйелілік деп жиі айтылады. Басқару жүйесін бірқатар жалпы шарттары сипаттайды. Ең алдымен басқарылатын жүйеліліктің басқарушы жүйеліліктің ықпалымен өзінің параметрін (немесе қасиетін) өзгертетін қасиеті болып табылады. Бұл орайда басқарудың тиімділігі үшін критерийлер мен көрсеткіштер қажет, олардың ішінде басқару объектісінің іс-қызметінің маңызды паремтрін неғұрлым толық көрсететіндер (1 сурет). Қоршаған орта 1 сурет – Басқарудың негізгі категорияларының өзара байланысы Басқару субъектісі объектіге берілген мақсатқа сәйкес ықпалын жүргізеді. Бұл үшін басқарылатын жүйе бөлігі басқару объектісіне көрсетілген ықпалынан кейін оның жағдайы қандай екенін анық білуі керек. Мақсатқа анық бет бұру үшін басқару субъектісіне объектіге ықпал көрсетілгенше және көрсетілгеннен кейінгі жағдайлары бойвынша ақпарат түсіп отыруы қажет, басқаша айтқанда басқару жүйесінде тура және кері байланыс айқын түрде ұйымдастырылуы керек. Сонымен ақырында, басқарудың қайсы бір экономикалық жүйесі болса да, онда белгілі материалдық, еңбек, қаржы және басқа ресурстар болуы керек. Әрбір кәсіпорын қоршаған ортамен өзара әрекетте болады. Қоршаған орта – бұл осы кәсіпорынды қоршағанның барлығы: жеткізушілер мен сатып алушылар, бәсекелестік ұйымдар, мәдениет, саяси ахуал және т.б. Қоршаған орта қай ұйым болса да, оған кадрларды, еңбек қаруын, шикізатты, материалдарды және қуат таситындарды бере отырып, белсенді әсерін көрсетеді. Өз кезегінде кәсіпорын қоршаған ортаға тауарлар мен қызметті өңдіргенде және өткізгенде өзінің ықпалын тигізеді.
1. Кадрларды басқарудың обьектілері қандай ? 2. Кадрларды басқару субьектілері кімдер? 3. Субьектілерді жіктеу Әдебиеттер: 1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 7.Т.И. Есполов, Ж.Ж. Сулейменов. Менеджмент – Алматы, 2003 8. Веснин В.Р. основы менеджмента – М: Триада ЛТД, 1996 23 - Дәріс. Басқару мектебінің әкімшілік өкілдері Жоспары : Басқару мектебінің өкілдері Басқару мектебінің түрлері Ғылыми басқару мектебі Осы мектептің пайда болуы Ф. Тейлормен байланысты. Оның басты еңбегі Фабриканы басқару ғылыми менеджмент принцптері арнайы комисия алдында көрсетті. 1880 жылы инженер білімі алғаш американ ғалымы Ф. Тейлор еңбек процесін зертеп бастаған. Тейлор еңбегін жалғастырған Генрик Форт болды. И. Гант, Ф. Гилборт, Л. Гилберт, К. Стенфорт, Ф. Тейлордың негізгі қағидалары: 1.Практикасы қалыптасып дәстүрлі жұмыс тәсілдерінің орнына ғылыми ірге тасын құру. Әрбір элементтің ғылыми тұрғыдан зертеген . 2. Жұмысшыларды ғылыми критерий бойынша таңдау. 3. Еңбекті ұйымдастырудың ғылыми ойластыру практикаға енгізу жүргізгенде әкімшілік пен жұмысшылар арасындағы ынтымақтастық. 4. Еңбекті бір келкі бөлісу және әкімшілік арасындағы жауапкершілік. Тейлор – пікірінше еңбек өнімдерінің артуы қожайынға да, жұмысшыға да молшылық әкеледі. Ол үшін қожайынның да, жұмысшының да психологиялық түбегейлі өзгерту қажет. Тейлор өз теориясын тұжырымдап отырып, мынаған келеді. Дәстүрлі әдістердің орнына ғылым, қарама – қарсылықтың орнына үйлесімдік, дербес жұмысшының орнына ынтымақтастық, еңбек өндіруші мектептің орнына еңбек өнімдері барынша арттыру. Оларға барынша қолайлы жағдай жасау, Тейлор жұмысының басты жүйе жекелеген жұмысшының еңбегін ұтымды ету, өндіріс процесін және соған сәйкес басқару прцесін ұйымдастыру қайта құру болды. Гилберт прибор ойлап шығарып, оны микропораметр деп атады. Оны кино камерамен қоса қолданылады. Белгілі бір операцияда қандай қозғалыстың және олардың әр қайсысы қаншама уақыт алатындығын дәл анықтау үшін пайдаланады. Эмерсон ойлап шығарған өнімдердің “ 10 принцпі ” деген жұмысында жұртқа кеңінен мәлім болды. Ол кәсіпорының басқаруының принцптерін қарастырады, әрі тұжырымдады. Эмерсонның 10 принцпі: 1.Дәл тұжырымдама мақсат. Басқарудың басқа деңгейде бұған жетуле әрбір басшы және оның қоласындағылар ұмтылды. 2.Болашақ мақсатты ескере отырып әрбір жаңа процесті таңдауға шынайы дұрыс көңіл бөлу. 3.Білікті кеңес беру, өндіріске және басқаруға байланысты арналған білімнің қажеттілігі және барлық мәселелерде білікті кеңес бірлесіп ғана нәтижелі болды. 4. Барлық ұжым мүшелерінің белгіленген тәртіппен ережелерге бағыну. 5. Қызметкерлерге әділ төрелік. 6.Басшыны қажетті мәліметтерін қамтамасыз ететін жедел, сенімді, толық, дәл және тұрақты есеп. 7.Ұжым қызметтің мұқият жедел басқаруды қамтамасыз ететін дисперчилік жұмыс. 8. Ұйымдастырудың бүкіл кемшілікті дәл белгілеуге және одан келетін шығарды. Азайтуға мүмкіндік беретін нормалар мен жұмыс кестелері. 9.Ең тиімді нәтижеге жетуде мүмкіндік беретін уақыт. Күш қуат және өзімдік құнының үлесін қамтамасыз ететін жағдайды халыққа келтіру. 10.Уақытты белгілеуді және әрбір операцияның кезегінен ұсынатын операцияның нормасы. Ғылыми басқару қозғалыста АҚШ тыс жерлерге қала жерлерге Германия, Англия, Франция, Шведция және т.б Европа елдеріне кеңінен мәлім болды. Мұның өзі оларды басқару, ғылыми басқару, рациянализациялау, еібек ғылымын ұйымдастыру және т.б аттармен жайылды. Егер объектіні өндіріс бизнеске ғана көңіл бөлген болса, кейіннен адамдар саласында бірдей қолданылған басқа ұйымның ғылыми принцптер концепциясы қалыптасты. Классикалық немесе әкімшілік мектебі 1920 – 1950 ж. Ғылыми басқару өкілдері өз зерттеген негізінен өндіріс басқаруға арнады. Олар басқару деңгейінен төменгі сатыдағы еңбек өнімінен артуымен шұғылданып, әкімшілік мектебі пайда болды. Кейінен мамандар басқаруды ұдайы жетілдірумен әкімшілік қызметті ұйымдастыру принцптерін ойластырды. Бұл мәселелер Файольдің есімімен тікелей байланысты. Ол әкімшілік басқару мектептің көрнекті ғалымы деп есептелді. Файоль пікірінше әкімшілік ету жан – жақты қызмет алқымымен қамтамасызданды. Басқарудың бір бөлігін және техникалық, компаниялық сатып алу,қорғаныстық, бухгалтер, әкімшілік әкімшілік функцияны талдайды. Файоль оны 5 элементке бөліп көрсетті: Жоспарлау Ұжымдастыру Басшылық ету Үлестіру Бақылау Файоль әкімшілік басқарудың бір қатар принцптерін ойластырды. Оның пікірінше олар кез келген ұйымға қолдануға жарайды. Менеджменттің осындай әмбебап принцптері менеджерді өз қызметтерін қалай орындау екендігін көрсетеді. Оның менеджментке арналған 14 принцпінде басқарушылардың қызмет қалай орындау екендігін көрсетеді. Файольдің функциямен принцптері уақыт кезінен ойдағыдай өтіп жаппай қолдана бастады.Файоль былай деп бастады басқару процес ретінде тәуелсіз саламен функцияға бөлінуі мүмкін. Классикалық мектептің өкілі Урвин Файольдің негізгі қағидаларын одан әрі дамытып тереңдете түсті. Урвинде Файоль секілді әкімшілік қызметтің негізгі элементтерін тұжырымдап, бұған жоспарлауды, ұйымдастыруды, штабты жинақтауды, басшылықты үйлестіруді, есеп беруді және бюджет жасауды жатқызды. Бұл элементтер күні бүгінге дейін шетел авторларының көптеген зертеулерінің түп қағазы ретінде пайдаланып отыр. Урвин формалді ұйым құру принцптеріне ерекше көңіл бөледі. Құрлымның сәйкестігінде атап көрсетілетін әуелі ұйымдастыру құрлымын мұқият ойластыру, содан кейін құрылым талаптарына неғұрлым сәйкес келетін мамандарды таңдап алу қажет. Арнайы және басштабты құру.Басқаруды күрделене түсу ескеріп Урвин ұйымдастыруда штабтық мамандандардың маңыздылығын жете түсінді. Бар штабтың міндетіне басшылардың бұйрық дайындаудың және таратуын күнделікті жұмыстарды бақылауды және штабтық мамандар қызметін үйлестіруде басшылар көмек жасауға жатады.Құқықпен жауапкершіліктің салыстырмашылығы. Бақылау өрісі – басшыға тікелей бағынатын адамдар саны.Мамандандыру басшы қызметкерлерге мамандандырудың 3 түрі болуы мүмкін: 1. Мақсат белгісі 2. Операциялар бойынша 3.Тұтыну түрлері немесе географиялық белгілер бойынша Анықтық ұйымдағы әрбір қызметкер үшін міндеті жауапкершілігі басқа адамдармен өзара қатынасы мен байланысы жаз болса анықтауы тиіс тек сонда ғана ұйым қызметінің айқындығына қол жеткізуге болады. Адамгершілік қарым – қатынас мектебі ( 1930 – 1950 ж. ) Ғылыми басқару мектебі мен классикалық мектеп психологы жанадан дами бастаған кезде жарық көрді. Сондықтан да осы мектептің авторлары адам факторының маңызын мойындай тұрсада олардың пікір таласы ақыны әділ төлеу. Экономиканы ынталандыру және формальдік қызмет қарым – қатынас орнату секілді, нәрселер мен шектеледі. Адамгершілік қарым – қатынас жөніндегі қозғалыс ұйымының негізгі тиімді элементі ретінде адам факторы толық мойындай алмауында жауап ретінде туындаған еді. Оның өзі классикалық көз қарас табу кемшілікті шешу мақсатында пайда болатын. Адамгершілік қарым -қатынас мектебін кейде неоклассикалық мектеп деп атайды. Тейлор мен Мэйо жүйелерінің салыстырмалы сипаттамасы Мэйо «Уэстерн электрик компани» фирмасымен шартқа отырып, Хоторнс қаласында адам еңбегінің тиімділігіне психологиялық факторларының ықпалын зерттеді. Бұл жұмыс кезінде бүкіл АҚШ-қа әйгілі болған «Хоторенстік эксперимет» деп аталды.1926 жылы «Фонд Рокфеллер» қаржысына Гарвард университетінде өнеркәсіптік зерттеу бөлімі ашылып, 1927 жылдан бастап Мэйо жұмысын дамытты.1933 жылы Мэйо «Индустриялық өркениеттегі адамгершілік қарым қатнастар» кітабын шығарды. Бұл кітаптағы басыты идея – еңбек тиімділігі үшін психологиялық жағдай және жұмысшылардың жақсы көңіл-күйінің қажеттігі туралы. «Бақтты жұмысшы дегеніміз тиімді жұмысшы», деп тұжырымдайды Мэйо. Басқаша айтқанда, жұмысшылардың еңбек өнімділігін барынша арттыру үшін, оны бақытты ету қажет. «Адамгершілік қарым-қатнас» мектебінің көрнекті өкілдері К. Арджерис, Ф. Ферцберг, Р. Ликатт, Д. Макгрегор, Р. Блейк т.б. Бұл бағыттың негізгі қағидасы ресми емес шығын топтардың ролін орындау, басқару практикасында топтағы психологиялық және әлеуметтік ерекшеліктерді тауып, пайдалануға мүмкіндік беретіндей тәсілдерді қабылдау болып саналады. «Адамгершілік қарым-қатнас» мектебінің өкілдері басқару жұйесіндегі жұмыскерлердің еңбегін жетілдіру тәсілдерін іздестіруге едәуір көңіл бөлінеді. Атап айтқанда, олар ресми емес әлеуметтік құрылымды өзгертуге ерекше көңіл бөлуді немесе ұйымның формальды құрылымын қайта құруды ұсынады.Олар классикалық мектеп ұсынған «жоғарыдан төменге қарай бағыну үйлесімділігі» приципін қаты сынаға алып, биліктік тек жоғарыдан төмен қарай жүруін тиімді деп есептемеді. Осыған орай олар «комиссия арқылы үйлесімділікті» ұсынды, мұның өзі идея қатнасының тиімділігін арттыруды, жалпы саяси ұйымның жақсы қабылдануын, әрі оның неғұрлым тиімді жүзеге асырылуын қамтамасыз етеді.Осындай қортындыларға сүйене отырып, психологиялық мектептің зерттеушілері бойынша топшылады: егер басшылар өз жұмыскерлері туралы көбірек қамқорлық жасаса, онда олардың қанағаттану сезімі де, еңбек өнімділігі де жоғары болады. Тікелей басшылық ететіндердің неғұрлым тиімді әрекет ету, жұмыскерлермен кеңесуі, қарым-қатнас жасауға барынша толық мүмкіндік беру арқылы адамдармен қарым-қатнас жасау амалдарын пайдалануды ұсынады. Бихевиористік мінез-құлық мектебі (1950 жылдан күні бүгінге дейін) Екінші дүнйе жүзілік соғыстан кейін психология мен социологияның даму, зерттеу әдістерінің жетілдіру жұмыс орнында мінез-құлықты зерттеуді ғылыми жолға қойды. Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак Грегор, Фредрик Герцберг, бихевиористік мінез-құлық мектебінің басқа да өкілдері әлеуметтік өзара әрекеттесудің, мотивацияның, билік пен бедел сипаттың, ұйымдық құрылымдардың, ұйымдастырудағы жетекшіліктің, жұмыс мазмұнын ескертудің және еңбек тұрмысы сапасының алуан түрін жайларын зерттеді.Бихевористің мектеп адамгершілік қатнас мектебінен едәуір ауытқып, адамдар арасындағы қатнасты орнықтыру тәсілдеріне назар аударды. Бұл жаңа бағытта көбінесе адамдардың өз мүмкіндігіне ықпал етуге, ұйымды құруға және басқаруға негізделген. Тұтастай алғанда, бұл мектептің басты мақсаты адам ресурстарын тиімділігін арттыру арқылы ұйымдастыру тиімділігін арттыру болады.Мұндағы басты мәселе мынада: мінез-құлық туралы ғылымды дұрыс қолдану жеке жұмыскерлерді де тиімділігін акртыруға ықпал етеді. Алайда, менеджментті зерттеушілердің атап көрсеткендей, жұмыс мазмұнын, өзгертудің және жұмыскерлердің басқаруға қатысуы секілді амалдар тек кейбір жұмыскерлерге ғана, әрі кейбір жағдайда ғана тиімді болады екен. Басқару ғылымы немесе сандық ықпал (1950 жылдан күні бүгінге дейін) Шет елдегі басқару теориясының жаңа бағыттардың бірі – «басқару ғылымы» деп аталатын – басқару ғылымына сандық тәсілдер мен дәл ғылым аппаратын енгізуге тырысуымен сипатталады. «Жаңа» мектептің ең көрнекті өкілдеріне Р. Акофф, Л. Берланфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Н. Джорджекску – Реган, Р. Каллиен, П. Клейн, Р. Люс, Д. Форрестер секілді ғалымдар жатады. Бұл мектептің қалыптасуы кибернетика мен операцияны зерттеудің пайда болуына байлансты. Алғашында операцияны зерттеу сандық талдау әдістерін тұтастай, бөлімдерге жіктемей дайындаумен шектеледі.Кейіннен операцияны зерттеу ғылымының дербес саласы ретінде қалыптасып, негізгі екі бағытта дамытылады. Біріншісі, басқаруда неғұрлым жиірек кездесетін құбылыстың матиматикалық моделін құруға, запастарды басқаруға, ресурстарды бөлуге, бұқаралық қызмет көрсету міндеттеріне, ескі жабдықтарды ауыстыруға, жұмыс уақытын реттеуге т.б. байлансты болады. Екіншісі, жүйені зерттеуге – «жүйе техникаларын» құрауға айрықша мән береді. Әрі қарай дербес ғылыми пән – басқару шешімдерінің теориясы қалыптасты.Қазырғы кезде басқару шешімдерінің теориясы саласындағы зерттеулер мынандай бағыттарда жүргізіледі: ұжымдарда шешімдер шығару процестерін математикалық модельдеу тәсілдері; статистикалық шешімдер теориясын, құбылыс теориясын (теория игр) т.б. қолдана отырып қолайлы алгаритімдік шешімдер; экономикалық құбылыстардың сандық қолданбасы жәнеабстрактілі матиматикалық модельдерді, соның ішінде қоғам мен жеке фирмалар ауқында ұдайы өндіріс модельдері; ғылыми-техникалық және экономикалық дамуды болжамдау модельдері («Паттерн», «Форекаст» т.б. жүйесі). Қазіргі кезде рыноктардағы фмрмалардың стратегиясына байлансты салаларда зерттеу жұмыстары, ұйымды болжамдау мен қайта құру тәсілдері кең көлемде жүргізілуде. Рыноктардағы күшейіп отырған бәсекелестік және дербес өндірістік конгломеераттар құру, өзгеріп отырған факторға сәйкес жетістіктерге жету үшін фирмалар алдына ұйымдық құрлымды үнемі өзгертіп отыру проблемасы туады. Осы мақсатта жаңа ұйымдық фирмалар (матрицалық және басқа да құрлымдар), жан-жақты талдау жүргізуге мүмкіндік беретін жаңа есептеу техникалары, барынша децентрализациялауға ықпал ететін жаңа басқару психологиясы, нақты міндеттерді қою мен шешу (мақсатты басқару) қолданылады 5 кестеде басқаруды дамытуға үлес қосқан төрт мектеп келтірілген. Әр түрлі бағыттардың қосқан үлесі 5-кесте Міндеттерді орындаудың таңдалуы әдістерін анықтау үшін ғылыми талдауды пайдалану. Міндеттерді орындауға ең қолайлы жұмыскерлерді таңдау, оларды баулауды қамтамасыз ету. Міндеттерді ойдағыдай орындауға қажетті ресурстармен жұмыскерлерді қамтамасыз ету. Еңбек өнімділігін арттыру үшін материалды ынталандыруды ұдайы және дұрыс пайдалану. Жұмысты дернбес жоспарлау және ойластыру Басқарудың классикалық мектебі Басқару приціптерін дамыту. Басқару функциясын бейнелеу. Бүкіл ұйымды басқарудың жүйелендірілген ықпалы Адамгершілік қарым-қатнас мектебі және мінез-құлық ғылыми мектебі 1. Қанағаттанушылық пен еңбек өнімділігін арттыру үшін адамдар арасындағы қатнасты басқару амалдарын қолдану. 2. Адамгершілік қарым-қатнас туралы ғылымды басқаруға қолдану және әрбір жұмыскерлерді қабілетіне қарай толық пайдаланатындай етіп ұйымды қалыптастыру.
Модельдерді ойластыру және қолдану арқылы күрделі басқару проблемаларын түсіндіруді тереңдету. Күрделі жағдайда шешім қабылдайтын басшыларға жәрдем ретінде сандық тәсілдерді дамыту. Шет елдегі басқару териясының барлық мектептері зерттеу тақырыптары мен тәсілдерін іздестіру үстінде. Соңғы он жыл шамасында менеджмент әр түрлі мектептердің жетістіктерін біріктірді, ал қазырғы кезде экономика ғылымының ссоциологияның, психологияның, кибернетиканың, жүйелер теориясының және шешімдер қабылдаудың табиғи жиынтығы болып саналады. Тиімді менеджмент қазіргі ғылыми-техникалық революция ағымында ерекше бағады. өйткені, сыртқы әлемдегі үдемелі және күрделі өзгерістерде, күн сайын шиеленісіп отырған бәсекелестікте, менеджменттің ролі зор. Менеджменттің алуан түрлі тәсілі мен функциясы бар. Бірақ практикасының көрсеткеніндей, ең тиімді тәсілдердің бірі (экономикалық және әлеуметтік-психологиялық) - әкімшілік талап ету шаралары. Толып жатқан функциядан жалпылама ұсынылатыны: мақсат қою, болжамдау, жоспарлау, үйлестіру, реттеу, есептеу, талдау, бақылау. Даму функциясының да ерекше маңызы бар.Менеджмент – жоғары нәтижеге жету үшін ресурстарды тиімті жүйеге асыруға жауапты «антрепенер» әлемі. Тек әр түрлі елдердегі ұлттық дәстүр ғана оны күрделендіре түседі. АҚШ-тағы бәсекелестік, Батыс Европадағы өзара тиімділік ара салмағы, Жапониадағы «біріңғай отбасы» факторы және Ұлыбританиадағы клубқа сенімділік. Менеджерлік дүрбелеңнің айқын дәлелдегені-менеджмент тек американдық ерекше белгі (атрибут) емес. Өзін өзі бақылау сұрақтары: 1.Менеджменттің бастапқы теорияларының қолайлы және жағымсыз жақтары туралы мәлімет беру 2.АҚШ-тағы және Жапондық менеджменттің қолайлы және жағымсыз жақтарын талдау
Басшылық пен жетекшілік (лидерлік) жеке адамдар арасындағы басқару аспектісі болып саналады, сол арқылы арасындағы басқару аспектісі болып саналады, сол арқылы бағыныштылар кәсіпорынның мақсатын, әрі оған жету үшін неғұрлым тиімді және қолайлы ықпал етуді білуі мүмкін.Басқару функциясы – бұл басқару қызметінің белгілі бір тұтастай мазмұнға ие болған оқшауланған бөлігі, яғни бұл басқару қызметінің мамандандырылған бөлігі. Басқарудың мамандандырылған функциясының бірыңғай тұтас синтезделуін және интеграциялануын басшылық деп атайды. Кәсіпорын басшысы мен оның құрылымдық бөлімшелері әкімшілік еңбекті атқарады. Бұл функция өте қиын, өйткені басшының алуан түрлі фактілерімен істес болуына тура келеді. Басшы өзіне негізгі екі міндеттің жүктелетіндігін білуі тиіс: адамдармен жұмыс істеу және басқару жүйесін ұйымдастыру. Олар өзара байланысты, әрі күн өткен сайын күрделене түседі.Басшы өз жұмысында ғылым мен техника жетістіктерін жаппай қолдану өндіріс технологиясына, еңбек құралдары мен заттарына, адамдардың еңбек әрекетінің сипатына сапалық өзгеріс енгізетіндігін ескеруі тиіс. Әрі мұның өзі жұмыскерлердің ынта ықыласына, талап – тілегі мен мотивтеріне терең ықпал етеді. Мұның өзі оның жұмысын қиындата түседі, өйткені білімді, білікті жұмыскерлерді басқару едәуір күрделі. Сонымен қоса басқару жұмысы біршама творчестволық, тартымды, әрі нәтижелі болады. Басшы еңбегін тыңдауға түрткі болатын ықпалдар 16–кестеде келтірілген. Басшының мақсаты басқалардың өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал ету. Осы функциясын орындауы үшін, ол өзінің формальды өкілеттілігімен қоса, билігі болуы қажет. Билік – бұл басқалардың жүріс-тұрысына ықпал ету мүмкіндігі.Тіпті басшының айқын белгіленген билігі бола тұрса да, қол астындағылардың күш-жігерін дұрыс бағыттай алмайтын кездері болады. Бұл тәуелділік тікелей басқаруға болмайтын факторлар мен адамдарға байланысты және де мұның өзі басқару тиімділігін қиындататын басты себепкердің бірі. Осы проблемаларды шешу үшін басшының бірден-бір қолданатын құралы – билік жүргізу, ықпал ету және жетекшілік ету. Ықпал ету мен билік жүргізу ықпал ететін жеке адамдарға, сондай-ақ нақты жағдайларға және басшының қабілетіне байланысты. Ұйымдастыру жағдайында, мәселен, билік жүргізу қызмет лауазымдарының бір-біріне бағынуына қарай белгіленеді. Мұндай жағдайда адамда биліктің қаншалықты болатындығы оның формальды өкілеттігінің деңгейіне қарай емес, басқа адамға тәуелділік дәрежесіне қарай белгіленеді. Адамдар басшыға неғұрлым тәуелді болса, оның билігі десоғұрлым көп болады. Топ қызметінде «жетекші» (лидер) ұғымына сипаттама бергенде әлеуметтік психологияда мынадай жағдайлар бөліп қарастырылады: біріншіден, жетекшіні қызмет орнына ресми түрде ешкім ұсынбайды ол басшылық позицияны топтың ашық немесе жабық келісімімен атқарады; екіншіден топ қабылдаған нормалар мен құнды бағыт-бағдарламалар жүйесі жетекшінің қолдауымен жүзеге асырылады; үшіншіден, топ өміріндегі арнайы, алайда біршама мәнді жағдайларда жетекші тиісті рөл атқарады.Әрине, топ жетекшісінің рөліндегі адамның жеке басында біршама сапалық ерекшеліктер, атап айтқанда, инициативалығы мен белсенділігі біршама жоғары, ұйымдастыру қызметінде тәжірибесі мен дағдысы бар, топ ісіне мүдделі, адамдарға үйір, әрі өзінің мінез-құлқымен үлгі өнеге көрсете білетін, топта едәуір беделді болуы тиіс. Жетекшінің екі түрі болады: Инструменттік жетекші – адамдар тобына міндет пайда болғанда топ мүшелері осы жұмысты атқара алатынжетекшіні көрсетеді. Эмоционалдық жетекші – бұл маңдай алды жақсы адам. Өмірде осы екі ерекшелікке ие болатын адамдар сирек кездеседі. Бейресми топта жетекші болу мүмкіндігінің айқындаушы факторлары мынадай: жасы, лауазымдық орны, кәсіптік біліктілігі, жұмыс орнының орналасуы, жұмыс аймағында еркін әрекет етуі және ықыластылығы. Жетекшіге дәл сипаттама беру топ жүйесінде қабылданған дәстүрге байланысты. Мәселен, кейбір бейресми ұйымдарда ересек жас қолайлы, ал басқаларында керісінше болуы мүмкін. Бейресми жетекшінің негізгі функциясы топтың мақсатына жетуге жәрдемдесу, әрі оны нығайта түсу. Жетекші бұл функцияны жүзеге асыру үшін топтық мақсаттарды белгілеп, соның орындалуын бақылайды, адамдарға жәрдемдеседі. Ол сарапшы (эксперт) ретінде қызмет етеді, ал адамдар қажет болған жағдайда одан ақыл-кеңес алады, топты сыртқы ортамен таныстырады, топ ішіндегі қарым-қатынасты реттейді. Басшылық сипаты. X, Y теориясы Адам факторына ерекше көңіл бөлген алғашқы авторлардың бірі Д. Мак – Грегор болады. Ол өзінің жұртқа белгілі «Кәсіпорынның адамгершілік жақтары» кітабында басшылықтың өктемшілік (автократиялық) және либералдық (демократиялық) түрлерін ажыратып көрсетеді. Ол жұмыскерлерге өктемшілік (автократиялық) басшылықты «X» теориясы деп атайды. Бұл теория бойынша өктемшіл басшылар өзінің қарамағындағылар туралы былайша ойлайды : Қабілеті орташа адамдарда жұмысты жек көрушілік сезімі басым болады, олар әйтеуіребін тауып содан қашқақтауға тырысады. Адамдарда осындай қасиет басым болатындықтан, оларды бақылау, жазалау арқылы, қорқыту арқылы жұмыс істеуге мәжбүр ету, осындай күш –жігер жұмсау нәтижесінде ұйым мақсатына жету қажет. Қабілеті орташа адамдар өзіне басшылық етуі тиіс деп санайды; олар жаупкершіліктен тайсақтайды, бұларда атақ құмарлық деген онша байқала қоймайды. Автократ - өктемшіл басшы өз өкілдігін барынша қолданады, шешім қабылдағанда қарамағындағыларға мүлде дерлік еркіндік бермейді. Автократ сонымен қоса өз билігіндегі барлық жұмысқа түгелдей басшылық етіп, жұмысты орындауды қамтамасыз ету үшін психологиялық қысым көрсетуі, тіпті қорқытуы мүмкін. Либерал (демократ) басшы «Y» теориясы бойынша мынадай қағиданы ұсынады: Адамға ойнау немесе демалу қажет болса, кез келген жұмысты орындау үшін ақыл-ой мен дене күшін жұмсау соншалықты қажет. Ұйым мақсатына жету үшін сырттай бақылау және жазамен қорқыту – күш–жігерді жұмылдырудың бірден бір құралы емес. Мақсаты шынайы түсінген адамдар өзін-өзі бақылап, өзіне өзі басшылық ете алады. Мақсатқа берілгендік – соған жетуге байланысты мадақтау функциясы. Қабілеті орташа адамдар тиісті жағдай болғанда, өзіне жауапкершілік алып қана қоймай, соны орындауға тырысады. Көз алдына елестете білу, тапқырлық және ұйымдық проблемаларды іскерлікпен шешу – адамдарда көп кездесетін белгінің бірі. Қазіргі өнеркәсіп революциясы жағдайында орта буынның интеллектуалдық потенциалы мен қабілеті жарым –жартылай ғана пайдаланылады. Либерал басшылар ықпал етудің осындай механизмдерін дұрыс деп санайды, ал демократ басшылар қол астындағыларға өз пікірін зорлап міндеттеуден бас тартады. Алайда, қазір «X» теориясы (қамшылау және алдау) іс жүзінде қолданылмай тұр. Бүгінде «қамшылау» менеджерлерге мүмкін емес, ал «алдау» саналы жұмыс істеудің бірден бір ықпалы болудан қалды. АҚШ-тың ойдағыдай жұмыс істеп отырған барлық корпорациялары «Y» теориясын ұстанады. Қазіргі басшылар адамдардың жұмысы тиімді болуы үшін оларды еңбекке ынталандыруды басты міндеті деп санауы тиіс. Жапон менеджерлері қызметшілерді басқарудың өзіндік қағидасын – «F» теориясын ұсынады. Бұл адамдарға қамқорлық жасаудың жапондық ерекшеліктеріне негізделген. Жапон менеджерлері адамдарға қамқорлық жасауды тұтастай қарастырады (қайда тұрады, немен тамақтанады, бос уақытын қалай өткізеді, оның балалары қайда оқиды т. б.). жапон менеджерлерінің ерекшеліктері туралы жоғарыда толық айтылған Өзін өзі бақылау сұрақтары: 1.Топпен басқару әдіс тәсілдері 2.Топпен басқарудың тиімді және тиімсіз тұстары 3.Кадрларға қажеттілік деңгейі 4.Кадрларға қажеттілікті жоспарлау негіздері Әдебиеттер: 1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 25 - Дәріс. Еңбек нормасы және өнімділікті көтеру Жоспары : 1.Еңбек нормасы 2.Еңбек өнімділігін көтеру тәсілдері Кәсіпорында еңбекті ұйымдастыру деп адамның еңбек етуі үшін қалыпты жағдай жасауды айтады және бұл кәсіпорынның табысын жоғарылататын факторлардың бірі.Тиімді еңбек жағдайын жасау үшін еңбек үрдісін реттеу қажет, ол үшін еңбек өнімділігінің және жұмыс уақытының шығыны талданады.Еңбек өнімділігі өнімді өндіру үрдісінде еңбектің тиімділігін және оның нәтижелігін білдіреді. Еңбек өнімділігінің деңгейі уақыт бірлігінде өндірілген өнім санымен көрінеді.Еңбек өнімділігі экономикалық көрсеткіш, тек жеке адам жұмысының нәтижелігі ғана емес, тұтас ұжымның іс-әрекетінің нәтижесі.Еңбек өнiмдiлiгi адамдардың өндiрiстiк iс-әрекетiнiң өнiмдiлiгiн бiлдiредi, бiр өнiмге келетiн жанды және заттанған еңбек шығынының шамасын анықтайды. Еңбек өнiмдiлiгiнiң өсуi тек тұтынылатын ресурстардың (ағымдағы шығындардың) қолданылуын көрсетедi, ал өндiрiс тиiмдiлiгi барлық шығындардың (ағымдағы және бiр мезгiлдiк) қолдануын бiлдiредi.Еңбек үрдісі әрдайым белгілі бір уақыт ішінде жүреді, жұмыс уақыты еңбек шығынының өлшемі болып табылады.Еңбек үрдісінің нәтижесі – осы үрдісте жасалынған өнімнің саны. Еңбек үрдісінің тиімділігін анықтау үшін сол үрдісте өндірілген өнім саны мен жұмыс уақытының шығынын салыстыру қажет. Белгілі бір жұмыс уақытының шығынында жасалған өнім саны еңбек өнімділігінің көрсеткіші болып есептеледі.Жұмыс уақытының шығыны мен өндірілген өнім санының арасындағы қатыстың өзгерісі еңбек өнімділігінің қозғалысын көрсетеді.Егер берілген өнім саны аз жұмыс уақыты шығынында өндірілсе, онда еңбек өнімділігі артады және керісінше, сол өнім санына кеткен жұмыс уақыты шығыны көбейсе, онда еңбек өнімділігі төмендейді.Сонымен, еңбек өнімділігінің өсу үрдісінің экономикалық мәні мынада: белгілі бір уақыт бірлігінде өндірілген өнім санының артуы немесе өнім бірлігін жасауға кеткен жұмыс уақытын үнемдеу болып табылады.Еңбек өнімділігі деген ұғыммен қатар еңбек интенсивтілігі деген бар. Егер еңбек өнімділігі уақыттың бір өлшемі ішіндегі өндірілген өнім мөлшерімен өлшенсе, еңбек интенсивтілгі өндіріс үрдісіндегі уақыттың бір өлшемі ішіндегі еңбек шығыны мөлшерімен сипатталады, яғни адамның дене – бұлшық ет, ақыл-ой, жүйке энергиясын жұмсауы.Қалыпты еңбек интенсивтілігі адамның дене және жүйке күштерін дұрыс жұмсай білуі. Еңбек интенсивтілігін қоғамдық қалыпты деңгейде ұстау еңбек өнімділігін жүйелі арттыруға ықпал етеді, материалдық игіліктердің өндірісін өсіреді, айналып келгенде жұмыскерлердің қажеттіліктерін қанағаттандырады. Еңбектің өндіргіш күштерін жоғарылату нәтижесі болып табылатын еңбек үрдісіндегі өзгерістер оның элементтерінің күрделі де өзара іс – қимыл сипатына ие болады. Еңбек үрдісінің элементтері – жұмыс күші, еңбек құралы, еңбек заты.Еңбек өнімділігінің жеке және қоғамдық деген екі ұғымы бар. Жеке еңбек өнімділігі – бұл жанды еңбек шығынының тиімділігі болса, ал қоғамдық еңбек өнімділігі жанды және затқа айналған еңбектің жиынтық үнемделуін айтады.Еңбек өнімділігін арттыруды қоғамның экономикалық дамуының жалпы заңы деп қарастыруға болады. Еңбек өнімділігінің өсу қарқыны өндірістің қажетті шарты, қоғамның экономикалық, саяси, әлеуметтік, мәдени прогресінің маңызды алғы шарты болып табылады. Еңбек өнімділігін арттырудың әлеуметтік-экономикалық мәні бар: 1.Еңбек өнімділігін арттыру өндіргіш күштерін дамытумен тығыз байланысты және ол тұрғындардың тұрмыс дәрежесін жақсартуға әкеледі, өйткені біз материалдық және мәдени игіліктерді неғұрлым көп әрі арзан, сапалы, өндіретін болсақ, оларды көп тұтына аламыз. Бір жағынан, еңбек өнімділігі өндіргіш күштері дамуының нәтижесі және маңызды көрсеткіші. Өндіріс құрал-жабдықтарын жаңартып, жақсарту, жұмыскерлердің мәдени-техникалық деңгейін өсіру, олардың біліктілігін көтеру еңбек өнімділігін арттыруға мүмкіндік береді. Екінші жағынан, еңбек өнімділігін үздіксіз өсіру өндіргіш күштерін әрі қарай дамытудың көзі болып табылады. Ол өнеркәсіпті, ауыл шаруашылығын дамытуға, тұрғындарға қызмет көрсету салаларын – денсаулық сақтау, оқу-ағарту, коммунналдық-тұрмыстық шаруашылық, мәдениет, ғылым т.б. кеңейтуге ықпал етеді. Ең соңында тұрғындардың материалдық және мәдени, тұрмыс деңгейін үздіксіз көтеруге жағдайлар жасайды. Еңбек өнімділігін арттыру еңбектің үнемделуін қамтамасыз етеді. Еңбек өнімділігін арттыру ұлттық табыстың көбеюінің және өнеркәсіптік өнімнің өсуінің негізгі факторы болып табылады. Еңбек өнімділігін өсіру жұмыс уақытын қысқартуға және жұмыскерлердің бос уақытын көбейтуге мүмкіндік береді. Еңбек өнімділігі неғұрлым жоғары болса, әрбір адамның өмірі соғұрлым ауқатты да мазмұнды бола түседі, жасы ұлғайғандарды асырап – сақтауға, жас ұрпақты тәрбиелеу мен оқытуға жұмсалатын қаржыны соғұрлым көп бөлуге болады. Еңбек өнімділігін өлшеу өндірілген өнім көлемін еңбек шығынымен, еңбек нәтижесімен салыстыру арқылы жүзеге асады. Осы шамалардың тікелей немесе кері қатысына байланысты екі көрсеткіш қолданылады: өнімділік және еңбек сиымдылығы.Өнімділік (сағаттық, күндік, айлық) - жұмыс уақытының бірлігінде (Т) өндірілген өнім саны (Q) немесе айдағы, тоқсан немесе жылдағы орташа тізім жұмыскеріне келетін өнім саны.Өнімділік = Q/Т, яғни өндірілген өнім санының жұмыс уақыты шығынына қатынасы. Кәсіпорындарда еңбек ресурстарының тиімді қолданылуы еңбек өнімділігінің өзгеруіне байланысты болады.Сонымен, еңбек өнімділігі – өндіріс нәтижесінің тікелей жанды еңбекке қатысын білдіретін еңбек үрдісінің тиімділік көрсеткіші, өнімнің бір мөлшерін өндіруге жұмсалған уақыт мөлшерімен немесе уақыттың бір өлшемінде өндірілген өнім көлемімен өлшенеді.Еңбек өнімділігінің негізгі көрсеткіші - өнім шығару көлемі, оны белгілеуде әртүрлі өлшем бірліктері қолданылады: табиғи өлшем бірліктері – тонна, метр, дана, дара, және т.б. Нормаланған жұмыс уақыты қолданылған кезде өнім шығару норма/сағат бойынша алынады, құндық әдісте ақшалай өлшемде есептеледі, өлшем бірлігі – теңге. Кәсіпорындарда әрқашан да еңбек өнімділігін артырудың ұйымдық- техникалық шаралары қарастырылып отырылады. Еңбек өнімділігін арттырудың факторларын былай топтауға болады:
Ғылыми-техникалық прогресс, жаңа техниканы үздіксіз енгізу және қолдану, өндірісте қазіргі ғылым жетістіктерін кеңінен пайдалану, прогресті технологиялық үрдістер, жаңа материалдар мен энергия түрлерін енгізу. Жұмыскерлердің мәдени-техникалық деңгейлерін жүйелі түрде көтеру, жалпы және арнаулы білімді көтеру негізінде жұмыскерлердің біліктілігін, кәсіби шеберлігін арттыру, еңбекке деген саналы ынтаны дамыту. Жоғары мамандық қызметкерлерге жаңа техниканы, шикізатты, материалды неғұрлым тиімді пайдалануға, өнім сапасын жақсартуға және осының негізінде ең жоғары еңбек өнімділігіне жетуге мүмкіндік береді. Еңбекті ұйымдастыру мен басқаруды жетілдіру, алдыңғы формаларды енгізу, өндірістің құрылымын жақсарту, еңбекке деген ынталаушы құралды барынша дамыту. Қазіргі уақытта бұл бағыт шешуші бағыттардың бірі болып отыр. Техника мен адамдарды бірыңғай технологиялық процеске ұтымды біріктіру, еңбектің, өндіріс пен басқару ісінің ұйымдастырылуын жолға қою. Өзін өзі бақылау сұрақтары: 1.Еңбек нормасы ұғымы 2.Еңбек өнімділігін арттыру тәсілдері қандай ?
Менеджменттің аса маңызды міндеттерінің бірі - өзінің қарамағындағы адам ресурстарын тиімді пайдалану. «Біздің ең зор байлығымыз - адамдар», - деген сөз тегін айтылмаған. Басшы ойлаған мақсатына тиімді жолмен жетуі үшін, ол жұмысты дұрыс үйлестіріп, адамдарға жүктелген міндетін орындата білуі тиіс. Өз шешімін жүзеге асыру үшін басшы мотивацияның негізгі принциптерін қолданады. Мотивацияны басқару міндеттеріне жататыны – амалдар мен құралдар жиынтығы. Басқарушы мұны негіздеген мақсатқа жету үшін ішкі қозғаушы күшті (мотивтерді) пайдаланады. Әр адамның мінез-құлық ерекшеліктерінің өзіндік себептері бар. Біреулер жұмысқа жанын сала кіріседі, ал екінші біреулер қасақана бас тартады. Мұндайда мінез-құлықтағы мұндай өзгешеліктердің себеп-салдарын іздестіру қажет. Мотивацияның мәнін, сондай-ақ концепциялары мен ықпалдарын айқындайтын толып жатқан зерттеулер бар. «Менеджмент негіздері» кітабының авторлары мотивацияның мазмұндық және іс жүргізу теорияларын ажыраты. Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай әрекет етуге мәжбүр ететініштей талаптануды (қажеттілікті) теңдестіруге негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А. Маслоу, Д. Маккеланд, Ф. Герберг және басқалар жатады. Мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясы біршама кейінірек пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген. Мотивацияның бұл категориясына Портер Лоулердің үміттенуі теориясы (теория ожидания), әділдік теориясы және мотивация моделі жатады. Бірінші және екінші қажеттілік Жұртқа мәлім, адамдарда мұқтаждық қажеттілікті тудырады. Адамдар нендей бір физиологиялық немесе психологиялық жетіспеушілікке тап болғанда, қажеттілікті сезінеді. Қажеттілік бірінші және екінші болып жіктеледі. Бірінші қажеттілік өз табиғатында физиологиялық болып саналады жәнеде, әдетте, тумыстан пайда болады. Бұған мысал ретінде тамаққа, суға, ауа жұтуға, ұйықтауға, жыныстық қарым-қатынас жасауға қажеттіліктер жатады. Екінші қажеттіліктің табиғаты психологиялық. Мәселен, табысқа жетуге, өзін құрметтеуіне, үйірсектікке, билік етуге, бір нәрсені қажетсінуге құштарлық. Бірінші қажеттілік генетикалық негізде, ал екіншісіөмір тәжірибесі арқылы қаланады. Адамдарда тәжірибенің жинақталуы алуан түрлі болатындықтан, екінші қажеттіліктің біріншіден едәуір айырмашылығы болады. Қажеттілік әрекет етуге себепші болады. Адам қажеттілікті сезіне бастағанда, онда талаптану күйі сезілді. Талаптану – бұл бір нәрсенің жетіспеушілігін сезіну, белгілі бір мақсат көздеу. Бұл мінез-құлықтағы қажеттілік көрінісі, әрі мақсатқа жетуниеті болып саналады. Осы тұрғыдан қарастырғанда мақсат – бұл қажеттілікті қанағаттандырудың өзіндік әрекеті. Адам өз мақсатына жеткен кезде, оның қажеттілігі не қанағаттанады, не қанағаттанбайтын болады. 14-схемада мінез-құлықтың осындай типі көрсетілген. Мотивация үшін таңдаулы деген бір ғана әдіс болмайды, адамдардың біреуіне мотивацияның бір түрі тиімді болғанмен, екіншісіне түкке жарамауы мүмкін.. Жұмыстың өзара тәуелділігі, жекелеген адамдардың жұмыс нәтижесі туралы мәліметтердің жеткіліксіздігі, технологияның жетілдірілуінен қызмет міндеттерінің жиі өзгеруі – осының барлығы мотивацияны күрделендіре түседі. Қажеттілік (бір нәрсенің жетіспеу-шілігі) Талаптану немесе мотивтер Мінез –құлық (әрекет) Мақсат
Қажеттілікті қанағаттандыру нәтижесі Қанағаттандыру Ішінара қанағаттану Қанағаттанбау Мотивацияның маңызды теориясы Әрекет етуге талаптанған адамдардың қажетін анықтау, әсіресе маңыздылық ауқымын айқындау үшін мотивацияның маңызды теориясын зерттеу қажет. Маслоу бойынша қажеттілік пирамидасы. Маслоу адамдарды бұрын тәжірибесі бар, әрі білімді деп қана қарамай, оларды өзін-өзі жетілдіретін және өзін-өзі меңгеретін, өз өмірін қалыптастыра алатын жандар ретінде қарастырады. Ол адамдарда иерархиялық жүйеден тұратын көптеген қажеттілік болатындығын мойындайды. Маслоу бұл қажеттіліктерді 5 категорияға бөледі. Физиологиялық қажеттілік өмір сүру үшін керек. Қауіпсіздік, қорғану, және болашаққа сенімділік қажеттіліктеріне қоршаған орта тарапынан болатын физикалық және психологиялық қауіп-қатерден қорғану қажеттілігі, болашақта физиологиялық қажеттіліктің қанағаттандырылуы жатады. Әлеуметтік қажеттілік – бұл бір нәрсеге немесе біреулерге қатыстылық сезімі, өзіңді біреулердің құрметтеу сезімі, әлеуметтік қарым-қатынас, құштарлық және сүйемелдеушілік сезімі. Құрметтеу қажеттілігіне өзін-өзі құрметтеу, жеке басының жетістіктері, біліктілігі, басқа біреулердің өзін құрметтеуі, мақұлдауы жатады. Өзін-өзі көрсету қажеттілігі - өзінің потенциалды мүмкіндігін жеке басының өсіп-жетілуін жүзеге асыру қажеттілігі. Маслоу көзқарасы «қажеттілік иерархиясы» әдістемесі деп аталады. Ол қажеттілікті қатаң иерархиялық құрылымда орналастыруға болады деп есептеді (15-схема). Маслоу теориясы адамдардың жұмысқа ынталану негізін түсінуге зор үлес қосты. Басшылар адамдардың мотивациясы, олардың жан-жақты қажетсінуімен айқындалатындығын түсінді. Маслоу бойынша қажеттілік иерархиясы Маслоу пирамидасының жалпы құрылымына сыншылар тарапынан түрлі пікірлер айтылады. Оның теориясында қате жақтары болуы, ұсыныстарының бәрі бірдей жүзеге аса бермеуі мүмкін, алайда көптеген ой-пікірлерінің айрықша маңызы бар екендігі сөзсіз. Мак-Келландтың қажеттілік теориясы. Мак-Келланд тәсілі мотивтер құрылымын және оның мінез-құлққа және жеке басқа әсерін зерттеуге негізделген. Ол адамдарға үш түрлі қажеттілік тән деп есептейді: билік, жетістік және қатыстылық. Билік қажеттілігі басқа адамдарға ықпал ету ниетінен көрінеді. Билікке құштар адамдар өз пікірін батыл, ашық айтады, пікір таласынан, өзара сыннан тайсалмайды, өз пікірін өткізуге тырысады. Олар әдетте шебер сөйлейді, әрі басқалардың өзіне ерекше көңіл бөлуін талап етеді. Басшылар көп жағдайда осындай адамдарды басшылық жұмысқа тартады. Билікке құштар адамдардың бәрі бірдей мансапқорлар емес. Басшылар мұндай адамдардың қажетін қанағаттандыруға, оларға көбірек көңіл бөліп, оларды бөлек жинап, жиі-жиі әңгіме өткізіп тұруы тиіс. Мотивацияның іс жүргізу теориясы. Іс жүргізу теориясы адамдар әр түрлі мақсатқа жетуі үшін өзінің күш-жігерін қалай бөлетіндігін және мінез-құлықтың нақты түрін қалай бөлетіндігін және мінез құлықтың нақты түрін қалай таңдайтындығын талдайды.. Мотивацияның іс жүргізу теориясы былайша бөлінеді: үміттену теориясы, әділдік теориясы және Портер-Лоулер моделі. Үміттену теориясы. Теория мынадай қағидаға негізделеді: белсенді қажеттіліктің болуы адамдардың мақсатқа жетуінің бірден бір себебі – мотивациясы болып саналмайды. Адам өзінің таңдап алған мінез-құлық типі өзін қанағаттандыратындығына және ойлаған мақсатына жеткізетіндігіне сенеді. Үміттену – бұл жеке адамның белгілі бір оқиға ықтималдығын бағалауы. Көпшілік адамдар, мәселен, жоғарғы оқу орнын бітіргеннен кейін жақсы жұмысқа араласатындығына жәнеде, егер жақсылап жұмыс істейтін болса қызметі жоғарылайтындығына үміттенеді. Үмiттену теориясындағы мотивацияны айқындайтын үшiншi фактор – бұл валенттiлiк немесе мадақтаудың не көтермелеудiң құндылығы. Валенттiлiк – белгiлi бiр көтермелеуге ие болғаннан кейiн пайда болатын қанағаттану немесе қанағаттанбау дәрежесi. Егер жоғарыда аталған үш фактордың да мәнi шамалы болса, онда мотивация әлсiз, еңбек нәтижесi төмен болады. Жұмыс күшiнiң мотивациясын күшейтуде үмiттену теориясының практикалық маңызы бар. Әр түрлi адамдардың қажетсiнуi түрлiше болатындықтан, олар нақты көтермелеудi түрлiше бағалайды. Демек, ұйым басшысы ұсынатын көтермелеуiн салыстыруы тиiс. Врум бойынша мотивация моделi Әдiлеттiк теориясы. Әдiлеттiк теорисы бойынша, адамдар жұмсаған күш-жiгерiне тиiстi көтермелеудi субъективтi бағалап, осы тектес жұмысты басқа адамдар қалай қабылдайтындығын салыстырады. Олар көтермелеудi әдiлетсiз бағалаған жағдайда психологиялық шиеленiс пайда болады. Тұтастай алғанда, егер адам өз еңбегi дұрыс бағаланбады деп санаса, онда ол күш-жiгер жұмсауын кемiтедi. Егер ол өз еңбегiн асыра бағалады деп санаса, онда ол керiсiнше, күш-жiгерiн жұмсауды бұрынғы деңгейде қалдырады немесе тiптi арттыра түседi. Портер-Лоулер моделi. Портер-Лоулер моделi кеңiнен қолдау тауып отыр. Мұнда мотивация жұмыскерлердiң қажетсiнуiнiң, үмiттенуiнiң және әдiлеттi көтермеленуiнiң басты функциясы болатындығына негiзделген. Жұмыскерлер еңбегiнiң нәтижелiгi олардың күш-жiгер жұмсауына, жеке басының өзiндiк ерекшелiктерi мен мүмкiндiктерiне, сондай-ақ өз ролiн бағалануына байланысты. Жұмсалатын күш-жiгер көлемi жұмыскерлердiң көтермелеудi қаншалақты бағалайтындығына және өзiне деген мадақтауға сенiмдiлiгiне байланысты. Портер-Лоулер моделi бойынша, еңбек нәтижелiгi қанағаттану сенiмiн туғызады. Өзін өзі бақылау сұрақтары: 1. Ынталандыруда туындайтын мәселелермен күресу жолдарын шығару Әдебиеттер: 1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 27 - Дәріс. Қазіргі заманғы мотивация Жоспары : 1.Қазіргі заманғы мотивацияның рөлі 2.Мотивацияның жүйесі Мотивация проблемасы адамдардың тиімді жұмыс істеуіне ықпал ететін сыйлық берумен тікелей байланысты. Сыйлық беру – бұл адамдардың өзіне құнды деп санайтын нәрсесі. әр адам құндылықты өзінше бағалайтындықтан, берілген сыйлықты бағалауы да, оның салыстырмалы құндылығы да түрліше келеді. Басшы сыйлық берудің ішкі және сыртқы екі типіне кездеседі. Ішкі сыйлықты жұмыстың мазмұнды және мәнді нәтижесіне жету сезімі, өзін-өзі құрметтеу. Жұмыс барысында пайда болатын достық пен қарым-қатынас та ішкі сыйлыққа жатады. Ішкі сыйлықты қамтамасыз ету әдісі – тиісті жұмыс жағдайын жасау және мақсатты дәл қою. Сыртқы сыйлықты ұйым береді. Сыртқы сыйлықтың мысалдары – еңбекақы, қызметін жоғарылату, қызмет статусы мен мәртебесінің рәмізі (символы), мадақтау және мақұлдау, сондай-ақ қосымша ақы төлеу (қосымша демалыс беру, қызмет автомобилін пайдалану т.б.). Мотивация мақсатында ішкі және сыртқы сыйлықты қандай жағдайда, әрі қандай пропорцияда қолдану қажеттілігін айқындау үшін, жұмыскерлердің оны қаншалық қажетсінетіндігін әкімшілік анықтауы тиіс. Мотивацияның маңызды теориясының мақсаты да, міне, осында. Жоғары деңгейдегі қажеттілікті қанағаттандыру тәсілдері Қызметкерлерге өз мүмкіндіктеріне қарай жұмыс тапсыр. Жұмыс орнында тату-бірлік орнат Қол астындағылармен ауық-ауық мәжіліс өткізіп тұр Егер пайда болған бейресми топтар ұйымға ешқандай зиян келтірмейтін болса, онда оны ыдыратуға тырыспа Ұйым мүшелерінің әлеуметтік белсенділігін арттыруға жағдай жаса Құрметтеу қажеттілігі Қол астындағыларға неұрлым мазмұнды жұмыс тапсыр Оларға қол жеткен нәтижесі бойынша қолайлы кері байланыс орнатуды қамтамасыз ет Қол астындағылардың қол жеткен нәтижесін жоғары бағала, көтермеле Қол астындағыларды мақсатты тұжырымдауға және шешім қабылдауға қатыстыр Қол астындағыларға қосымша праволар мен өкілдіктер бар Қызметін жоғарылатуға тырыс Қызметкерлердің біліктілігін арттыруды, оқыту мен қайта даярлауды қамтамасыз ет Өзін-өзі көрсету Қол астындағылар өз мүмкіндіктерін толық пайдалану үшін олардың оқуына және ой-өрісін жетілдіруіне жағдай жаса Қол астындағыларға күрделі, әрі маңызды жұмыстар тапсырып, соның толық орындалуын талап ет Қол астындағылардың творчестволық қабілетін көтермеле Герцбергтің екі факторлы теориясы. Экономика саласындағы американдық психолог, әрі маман Герцберг өз әріптестерімен бірге қажеттіліктерге негізделген мотивация моделін жасады. Алынған деректерді ол екі категорияға бөліп, мұны «гигиеналық факторлар», және «мотивациялар» деп атады Герцберг бұл факторларды «гигиеналыққа» жатқызады. Сонымен, гигиеналық факторлар жұмыс жүзеге асырылатын қоршаған ортаға байланысты. Осы аталғандардың өзгеше, еңбек әрекетін нағыз жандандыратын, жұмыстың сипаты мен мәніне байланысты мотивтер де болады. Төменгі эксперименттік зерттеулер нәтижесі келтірілген, сол арқылы жұмыскерлер өз жұмысының қаншалықты тартымды екендігіне, қаншалықты тартымды екендігіне, қаншалықты үлес қоса алатындығына сипаттама бере алады. Герцберг теориясы бірқатар ұйымдарда тиімді пайдаланыла тұрса да, оған сын ескертпелер айтылды. Мұны жүзеге асырудың өзі мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясын жасауға ықпал етті. Өзін өзі бақылау сұрақтары: 1. Ынталандыруда туындайтын мәселелермен күресу жолдарын шығару 2.Мотивацияны жүйелеу 3.Қазіргі заманғы мотивацияның рөлін айқындау
Қоғамдық еңбекті дамытудың маңызды белгісі, оны бөлісу мен бірлесу. Өндірісте еңбекті жүйелі түрде бөлісу мен бірлесу басшы еңбегін адамдардың іс - әрекетіндегі ерекше түрге бөліге ықпал етті. Башылықта бірлескен еңбек объективі қажеттілік, өйткені оны жүзеге асыру үшін адамдардың бірлесіп әрекет етуі қажет, ал мұның өзі басқару арқылы қамтамасыз етіледі. Басқару еңбегі жалпы еңбек секілді әлеуметтік – экономикалық табиғаты болады. Оның өзі қоғамдық еңбектің даму процесінде пайда болады. Өндірістік және басңару еңбектерін салыстыруды мынадай тиісті белгілері бойынша жүргізуге болады: еңбек заты, тікелей мақсат пен еңбек нәтижесі, еңбек құралы, еңбек сипаты, оның мазмұны. Еңбек заты дегеніміз адам еңбегіне арналғаны, адамның еңбекке күш жұмсауы. Өндірістік еңбек заттарына материалдық және физикалық компонеттер жатады, адамдар еңбек құралдарының көмегімен өндіріс өнімдерін өңдейді және түрлендіреді. Басқару еңбегінің затына көбінесе мәліметтерді жатқызады. Өйткені, басшы қызметшілері шындығында мәліметтерді өңдеумен шұғылданады. Еңбек заты – бұл іс - әрекетке бағытталған нәрсе. Бақару кезіндегі ықпал ететін объенктілері – адамдар, ұжым мүшелері, өндіріс процесі және басқару. Еңбектің маңызды сипаттамасының бірі, оның ақырғы және тікелей мақсаты мен нәтижесі, өндірістік және басқару еңбегінің түп мақсаты ортақ, өйткені басқару еңбегі өндірістің бір бөлігі ретінде, тұтастай жұмыс ұғымына ене отырып, өндірістік еңбектің түпкі мақсатынан өзгеше болуы мүмкін емес. Қоғамдық еңбекті бөлісу жүйесінде басқару және өндірістік еңбектің тікелей маңсатының ерешеліктері болады. Нақты өндірістік еңбектің тікелей мақсаты мен нәтижесі нақты өнімді әзірлеу немесе белгілі бір қызмет көрсету болып саналады. Басқару еңбегі басқаша мақсатты көздейді, оның сипаты мен мәні де өзгеше. Басқару еңбегінің тікелей мақсаты - ұжымның бірлескен күш – жігерін үйлестіру және оның мүшелерінің ақырғы жоспарланған нәтижеге жетуге арналған бірлескен іс - әрекетін қамтамасыз ету. Еңбек құралы дегеніміз – зат немесе заттар жиынтығы, оның адамдар өзі осы затқа ықпал ету үшін қызмет етеді. Еңбек құралдарын қолдану мен жасау – адамдардың еңбек әрекетінің өзіндік көрінісі. Басқару еңбегінің заты мен құралының ерешелігі оның сипаты мен мазмұнын айқындайды. Басқару еңбегі – көбінесе ой еңбегі. Бұған әлеуметтік, экономикалық, ұйымдық, техникалық – технологиялық сипаттағы шешімдерді бағалау мен жобалау жатады. Оның негізгі мазмұны сол, мұнда тұтастай алғанда адамдармен жұмыс істейді. Бақару еңбегінің негізгі функциясы, міне, осында. Басқару еңбегі - бұл ұжым адамдарына таралатын іс - әрекет, яғни жұмыс, бұған еңбк процесіндегі жеке адамдар ғана емес, тұтастай ұжым қатысады. Басқару еңбегінде творчествалық сипат маңызды рөл атқарады. Басқару қызметкерлерінің іс - әрекетіне творчествалық, логикалық және техникалық (қосалқы) жұмыстар мен операциялар жатуы мүмкін. Творчествалық жұмыстар мен операциялар логикалық – ой әрекеті болып саналады. Бұған жататындары: салыстыру, талдау, синтез, абстракциялау, нақтылау, қорытындылау, есептеу, болжалдау, шешім қабылдау. Бұлар өзіндік сипатқа ие болады, әрі қатаң регламенттеуге келмейді. Басқару еңбегінде тәжірибе мен түсіну маңызды рөл атқарады. Логикалық жұмыстар мен операциялар белгілі бір жүйе мен белгіленген тәртіп бойынша орындалады. Олар әдетте тиісті құжаттармен (документтермен) оңай регламенттеледі. Басшыларда творчестволық процесстің үлес салмағы 60% - ке дейін, мамандарда 40% - ке дейін болатындығы анықталған. Техникалық орындаушылар логикалық операцияның 30 – 20 % - тін атқарады, ал жұмыс уақытының қалған бөлігі техникалық операцияларға ( мәліметтерді жинау, өңдеу, құжаттарды өңдеу т.б) жұмсалады. Адамдармен жұмыс істеу өнері туа пайда болмайды, оның өзі өмір бойы, өмір тәжірбиесінің, өзімен өзі жұмыс істеудің, сан салалы білім алудың нәтижесінде қалыптасады. Басшылық тәсілі ұжым деңгейіне тығыз байланысты, олар өзара қатысты әрі бірін – бірі жетілдіріп отырады. Басшының ұжыммен қарым – қатынасы көбінесе оның жеке басына жәнеде сол ұжыммен ынтымақты, дұрыс жұмыс істей білуіне байланысты. Осыған орай басшының ұжыммен қарым – қатынасы бірқатар ерекшеліктермен сипатталады. Біріншіден ұжымдағы қарым – қатынас жағдайына басшыға тиісті право мен өкілеттілік біршама ықпал етеді. Ұжым алдында тұрған міндеттерді шешу үшін қажетті осындай праволарды жүзеге асыру, басшының ұжыммен ресми, іскерлік қарым – қатынас орнатуының негізі болып саналады. Бұл қарым – қатынас жеке адамдармен үйлесуі де, үйлеспеуі де мүмкін. Екіншіден көпшілік ұжым үшін басшы – бұл тек лауазым бедел ғана емес, белгілі бір білімді және ұжым мен ұйым ісін басқару саласында қабілеттілікті қажет етеді. Осыған орай кәсіптік этиканың алуан түрлі болып саналатын басшы этикасы, басшылық этикасы туралы айтуға тура келеді. Үшіншіден, басшының ұжыммен қарым – қатынас этикасы топтасқандықтың, ұжымды ұйымдастырудың, олардың өз әлеуметтік функциясын орындаудың маңызды факторы болып саналады. Басшының осындай қарым – қатынасқа ықпал етуі, оның өкілеттілігі, правосы ғана емес, сондай – ақ оның идеялық ықпалы, сенімі мен жеке басының үлгісі. Төртіншіден, ұжым құрамына қарай басшы өзін жақсы жағына да, нашар жағынан да көрсетуі мүмкін. Мұндайда адамдар басшының кейбір дағдысына еліктейтіндігін өздері де аңғармай қалады. Басшылық психологиясы мынаған байланысты: - сөйлеу мәдениетіне, өз ойын сауатты, айқын жеткізе білуіне. Дауыс ырғағын құбылту арқылы айтқан 40% - тей тиімді ете алады. Айта, тыңдай,сөйлей білуге жаттығу қажет. Басшы сөйлей білумен қоса тыңдай да, жұртшылықты қызу әңгімеге тарта білу қде тиісті; - еңбек мәдениетіне , жұмыс уақытын ұтымды ұйымдастыруына; - мінез-құлық мәдениетіне: этика, эстетика. Сыртқы мәдениеті ішкі мәдениетіне үнемі сәйкес келе бермейді; - сезім мәдениетіне: эмоцияны, дауыс ырғағын, қол қимылын, бет қимылын тежей білуінде. Мәселен, эмоция адамдармен жақындауға да, одан күдер үзуге де ықпал етеді. Осының барлығы қызмет этикасына жатады. Басшының өресі басқалардан әлде қайда жоғары болуы , тәрбиеші болуы, өзінің үлгі - өнегесін көрсете білу тиіс. - сынау өнері, сынды дұрыс қабылдай білу қажет; - сын жалпылама болмай, нақтылы адамға арнаулы тиіс (жеке басын емес, ісін сынау қажет); - сынау мақсатын айқындау және сыналатын адам туралы мағлұмат алу; - адамның дербес ерекшеліктерін ескере отырып сынау, алғашқы ескертуді оңашада айту; - сынау орнын және тәсілін ойластыру; - сынай отырып, іскерлікпен жауап беруге жағдай жасау. Американдық менеджерлерге қойылатын басты талантың бірі – сынай білу және сыңды қабылдай білу. Сынау мен жазалаудан жалтаруға болмайды. Сынаудан қорқаттын басшы – басшы емес. Әйтеуір қалайда сынау керек деген пиғылдан аулақ болған жөн, мұндайда сынның беделі түсіп, жұртшылық арасында «бәрібір басшының бабын таба алмайсың», деген қаңқу сөз тарайды. Сын әділ болуы, нақты кемшілікті дөп басуы тиіс. Жоспарлау – адам қызметінің ажырамас белгісі. Карл Маркс пен Фридрих Энгельс былай деп жазған болатын: «...ең нашар деген сәулетшінің (архитектурдың) бал арасынан айырмашылығы сонда, ол балауыздан ұя салар алдында, оны әуелі басында ойластырып алады. Өзінің еңбек әрекетін жоспарлау арқылы жұмысты белгілі бір жүйеге келтіріп, ең басты кезек күттірмейтін мәселелерді шешуге жұмылдырады». Жұмыс күні тәртібінің негізгі міндеттері: бір жұмыс күніндегі, айдағы, ай ішіндегі басшылар мен мамандардың жұмысын ретке келтіру, басқару аппараттарының жалпы үйлесімділігі мен ұйғарымдылығын белгілеу, кәсіпорын жұмысының ұйғарымдылығы мен ырғақтылығына қол жеткізу мақсатында өндірісті басқарудың оперативтілігін арттыру. Негізгі күн тәртібі кәсіпорын басшысының жұмыс графигі болып саналады. Бұл құжатта өндіріс объектілерін аралау, қол астындағылармен кездесу, күнделікті және болашақ мәселелерді шешу, қоғамдық тапсырманы орындау, басқа ұйымдарға бару, әр түрлі мәжілістерге қатысу жоспарланады. Орынбасарларының бас мамандардың күн тәртібімен танысады. Жұмыс күнінің регламенті ауыл шаруашылығы өндірісіндегі маусымдылық ескеріле отырып жасалады. Қажет болған жағдайда жылдың қауырт науқанды кезеңдеріне арнап жеке жұмыс күнінің тәртібі белгіленеді. Уақыт тапшылығын азайту, өзіңнің мақсаткерлігіңді, ұйымдастырушылығыңды арттыру үшін неміс маманы Л. З. Зайверт өзіндік менеджментті ұсынады. Өзіндік менеджменттің басты міндеті - өз мүмкіндігіңді барынша пайдалану, тіршілігінің бағыт – бағдарын саналы түрде меңгеру, сыртқы жағдайды меңгеру, оның өзі кәсіптік және өмірлік мақсаттарыңа жетуге, уақытты үнемдей отырып, жұмысты тиянақты орындауға, еңбекті жақсы ұйымдастыруға, әрі асығыстыққа, әбігершілікке салынбай – ақ жоғары нәтижеге жетуге ықпал етеді. Жұмысты – уақытты пайдалануды талдаудан бастайды, ол үшін өзің басшы ретінде қатысатын барлық жұмыс түрлерінің тізімі жасалып, оның деректерін кестеге түсіреді. Іскерлік мәжілісті ұйымдастыру және өткізу Іскерлік мәжіліс – белгілі бір міндеттерді ойластырудың және көпшілік болып қабылдаудың кең тараған тәсілі. Қазіргі техникалық құралдар мен басқарудың ғылыми тәсілдері кеңінен қолданылып отырғанына қарамастан, іс - әрекеттің мұндай формасы қазір де өз ролін жойған жоқ. Оның үстіне үнемі күрделеніп отырған басқару жүйесі жағдайында іскерлік мәжіліс ерекше маңызды бола түсуде. Іскерлік мәжіліс барысында қойылған міндеттер қаралады да, мұнда әртүрлі пікірлер айтылып, оны шешудің ең қолайлы жолдары таңдап алынады. Іскерлік мәжілісшартты түрде қарастырылатын мәжілістің ерекшеліктеріне,қатысушылардың құрамы мен санасына, мәжілісте қаралатын мәселелердің ауқымы мен санына, құрылымы мен ұйымдастырылуына, мәжілісті өкізу тәрітібіне т.б. орай бөлінеді. Келтірілген жіктеулер қызмет бабаындағы мәжілісті толық қамтылмауы мүмкін. Дегенмен мәжілісті өткізгенде бұл жіктеулерді басшылыққа алады. Мәжіліс басқа белгілері бойынша да жіктелуі мүмкін. Оны өткізу стиліне қарай американдықтар диктаторлық, автократтық , сеграттивтік , пікірлесу, еркін кеңесу деп бөледі. Бізде шешілетін мәселелерге орай мынадай жіктеулер қолданылады: Проблемалық – мұның міндеті – басқаруға қолайлы шешеім іздестіру, бұл талқылау нәтижесінде жәнеде дауысқа салу арқылы қабылданады. Мұндай мәжілістің схемасы: баяндама жасау, баяндамашыға сұрақтар беру, жарыс сөзге шығу, шешеім шығару. Нұсқаулық мәжіліс – оның міндеті – жоғарыдан төмен қарай басқару схемасы бойынша жарлық беру, қажетті байланыстар орнату ,оларды жедел орнадату. Басшы жиналғандарға сол мекеменің, кәсіпорынның әкімшіліктері немесе жоғарғы органдар қабылданған шешімдерді хабарлайды. Көп жағдайда нұсқауда тек айтып қана қоймай, нақтылап түсіндіреді, орындау мерзімін белгілейді. Қабылдаумен жәнеде орындау үшін құжат (документ) формасындағы директиваларды тартумен салыстырғанда, нұсқаулық мәжілістің артықшылығы да, міне осында. Алайда соңғысы алғашқысымен ауыстырылмауы тиіс. Мәжіліс өткізіле тұрса да, құжаттар (документтер) таратылуы, бұлар мәжіліс материалдары бойынша айқындалуы, дәлелденуі тиіс. Жедел мәжіліс – оның міндеті – басты өндірістегі күнделікті істің жайы туралы мәлімет алу болып саналады. Өзінің мақсаты мен өткізу сипаты жағынан бұл диспетчерлік мәжіліске ұқсайды. Мұнда басқару схемасы бойынша төменнен жоғарыға мәліметтер беру қамтамасыз етіледі. Мәжіліске әзірлік – алуан түрлі ұйымдық және техникалық шаруалардың жиынтығы болып саналады. Баяндамаға әзірлену. Мәжілістің табысты өтуі баяндама сапасына байланысты. Баяндама тым ұзақ болған жағдайда мәжіліске қатысушылар құлақ қойып тыңдаудан қалады, жалығады, көңілсізденеді. Баяндаманың қысқа, әрі нұсқа болуы – мәжілістің табысты өтуінің кепілі. Бұл маңызды істі, проблеманы жақсы білумен қоса, сөйлеу мәдениеті жетік адамға тапсыр- ған жөн. Баяндамада ақиқат материалдар айтылуы тиіс. Сөйленуге әзірлену. Мәжіліске қатысушылар күн тәртібімен және барлық қажетті материалдармен күні бұрын танысуы, қойылған мәселелердің кімдерге қатысты екендігі нақты көрсетілуі, шығып сөйлеушілерге өз ойын толық айтуға мүмкіндік беруі тиіс. Мәжілісті басқарушыны даярлау. Көптеген мәжілістер бастала салысымен сәтсіздікке ұшырайды. Мұның өзі мәжілісті басқарушыны күні бұрын әзірлемегендіктен болады. Паркинсонның пікірінше, мәжіліс төрағасының қолайсыз төрт титпі болады: - үстемдік етушілер – олар қызу басталған талқылауға қысым көрсетуге тырысады; - елірмелер – бұлар мақсатқа басқаша жолмен жетеді, - олар мәжіліске қатысушыларды өз білімімен таң қалдыруға тырысады, бірақ жұртшылық мәжіліс төрағасының не жөнінде айтып отырғаны туралы ештеме білмейді. Бұған екінші бір елірме қарсы тұруы мүмкін; - қорқытушы – бұл ауыр бульдозер: бұл дауысы ашты шығатын қызыл шырайлы адам, оған қарсылық көрсете қалсан, шабынан тулап, қояншығы ұстай жаздайды: - былықтырғыш – тиісті жерінде мәжілістің берекесін кетіреді. Мұндайда ешкімде не мәселе талқыланып отырғанынан, тіпті күн тәртібіндегі қандай бапқа таласып отырғаны туралы бейхабар қаласын. Бөлмені әзірлеу – бөлменің дыбыс өткізбеушілігі жақсы, ауа температурасы қалыпты, жиһаздары, желдеткіштері жұмыс істеуге ыңғайлы болуы тиіс. Регламент – кез келген мәжілістің бұлжымас заңы болуы тиіс. Мәжіліске кешігуі секілді, регламенттің бұзылуы да қызметтегі кемшілік болып саналады. Оның үстіне жиналысқа кешгуші тек өз жұмыс күнін ғана кемітетін болса, ал жиналысты кешіктіру бүкіл ұжым мүшелерін жұмыс күніне, яғни өндіріске үлкен зиянын тигізеді. Мәжілісті өткізуге жұмсалатын шығын сол мәжілістің ұзақтығына, оған қатысатындар санына, қатысушылардың орта есеппен алғандағы жалақысының байланысты. Өзін өзі бақылау сұрақтары: 1. Келушілерді қабылдау және әңгімелесу 2. Іскерлік мәжілісті ұйымдастыру және өткізу 3. Менеджерлердің этикасын талдау 4.Басшы іс-әрекетінің психологиясы Әдебиеттер: 1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 29 - Дәріс. Кадрлық менеджменттің тиімділігі Жоспары : 1.Менеджменттің тиімділігі 2.Менеджменттің тиімділігін анықтау Тиімділік деп өндірістік шығындармен салыстырғандағы нәтижелік деңгейін айтады. Латын тілінде еffectivus пәрменді, өндіргіш, белгілі бір нәтиже беруші деген үғымды білдіреді. Тиімділіктің негізгі функциясы - әсер ету және әрекетті басқару арқылы мақсатқа жету, өндірісте нәтижені алу және көбейту, оны тиімді тұтынуға дейінгі өндірістік үдерістің барлық сатылары арқылы қол жеткізу.
Кәсіпорындағы экономикалық нәтиже таза табыс пен пайданың шамасы арқылы бейнелейді. Сонымен қатар менеджменттің экономикалық нәтижесін анықтағанда оның шамасын анықтаумен қатар оның бөлінуі мен тұтыну тиімділігі ескеріледі, яғни кэсіпорынды дамытуға және болашақта жаңғырту үшін әлеуетін қалыптастыруға бағыттау үшін қажетті пайданың мөлшерін анықтау болып табылады. Әлеуметтік-экономикалық жүйе тұрғысынан әлеуметтік нәтиже жұмыскерлердің өмір сүру деңгейі мен сапасы арқылы байқалады. Менеджменттің ғылыми - техникалық нәтижесі өнімнің жаңартылуы, оның сапасы мен ішкі және сыртқы нарықтағы бәсекеге қабілеттілігі арқылы байқалады. Экологиялық нәтижесі - қоғамның әлеуметтік және экономикалық өмірімен қарым-қатынасы, табиғатты жаңарту мен сақтау арқылы білінеді. Менеджмент тиімділігі нәтижені өндіріс шығындарымен, пайдаланған ресурстармен салыстыру арқылы анықталады. Сонымен қатар, мақсатқа жету үдерісінде менеджерлермен көбірек қолданатын маңызды әсер ету құралдары анықталады. Мұндай құралдардың ішінде стратегиялық менеджментті бағалауды, қызметкерлер мотивациясының әдісін, бақылау жүйесін атап өту керек. Әсер ету құралдарын бағалауда таңдаудың дүрыстығына талдау жасау керек, яғни жағдайлардың, сапаның (таңдап алған баламалы құралдардың сапасынан өзгешілігі), іске асырудың нәтижелілігі мен тиімділігінің сәйкес келуі керек. Әсер ету мен әрекеттестікті басқару тиісті мүмкіншілігімен немесе басқару әлеуеті (ақпараттық, әлеуметтік, ұйымдастырушылық) сипатталады. Сондықтан да тиімділікті бағалауда басқарушылық әлеуетін пайдалану деңгейі анықталады. Сыртқы байланысты тиімді іске асыру нарықтық және мемлекеттік реттеушіге, сонымен қатар олардың әрекеттестігіне әсер етеді. Осы облыстардағы әсер мен әрекеттесу қүралдарын таңдау әсер етуші факторлардың кешендігі және оның әр уақытта өзгеріп отыратына байланысты ол өте қиын мәселе болып табылады. Сондықтан да менеджерлер үшін осы немесе басқа жағдайлардағы сыртқы ортаның көрсеткіштерінің өзгеруін байқау маңызды болады. Айтып кететін жайт, нақты сыртқы ортада фирманың өнімі сатылады, оның іс-әрекетінің негізгі нәтижесі және оның жекеленген түрлері анықталады. Бұдан шығатыны, сыртқы серіктеспен және мемлекет органдарымен, нарықтық инфрақұрылымымен және кәсіпкерлік сектормен жұмыс менеджмент функциясын іске асыруда басымдылық және ерекше саласы болып саналады, ол жұмыс едәуір дәрежеде оның тиімділігін анықтайды. Менеджмент тиімділігі келесі бағыттар бойынша бағаланады: - бағалау мақсатын негіздеу және орнату; - бағалау көрсеткіштерін іріктеу критерийлерінтаңдау - осы өнімге деген қажеттілік пен фирманың мақсатының өлшемдестігін анықтау; - мақсат пен қажеттілікті өлшемдестіру; - негізгі нәтиже мен қажеттілікті өлшемдестіру; - менеджмент нәтижелілігін анықтау; - мақсаттың ресурспен қамтамасыз етілгенін анықтау; - негізгі нәтиженің ресурстармен ара қатынасы; - экономикалық нәтиженің пайдаланған ресурстардың әрбір түрінің шамасына қатынасы; - экономикалық нәтиженің шамасын анықтау; - экономикалық нәтиженің басқаруға жұмсалған шығындардың шамасына қатынасы; - әрбір қолданылған ресурстардың тиісті әлеует шамасына қатынасы; - стратегия, еңбек мотивациясы, басқаруды ұйымдастыру нысаны сияқты әсер ету құралдарын жасау және іске асыруға байланысты басқару үдерісінің тиімділігін анықтау; - ресурстық, ұйымдастырушылық, ақпараттық, ғылыми-технологиялық, экологиялық, кадрлық сияқты әлеует түрлерін пайдалану мөлшерін анықтау; - әлеуметтік ғылыми-инновациялық, экологиялық, ұйымдастырушылық нәтижелерін анықтау; - әлеуметік-экономикалық жүйенің әрбір әлеуеттік түрлерін қолдану тиімділігін анықтау. Қазіргі заманғы менеджмент теориясы келесі менеджмент тиімділігінің түрлерін көрсетеді: - әсер ету және әрекеттістік құралдары бойынша: мақсатты, мотивациялық, стратегиялық, техникалық, ресурстық, шығындық, жоспарлық, болжамдық, әлеуеттік, атқарымдық құралдары; - нәтиженің мазмұны бойынша- экономикалық, ұйымдастырушылық, әлеуметтік, экологиялық мазмұны; - уақыт факторы бойынша - келешектілік, ағымдық, оралымдық уақыты; - менеджментті дамыту жүйесінің сатысы бойынша – жасау, қалыптастыру, дағдарысқа қарсылық, жетілдіру, қайта қалыптастыру сатысы; - басқару қызметінің түрлері бойынша – маркетингтік, инновациялық, инвестициялвық, өндірістік, қаржылық, коммерциялық, кәсіпкерлік түрлері; - тиімділік нысаны бойынша – менеджмент жүйесі, басқару қызметі, басқару үдерісі, басқару жаңалығы, қызметкелер мен менеджерлер қызметтері. Өзін – өзі бақылау сұрақтары 1. Менеджмент тиімділігінің түсінігі және жүзеге асырылу бағыттары 2. Қазіргі заманғы менеджмент тиімділігінің түрлері Әдебиеттер: 1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г жүктеу/скачать 0,7 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|