Диссертация на соискание степени доктора ФилософииPhd научные консультанты доктор экономических наук, профессор А. Б. Майдырова, доктор PhD, профессор
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ГОРОДСКИМИ АГЛОМЕРАЦИЯМИ В КОНТЕКСТЕ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
жүктеу/скачать 0,66 Mb.
|
Диссертация Дауешова А.Е. Управление агломерациями в контексте регионального развития (1)
2020-2021 Жас мамандар апталығы, сұрақтар, 2 семинар
- Бұл бет үшін навигация:
- Использование проектного подхода в управлении городскими агломерациями
- Формирование алгоритма управления социально- экономической дифференциацией в городской агломерации
| 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ГОРОДСКИМИ АГЛОМЕРАЦИЯМИ В КОНТЕКСТЕ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
Стратегические аспекты управления устойчивым развитием городских агломераций В 1994 году принята Хартия «Города Европы на пути к устойчивому развитию» – Ольборгская хартия. Целью подписания названного документа являлось стимулирование перехода к устойчивому развитию, организовав сотрудничество городских властей и общественности, а также кооперируя деятельность властей разных городов [79]. Главным свойством живых систем согласно теории А.А. Ляпунова, является устойчивость как реакция на неблагоприятные внешние условия, эти реакции он назвал «сохраняющими» [80]. Управление городскими агломерациями как способ организации общества должно быть направлено на достижение определенного результата. Таким результатом должно стать достижение целей жителей агломерации при эффективном использовании имеющихся ресурсов. В научных исследованиях, посвященных городским агломерациям и другим городским образованиям, преобладают направления экономического, экологического, социального, географического, архитектурного, экологического характера. Тогда как проблемы устойчивого развития городских агломераций, их стратегического управления на данный момент очень мало изучены. Такая категория как «устойчивое развитие» впервые был введена Международной комиссией по окружающей среде и развитию (Bruntland's Commission) в 1987 году. Под устойчивым развитием стоит понимать развитие территории, удовлетворяющее современным требованиям, и в то же время, обеспечивающее нормальное развитие в перспективном будущем. Концепция устойчивого развития состоит из трех основных направлений: экономическая эффективность, социальная защищенность и экологическая устойчивость. Рассматривая такие категории как «экономический рост» и «экономическое развитие», мы видим, что различие между ними и лежит в основе понятия «устойчивость». При экономическом росте происходит количественное увеличение масштаба экономических процессов. А именно увеличение скорости материальных потоков, рост производственных процессов и увеличение объема результатов таких процессов, демографический рост. При экономическом развитии происходят качественные изменения в различных структурах. Происходит совершенствование экономических, социальных, управленческих и др. систем. Развитие позволяет получить долгосрочный положительный эффект. Следовательно, устойчивое развитие городской агломерации – это обеспечение ее экономической эффективности. Под развитием любой территории, как социально-экономической системы понимается сохранение и воспроизводство имеющихся ресурсов в объеме, достаточном для перспективного расширенного воспроизводства. Исходя из этого, применение теории устойчивого развития в целях управления социально – экономическим развитием агломерации можно свести к составлению системы целей, планируемой на долгосрочный период с определением необходимых ресурсов. Полагаем, что важнейшей целью управления городской агломерации является обеспечение устойчивого экономического развития. Устойчивое экономическое развитие возможно при наличии следующих факторов: качественные стратегические программы развития, развитая предпринимательская среда, человеческий капитал, внутренние ресурсы, стимулирование инновационного развития, конкурентные преимущества. Цели устойчивого развития агломерации должны обладать определенными обязательными свойствами: цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы в результате ее достижение можно было определить количественными методами; определение и обоснование объема ресурсов для достижения каждой цели; совокупность целей должна удовлетворять интересам всего общества для обеспечения расширенного воспроизводства. Таким образом, устойчивое развитие городской агломерации – это сбалансированное социально-экономическое развитие с рациональным использованием имеющихся ресурсов для удовлетворения интересов всего общества, обеспечивающее расширенное воспроизводство. Для определения устойчивости развития урбанизированным образованием необходима разработка индикаторов – показателей такого развития. Предлагаем следующий набор индикаторов устойчивого экономического развития: ВРП, инвестиционный климат, миграционное сальдо, уровень безработицы, уровень преступности, экологические индексы, состояние с очисткой и переработкой твердых бытовых отходов. Важнейшим фактором устойчивого развития городской агломерации является эффективная транспортная инфраструктура [81]. Транспортная система должна обеспечить высокую мобильность всего населения агломерации. Она должна учитывать социальный состав урбанизированного образования, цели и частоту поездок и пр. Таким образом, концепция транспортной инфраструктуры должна быть ориентирована на население и, поэтому местное сообщество должно непосредственно участвовать в построении концепции транспортной инфраструктуры [82]. Кроме того, конкурентоспособность городской агломерации зависит от таких факторов как экологическая целостность, качество жизни населения, состояние человеческого капитала. Следует отметить важность собственного ресурсообеспечения, собственные ресурсы позволяют не зависеть от внешних факторов, что обеспечивает устойчивость социально-экономического развития. Таким образом, устойчивое развитие городской агломерации состоит из следующих элементов: организационно – управленческая система, финансово-экономическая система, человеческие ресурсы, производственно-технологическая система, ресурсная база, экологическая стабильность. Устойчивое развитие городской агломерации невозможно без долгосрочных планов развития. Стратегическое планирование – это такая деятельность государства в лице его органов, которая состоит в подготовке проектов стратегических решений с представлением в виде прогнозов на сроки от нескольких лет и более программ и планов, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий развития соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе с учетом изменяющихся условий внешней среды [83]. На сегодняшний день у каждой области и у городов Астана и Алматы имеются программы развития, но реализация этих программ вызывает сомнения. Анализируя программы развития городов Астана, Алматы, Шымкент и Актобе, мы только в программах Астаны и Алматы увидели устойчивое развитие как основную цель развития территории. Главной задачей местных органов власти является решение насущных проблем населения: решение социально-экономических проблем граждан, коммунальное обслуживание населения, обеспечение безопасности населения и пр. К сожалению, при решении этих каждодневных задач теряется перспектива, не решаются проблемы, решение которых позволит добиться устойчивого развития [84]. Зачастую можно наблюдать недопонимание важности стратегических планов, как самими местными органами власти, так и местным сообществом. Современные реалии требуют учитывать постоянно изменяющиеся экономические условия, выдерживать конкурентную борьбу за рынки всех видов и выходить победителем в привлечении инвестиционных ресурсов [85]. В последнее время в научном сообществе вопросам стратегического планирования уделяется много внимания. Этот интерес обусловлен тем, что стратегическое планирование позволяет наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы и своевременно реагировать на различные внутренние и внешние изменения. Многие исследователи пришли к выводу, что отсутствие четкой стратегии социально – экономического развития приводит к усложнению ситуации в регионе, усугублению имеющихся проблем [86-89]. Научная теория стратегического планирования городов, городских агломераций в Казахстане еще не сложилась. Отсутствует единообразный понятийный аппарат стратегического планирования. Анализ программ развития городов и областей Республики Казахстан показал, что их разработчики используют различнуютерминологию. Полагаем, что качественное составление таких документов требует систематизации методик по разработке проектов по стратегическому планированию и формирования единой теоретической базы по данному вопросу. Сделаем попытку сформулировать некоторые основные определения: социально-экономическое развитие – процесс совершенствования социальной и экономической среды региона, городской агломерации для удовлетворения потребностей населения, бизнеса и общественных организаций при наиболее эффективном использовании собственных ресурсов; стратегическое планирование социально-экономического развития – управленческая деятельность местных органов власти, заключающаяся в определении стратегических целей и задач для всех субъектов городской агломерации, региона; стратегические цели – цели, позволяющие городской агломерации, региону эффективно удовлетворять потребности субъектов в долгосрочной перспективе и в изменяющихся условиях; объект стратегического планирования социально-экономического развития – процесс совершенствования социальной и экономической среды региона, городской агломерации; субъект стратегического планирования социально-экономического развития – органы государственного управления городской агломерации, региона; стратегическое управление городской агломерациией, регионом – деятельность государственных органов, направленных на планомерное перспективное социально – экономическое развитие городской агломерации, региона; стратегия развития – комплекс мероприятий, направленных на долгосрочное социально-экономическое развитие городской агломерации, региона в изменяющихся внутренних и внешних условиях; концепция социально-экономического развития городской агломерации, региона – документ, содержащий в себе анализ современной социально-экономической ситуации, общее представление о направлениях развития городской агломерации и региона, стратегических целях и задачах, основных направлениях социально-экономической политики городской агломерации, региона; программа социально-экономического развития– документ, включающий комплекс мероприятий для реализации концепции социально – экономического развития, перечень и объем ресурсов для исполнения, названных мероприятий, лиц, исполняющих данные мероприятия и сроки, в которые должны быть исполнены данные мероприятия. Управление городской агломерацией при помощи стратегического планирования происходит на основе следующих принципов: Принцип приоритетности общественных интересов. Принцип тесного взаимодействия государственных органов с обществом при принятии важнейших решений. Принцип изменяемости стратегии, ее целей и задач в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды. Принцип соответствия всех тактических действий стратегическим целям. В Стратегии «Казахстан – 2050» [1] Главой Государства отмечено, что «управляемое прогнозирование» превращается в важный инструмент развития государств в нынешнее нестабильное время».Стратегия социально-экономического развития позволяет двигаться не к неизвестному, непонятному и потому может быть негативному будущему, а идти четко и уверенно к тому будущему, которое мы желаем и которое мы сами себе определили. Конечно, стратегии могут быть разными. Могут быть стратегии, направленные на выживание, а могут быть стратегии, нацеленные на развитие. Грамотное государственное управление должно быть направлено только на развитие, причем именно на устойчивое развитие. Стратегическое управление позволяет максимально учитывать все имеющиеся ресурсы и эффективно использовать их с пользой для устойчивого развития. Согласимся с Яковлевым В.А. в том, стратегический план – наиболее эффективный способ совместной деятельности городских властей и общества в решении проблем повышения эффективности ресурсного потенциала и использования городского пространства в условиях открытой конкурентной экономики [89, с.21]. Для эффективного стратегического планирования необходимо уметь прогнозировать появление внешних и внутренних факторов, влияющих на экономическую политику городской агломерации. Это возможно при использовании современных методик анализа, наличии полных баз данных с учетом целей и задач устойчивого социально-экономического развития агломерации, региона (рисунок 7). Рисунок 7 - Процесс составления стратегического плана социально-экономического развития городской агломерации, региона Примечание - Составлен автором Разработка стратегического плана социально-экономического развития предполагает цикличность процесса, т.е. периодическое повторение каждого этапа с выходом новой информации для получения более эффективного конечного результата. Представленный процесс позволяет составлять комплексные программы социально-экономического развития содействующих достижению следующих результатов: управление городской агломерацией как проектом, комплексной реализации всех программ развития городской агломерации; проведение системного многокритериального и многоуровневого контроля и мониторинга исполнения программ развития для получения эффективной обратной связи, позволяющей своевременно вносить изменения в стратегический план для соответствия его современным реалиям и более успешному исполнению; система взаимосвязанных программ развития городской агломерации, региона позволяет оптимизировать государственные расходы и получить максимальный результат при наименьших ресурсных затратах. Городская агломерация как объект стратегического управления, представляет собой систему, состоящую из следующих макросистем: агломерационное хозяйство, включающее в себя инфраструктуру, обеспечивающую нормальное функционирование городской агломерации; Экономико-производственная сфера, включающая в себя все предприятия, производящие валовый региональный продукт; финансовая сфера, обеспечивающая макроэкономические пропорции, финансовые связи отраслей города в виде бюджета городской агломерации; социальная сфера городской агломерации, состоящая из населения, проживающего на территории городской агломерации, различных общественных объединений и организаций, а также социальной инфраструктуры; система управления, состоящая из всех органов государственного управления и самоуправления, участвующих в решении задач устойчивого развития городской агломерации; экология окружающей среды. Основная цель стратегического планирования – это создание образцовой модели городской агломерации, с использованием различных методов анализа: анализ современного состояния основных систем городской агломерации, прогноз их развития; составление позитивных и негативных сценариев развития городской агломерации; выработка практических рекомендаций для развития положительного сценария развития городской агломерации. Анализируя зарубежный опыт, мы смогли сделать следующие выводы об особенностях стратегического планирования [90]: стратегическое планирование предполагает гибкость. Стратегический план и лица, его реализующие, должны уметь подстраиваться под изменяющиеся внешние и внутренние условия при ограниченных ресурсах; стратегическое планирование городской агломерации имеет наибольшую эффективность при включении стратегического плана во все, уже существующие, программы развития агломерации и региона; разработка стратегического плана – сложная работа, требующая большого объема времени и привлечения опытных специалистов (рисунок 7). Рисунок 7 - Стадии стратегического планирования городской агломерации Примечание - Составлен автором Для повышения эффективности стратегического управления необходимо выполнение ряда тактических шагов: определение миссии и основных целей городской агломерации и региона; использование бюджетных средств с использованием методики бюджетирования, ориентированного на результат и программно – целевого метода в сочетание с проектным подходом, что должно привести к наиболее эффективному расходованию бюджетных средств и четкой связи между потраченными бюджетными ресурсами и программными целями; создание правового поля, обеспечивающего свободное развитие бизнесса без давления на него со стороны властей, но в то же время, позволяющего получать минимум необходимых сведений государству и обществу для наиболее эффективного управления регионом и городской агломерацией; внедрение системы унифицированных показателей эффективности деятельности исполнительных органов государственной власти по достижению стратегических целей на основе увязки показателей эффективности деятельности исполнительных органов государственной власти с показателями качества предоставления государственных услуг; внедрение в законодательство реальных мер персональной ответственности за неэффективное расходование бюджетных средств и не достижение программных целей. Составление стратегического плана развития необходимо для принятия управленческих решений, позволяющих эффективно исполнять управленческие функции местными органами власти. Эффективное исполнение функций – это такое исполнение, которое ведет к максимальным позитивным изменениям в процессе социально-экономического развития городской агломерации и региона при постоянно ограниченных ресурсах (рисунок 8) [91]. Рисунок 8 – Система стратегического управления городской агломерацией Примечание – Составлен автором Назовем ключевые параметры стратегической цели социально-экономического развития городской агломерации: повышение качества жизни населения городской агломерации; организация гибкой экономической сферы, легко подстраивающейся под изменения внешней и внутренней среды; ориентация на достижение тактических и стратегических результатов. Тактическими задачами при стратегическом планировании являются: создание и укрепление экономической базы, которая позволит развивать социально-экономическую сферу городской агломерации; совершенствования законодательного регулирования государственного управления городской агломерации и региона в целом, взаимодействия органов государственной власти агломерации и региона при решении общих или взаимосвязанных задач; укрепление финансовой независимости региона,основанной на принципе независимости бюджета; осуществление государственной политики в отношении городских агломераций, согласно государственной программе Развитие регионов до 2020 года; использование территориальных преимуществ региона и городской агломерации [92]. Для эффективной реализации стратегического плана устойчивого развития городской агломерации, региона мы предлагаем использовать организационный механизм системы управления агломерацией. Данный механизм состоит из стратегии развития, методики реализации стратегического плана, разделения полномочий между ответственными лицами и органами. Показанный механизм реализации стратегического плана устойчивого развития городской агломерации позволяет с помощью комплексных программ социально – экономического развития, составить иерархию целей, определить общие задачи и средства достижения этих целей на стратегическом, тактическом и оперативном уровне, оптимизировать бюджетные расходы и другие ресурсы на систему связанных стратегических и тактических мероприятий, проводить расширенный глубокий мониторинг по максимальному количеству критериев социально-экономического развития агломерации для эффективного управления изменениями. Использование проектного подхода в управлении городскими агломерациями Управление в Республике Казахстан основывается на программно-целевом подходе. Данный подход можно назвать весьма успешным для управления развитием. Программно-целевые методы управления отличаются взаимодополняемостью, которая обеспечивает достижение стратегической цели с помощью специально разработанной программы. При программно-целевом подходе четко формулируется задача (совокупность задач), решение которой достигается выполнением программы, содержащей организационный механизм ее реализации. Каждая задача предполагает свою программу – конкретный план действий с детальным описанием всех мероприятий, с определением исполнителей, ответственных за качественное проведение мероприятий. Рассматривая программно-целевой метод со стороны ресурсного потенциала, необходимо понимать, что каждая программа должна иметь свой источник ресурсов, все ресурсы должны быть распределены по этапам программы, следует определить критерии оценки полученных результатов при исполнении программы. Преимущество программно-целевого подхода заключается в возможности привлечения дополнительных финансовых и материальных ресурсов для достижения таких целей, которые требуют долгосрочные инвестиции. Целевые программы являются средством реализации государственной политики в целом и экономической, социальной, и пр. политик в частности. Целевые программы используются для ускорения, форсирования процессов развития, решения проблем социально-экономического характера. Целевая программа – это план достижения определенной цели, где поэтапно расписаны мероприятия по достижению назначенной цели [93]. Отметим принципиальные характеристики программно-целевого метода управления: индикативность программ, содержание которых, очередность намеченных мероприятий, сроки их реализации определяются с учетом возможностей финансирования программных мероприятий; системный характер основных целей и задач программ, предназначенных для решения сложных комплексных проблем. Метод предусматривает системный подход к организации формирования и реализации программ, наличие механизма управления, в котором в неразрывном единстве и взаимосвязи учитываются и используются человеческие, материальные, природные, финансовые и информационные ресурсы. Следует отметить необходимость одновременного осуществления различных типов интеграции, присущих методу программно-целевого управления: интеграция методологических подходов к решению задач развития территории всеми субъектами управления; пространственная интеграция, при которой объединяются усилия субъектов; временная интеграция, обеспечивающей чёткую последовательность и единство различных этапов (стадий) общего процесса движения к конечной цели, предусмотренной программой; объединение ограниченных материальных и финансовых ресурсов на решении принципиальных вопросов развития экономики или общества в целом по стране (регионе, муниципальном образовании) [94]. Несмотря на некоторые положительные результаты, внедрения программно-целевого метода в государственное управление, следует отметить и недостатки его реализации. Принятая методология разработки государственных программ не всегда соответствует теоретическим правилам программно-целевого подхода. Изучение действующих и утративших силу программ показало, что поставленные цели не всегда имеют четко – формализованной формулировки. Не предусматриваются инвариантность критериев оценки результатов исполнения программ, ответственность за выполнение программы распределена между различными государственными органами, что приводит к ее размытости, к снижению эффективности управления в рамках реализуемой программы, финансирование программ сливается с финансированием текущей деятельности органов исполнительной власти. Необходимо обратить внимание на некоторые методологические проблемы при реализации программно-целевого метода на региональном уровне: распределительный принцип построения программ, основанный на внутренних источниках финансирования; недостаточное привлечение внешних источников финансирования, например, на основе государственно-частного партнерства; слабая нацеленность на применение инновационных технологий и процессов; слабое информационное оповещение о ходе реализации программ. Анализируя опыт применения программно-целевого метода в практике управления регионами, выявлены некоторые недостатки, на этапах разработки и реализации целевых программ: проведенный анализ состояния экономики регионов, научно-технического и инновационного обеспечения программных мероприятий при составлении программы зачастую страдает поверхностностью, недостаточной глубиной, что влечет за собой ошибки при формулировании приоритетов; слабая взаимоувязка целей, задач и программных мероприятий, запланированные меры несогласованны друг с другом, не ведут к стратегической цели; при проектировании программы нет четкого структурирования, часто содержатся декларативные положения, нереальные задачи; недостаточен контроль за выполнением программных мероприятий, особенно в части их финансового обеспечения; программы зачастую не обновляются и не актуализируется; слабое вовлечение к разработке и реализации программ общественности, в том числе научной; не достаточное использование механизма государственно-частного партнёрства; недостаточно внимания уделяется вопросам экономической безопасности. Целесообразно, чтобы программы содержали интегрировано встроенные элементы антикризисного управления. Полагаем, что при разработке программ следует учитывать уникальные конкурентные преимущества территории. Проводить маркетинговые исследования территории и использовать результаты исследования при составлении программы. Таким образом, использование программно-целевого подхода в государственном управлении в чистом виде не позволяет достичь желаемого результата, а именно устойчивого социально-экономического развития страны, регионов. Полагаем, что программно-целевые методы следует дополнить методами проектного менеджмента. Несмотря на то, что названные методы дополняют друг друга, у них имеются и существенные различия (таблица 16). Таким образом, использование программно-целевого подхода в государственном управлении в чистом виде не позволяет достичь желаемого результата, а именно устойчивого социально-экономического развития страны, регионов. Полагаем, что программно-целевые методы следует дополнить методами проектного менеджмента. Несмотря на то, что названные методы дополняют друг друга, у них имеются и существенные различия. Таблица 16 – Сравнительный анализ программно-целевого и проектного подходов
Использование проектного менеджмента и программно-целевого подхода позволит: эффективно распределить бюджетные средства (принципы и методы проектного менеджмента дают возможность выполнить стратегические и др. важнейшие задачи социально – экономического развития); обеспечить финансовую и организационную дисциплину (определение расходов ресурсов должно быть реалистичным, проводиться в рамках проектных стратегий в четко определенные сроки); обеспечить эффективное использование финансовых и иных ресурсов посредством постоянного мониторинга показателей на соответствие определенным критериям; привлечь частный капитал на основе государственно-частного партнерства (оценка эффективности инвестиционных проектов будет проводиться на основе общих критериев). Проектный менеджмент дает возможность управлять важными объектами при жестком ограничении бюджета, времени, строгим требованиям к качеству результата. Проектный менеджмент предполагает некоторую неопределенность в начале работы над проектом, но по мере выполнения работы эта неопределенность сходит к нулю, и управление становится процессным [95]. Полагаем, что городская агломерация – это очень сложная социально- экономическая система, которая требует применения всех моделей управления, но чем более изменчива внутренняя и внешняя среда, тем больше должен применяться проектный менеджмент для устойчивого социально – экономического развития городской агломерации. Важно понимать, что для ее устойчивого развития требуются не только (и не столько) финансовые вливания, но и новейшие методы управления. Устойчивое развитие городской агломерации в целях управления можно рассматривать как совокупность проектов, каждый из которых имеет свои цели, задачи, определенный объем ресурсов и временные ограничения. Полагаем, что стратегическое планирование является основным проектом, включающим в себя отраслевые проекты. Таким образом, деятельность местных исполнительных органов заключается в постоянной реализации проектов для достижения стратегических целей. На сегодняшний день одной из сложнейших задач при реализации государственных программ является определение их эффективности. Следует найти объективные критерии эффективности, реализуемости, параметры соответствия программных целей стратегическим целям устойчивого развития. Необходимо понимать, что если оценка эффективности экономического развития возможна в цифрах, например, в денежных единицах, то оценка социальной эффективности не так однозначна. Проектный менеджмент состоит из двух взаимосвязанных процессов: стратегическое планирование и управление проектами, т.е. именно разработка и реализация проектов позволит достичь стратегических целей городской агломерации. Данный метод успешно применяется во всем мире при управлении крупными диверсифицированными компаниями, полагаем, что данный опыт будет полезен и при управлении городскими агломерациями. Внедрение проектного подхода в управление агломерацией предполагает личную ответственность каждого участника проекта, подконтрольность результатов, точно установленные сроки, четкие цели, понятные для каждого исполнителя. Все это позволяет повысить эффективность деятельности ее органов управления. Постоянная конкуренция за рынки в условиях глобализации экономики требует выбора инновационной модели развития социально-экономической системы. Концепция устойчивого развития городской агломерации предполагает лимитированное природопользование и создание системы воспроизводства природных ресурсов и чистой экологической среды (природного капитала). Природный капитал вкупе с общественным капиталом, капиталом знаний и способами их трансляции создаст условия для достойного существования и развития. Это возможно лишь при развитии и использовании инновационных технологий. Субъектами управления городской агломерации являются органы государственного управления и местного самоуправления, управляющие социально – экономической системой; объектами управления – организации, обеспечивающие функционирование социально-экономической системы городской агломерации. Практика показывает, что определение целей и приоритетов отраслевых программ по разным причинам не всегда коррелирует с целями и приоритетами глобального стратегического плана. Кроме того, бюрократический процесс принятия управленческих решений приводит к несоответствию стратегических целей и приоритетов и мер по их достижению, что приводит к недостижимости названных целей и приоритетов. Таблица 17 - Цикл управления с использованием проектного подхода
Модель управления, использующая проектный менеджмент, представляет собой замкнутый, самодостаточный цикл последовательных процессов: подготовка решения, принятие решения, исполнение решения, контроль за исполнением решения (таблица 17). Подготовка решения включает в себя: анализ современного социально-экономического состояния с упором на состояние субъектов и объектов управления и анализ политической ситуации региона, поиск проблем и определение путей их решения, разработку стратегического плана. Кроме того на данной стадии проводится контроль исполнения уже принятых решений, модельная апробация некоторых решений и мониторинг реакции общественности, после чего эти решения могут корректироваться по мере необходимости. Во время подготовки принимаются проекты решений, включая альтернативные решения, которые выносятся на обсуждение общественности путем размещения на официальном сайте и представляется лицу, ответственному за принятие решения. Принятие решения включает в себя: анализ альтернатив и обоснованный выбор оптимального решения, оформление его в нормативный правовой акт местных исполнительных органов, публикация решения в местных СМИ и размещение на официальном сайте местных органов власти городской агломерации. Исполнение решения состоит из следующих действий: исполнение принятых нормативных правовых актов, отмечаются запланированные ключевые показатели программы, формируется общественное мнение посредством публикации отчетов и другой информации об исполнении программных мероприятий. Контроль исполнения программы: проводится сравнительный анализ запланированных ключевых показателей и полученных результатов, исследуется общественное мнение о проведенных работах и полученных результатах. Для того чтобы оценить исполнение стратегического плана городской агломерации, следует разработать комплекс критериев, который позволит выработать реализуемые цели и задачи, провести логичную взаимоувязку программ и проектов друг с другом и стратегическим планом таким образом, что бы они не дублировали друг друга и вели к достижению стратегических целей. Полагаем, что такой комплекс критериев следует формировать через мониторинг имеющихся ресурсов городской агломерации. Кроме того важно определить систему целевых показателей конечных результатов. Система целевых показателей конечных результатов должна соответствовать целям стратегического плана выбранной городской агломерации. Структурируя целевые показатели, следует учитывать направление стратегического плана, по которому они будут работать и орган местной исполнительной власти, реализующий конкретный проект для достижения данного целевого показателя. Выбранные целевые показатели должны отвечать определенным требованиям: показатели должны соответствовать целям стратегического плана городской агломерации; не все показатели должны быть учтены статистическими органами; система показателей может изменяться вместе с изменением стратегических целей; оценка некоторых показателей требует специальных знаний, т.е. привлечения экспертов. Полагаем, что целевые показатели конечных результатов экономической сферы должны отражать следующее: степень развития инфраструктуры; конкурентоспособность бизнеса; состояние инвестиционного климата; динамику развития малого и среднего бизнеса; состояние кредитно-финансовой системы; состояние коммунального хозяйства. Целевые показатели в социальной сфере должны показывать: развитие образования; состояние здравоохранения; состояние учреждений культуры; состояние жилищного хозяйства и систем жизнеобеспечения; степень участия граждан в процессе управления; состояние социального обеспечения социально-уязвимых групп населения; общая безопасность населения. Следует отметить, что система целевых показателей, которая формулируется на этапе подготовки стратегического плана, может и должна постоянно изменяться в процессе исполнения плана, т.к. и сам план будет изменяться под влиянием внешних и внутренних факторов. Стратегический план состоит из проектов, которые являются инструментами исполнения стратегического плана. На последней стадии разработки стратегического плана отбираются проекты, реализация которых сможет привести к достижению основных целей стратегического плана. Правильный отбор сможет привести к эффективному достижению плана тогда, как ошибки при отборе проектов могут привести к нереализуемости стратегического плана. Поэтому на данном этапе следует использовать весь имеющийся в современном менеджменте в области управления проектами арсенал [97]. Проект управления городской агломерации – это целенаправленное изменение составных частей социально-экономической системы агломерации, приводящее к определенному результату в заданные сроки при ограниченных материальных, человеческих ресурсах. Проект управления городской агломерации изменяет как элементы социально-экономической системы, так и всю социально-экономическую систему. При осуществлении проекта используются обычные инструменты проектного менеджмента, а именно: бюджетирование, мониторинг внешней среды, логистика для управления финансовыми, материальными, информационными потоками, мотивация персонала и пр. Сложность управления городской агломерации с использованием проектного менеджмента состоит в масштабности объекта управления и как следствие большом количестве проектов, эффективность которых возможна лишь при их грамотной систематизации (таблица 18). Таблица 18 -SWOT – анализ применения проектного подхода в управлении городской агломерацией
Проектный менеджмент городской агломерации – сложная высокопрофессиональная деятельность городских властей по управлению человеческими и материальными ресурсами в течение жизненного цикла проекта с применением современных методов и технологий управления для достижения заданных проектом результатов с четко определенным объемом и качеством материальных, кадровых, временных ресурсов. Современный эффективный проектный менеджмент – это объединение информационных систем планирования с эффективными методами управления организационной структурой. Практика показывает, что использование проектного менеджмента позволяет экономить до 20% средств, выделенных на его осуществление. Выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз использования подходов проектного менеджмента показывает явное преобладание сильных сторон и возможностей над слабыми сторонами и угрозами. Применение проектного подхода позволит решить задачи стоящие перед городской агломерацией в необходимом объеме, в короткие сроки и с наименьшими затратами при условии четкого определения цели проекта, составления качественного детального календарного плана проекта, формирования декомпозиции деятельности команды проекта до уровня отдельных работ. Конечно, внедрение подходов проектного менеджмента в государственное управление городской агломерацией в Казахстане потребует определенных ресурсов как финансовых, так и кадровых, и временных и пр. Следует заметить, что подобные затраты носят разовый характер при многократном их использовании. Так, например, затрачивая средства на обучение персонала, необходимо учитывать, что обученные сотрудники будут участвовать и применять полученные знания ни в одном проекте, более того эти сотрудники смогут обучать своих коллег. К слабой стороне проектного подхода мы отнесли то, что разработка детального календарного плана, декомпозиция целей потребует много сил, времени, отвлечения др. ресурсов. Составление плана, декомпозиции целей – это действительно сложный, кропотливый и трудоемкий процесс. От этого процесса, от качества его результата зависит успех всего проекта. Следует понимать, что каждый план становится неким шаблоном для составления плана следующего проекта. Все проведенные работы по проекту не уходят в корзину после его завершения, а становятся основой для последующих проектов. При составлении планов для новых проектов должны быть учтены все ошибки и недостатки предыдущих проектов. Для этого необходимо создавать электронную базу документов, в которой будут архивироваться все документы по каждому проекту. Доступ к данной базе должен быть открыт для всех менеджеров проектов. Таким образом, на подготовительные работы по каждому новому проекту будет уходить меньше ресурсов, а результат будет более качественным. Рассматривая угрозы, которые могут возникнуть при реализации проектного подхода в управлении городской агломерацией, считаем, что все они относятся к небольшим проектам. Мы согласны с тем, что для решения небольших задач не стоит применять подходы проектного менеджмента. Проектный менеджмент требует мобилизации значительных ресурсов, особенно на начальном этапе, этапе внедрения подходов проектного менеджмента в управление городской агломерацией, поэтому он больше подходит для крупных инфраструктурных проектов. Наиболее широкое распространение получили методы оценки проектов на соответствие стратегии – это способы анализа доходности: статические способы и способы дисконтирования. Как мы уже говорили, для устойчивого социально-экономического развития важно эффективно использовать ресурсы. Для этого применяется системный подход. Данный подход заключается в единых правилах отбора проектов по формальным критериям и принятие решение по отбору на основании полученной оценки. На первом этапе разрабатывается система критериев, определяется шкала оценки и принципы оценки по данной шкале. Принципы оценки определяют признаки, по которым назначается балл по оценочной шкале. На следующем этапе необходимо определить вес каждого критерия для развития социально-экономической сферы городской агломерации, для чего формируется система коэффициентов веса, которая позволяет определить значимость каждого критерия. Все это позволяет дать совокупную оценку проекта. На следующем этапе необходимо проанализировать каждый представленный проект, что позволит включить в работу проекты, максимально приближающие к цели стратегического плана. Таким образом, описанная система ранжирования дает возможность соотнести стратегическое управление и управление проектами и позволяет ограничить ресурсообеспечение только теми проектами, которые приведут агломерацию к стратегическим целям. Мировой опыт показывает, что наибольшее распространение получили дисконтированные критерии: чистая текущая стоимость (net present value) NPV, индекс прибыльности (profit ability index) PL; отношение выгод к затратам; внутренняя норма доходности или прибыльность проекта (internal rate of return) IRR; период окупаемости (pay back period) PB. Кроме того, большое распространение получил метод освоенного объема – метод, при котором проект оценивают во время его реализации. Названные методы дают возможность рассчитать отклонения проекта относительно стоимости и сроков исполнения, а анализ сложившейся ситуации позволяет определить меры, необходимые для достижения поставленных целей. Однако такой затратно-прибыльный (финансовый) подход дает не полноценную оценку соответствия проекта стратегии. Так, например, для организационных проектов и проектов реформирования финансовая оценка не подходит. Поэтому затратно-прибыльные методы могут работать только в совокупности с методами, которые учитывают и другие параметры. Полагаем, что качественная оценка эффективности стратегии развития городской агломерации, оценка деятельности органов государственного управления возможна при использовании сбалансированной системы показателей эффективности (ССП или BSC) [98]. Названная система позволяет увязать стратегию с набором взаимосвязанных индикаторов для различных уровней управления. Сбалансированная система показателей дает возможность формализовать стратегию, выражая ее в операционном управлении и контролируя осуществление стратегии на базе ключевых показателей и обратной связи для мониторинга и выработки организационных инициатив внутри. Сбалансированная система показателей состоит как из финансовых показателей, так и из показателей нефинансового характера. Нефинансовые показатели учитывают такие данные как удовлетворенность граждан государственными услугами, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал человеческих ресурсов для обеспечения устойчивого социально- экономического развития городской агломерации. Для создания проекта программы необходимо проанализировать текущую ситуацию, выявить проблемы городской агломерации соотнести цели и задачи программы проекта с целями и основными приоритетами стратегического развития агломерации и региона. Данной работой занимаются инициативные группы, которые в результате формируют паспорт программы. Органы, которые занимаются реализацией стратегического плана развития городской агломерации, должны провести экспертизу предварительных проектов программы. В круг функций данного органа должны входить обязанности по долгосрочному планированию развития агломерации, как единого административного образования; определению миссии органов управления агломерации, определению долгосрочных и краткосрочных целей, разработке критериев оценки и ключевых показателей реализации стратегического плана и программ проектов, экспертизе предварительных проектов программ развития, разработке их бюджетов, поиску инвесторов и анализу инвестиционных проектов, контролю за исполнением программ проектов, анализу внешних и внутренних рисков. После проведения экспертизы и положительного заключения нормативным актом местного исполнительного органа формируются рабочие группы и утверждаются главные менеджеры проектов. Следующим этапом является разработка программ проектов, паспортов программ, ключевых индикаторов проектов рабочими группами и главными менеджерами проектов. Кроме того, необходимо разработать информационный контент, на котором размещается вся информация по проекту и ведется общественное обсуждение по вопросам проекта. Заключительную экспертизу должен осуществлять экспертный совет по стратегическому развитию, в состав которого должны входить как ученые, так и практики, специалисты в области экономического развития, планирования, прогнозирования, социальных наук, архитектуры и коммуникаций и т.д. К функциям данного совета следует отнести: оценку современного социально-экономического состояния городской агломерации, исследование внешних и внутренних факторов влияния на развитие агломерации, прогнозирование социально-экономического развития, разработка маркетингового плана и проведение маркетинга города. Резюмирую вышесказанное, можно сделать вывод, что на начальном этапе требуется создать организационные структуры, реализующие стратегическое планирование, определить их функции задачи и сформировать план их работы. Целью следующего этапа является реформирование деятельности органов управления городской агломерации по принципам проектного менеджмента. Агломерация функционирует как корпорация, планы всех мероприятий расписываются как бизнес – планы и оформляются в виде решений местного исполнительного органа. Основной задачей такой реформы является улучшение качества управленческих решений на основе новейших управленческих и информационных технологий. Государственный орган или его подразделение, осуществляющее стратегическое планирование, должны разрабатывать проекты, оценивать реализацию проектов на всех стадиях (от подготовки до контроля) различными методами, включая оценку проектов обществом, разрабатывать механизмы реализации проектов, рассчитывать бюджет проектов, разрабатывать методологии контроля и мониторинга исполнения проектов. Разработка проектов – это сложный процесс, требующий специальных знаний из различных областей, поэтому в рабочие группы по разработке проектов привлекаются специалисты различных отраслей. Проектный подход предполагает не просто прогнозирование, а стратегическое прогнозирование. При разработке проектов используются методы городского маркетинга, исследуются целевые группы, результатом этого станет определение интересов целевых групп и инвестиционных перспектив общеагломерационных проектов и самой городской агломерации. На этом этапе необходимо вовлекать общественность в решение проблем городской агломерации, в принятие решений, формировать общественное мнение. Для успешного выполнения данного этапа следует создавать информационные ресурсы, управляемые интегрированной технологией. Информация должна стать ресурсом для принятия управленческих решений. Процесс создания и функционирования информационного ресурса должен быть формализован правовым актом. Необходимо изменить подходы кадровой политики с учетом перехода на принципы проектного менеджмента, проводить обучение персонала, участвующих в подготовке и реализации проекта. Реализация второго этапа позволит создать и запустить механизм подготовки и принятия решений на основании современных управленческих и информационных технологий. По завершении второго этапа все сферы управления городской агломерации должны быть охвачены проектным менеджментом. На следующем этапе происходит реструктуризация и оптимизация органов государственного управления для соответствия принципам проектного менеджмента. Проектный менеджмент предполагает принятие управленческих решений на всех уровнях, включая исполнительский, что требует структурной перестройки органов управления городской агломерации. Структура органов ее управления должна зависеть от внешней среды, уметь изменяться, корректировать свою деятельность под влиянием внешних и внутренних факторов. Более того изменения могут стать поводом для создания новых проектов или объединения нескольких проектов в один крупный. Как мы уже говорили, в Казахстане отсутствует целостное управление городской агломерацией, центры городских агломераций управляются городскими органами власти, а поселения, входящие в агломерацию – областными органами власти. Согласно Программе развития регионов до 2020 года у органов государственной власти области и городов-центров городской агломерации есть общие целевые показатели по вопросам модернизации и построению сетей, в том числе тепло-, электро- и газоснабжения, увеличению доли инновационной продукции в общем объеме ВРП; модернизации инженерной инфраструктуры и жилищно-коммунального хозяйства (таблица 19). В достижении данных показателей в городах-поселениях заинтересованы в большой степени город-центр городской агломерации, в следствии тесных агломерационных связей. Кроме того, эффективное достижение этих целевых показателей возможно за счет ресурсов, в том числе инфраструктурных,города-центра. Таким образом, при правильном менеджменте могут сработать агломерационные эффекты, которые позволят достичь поставленных целей за более короткий срок и затратят меньше ресурсов. Таблица 19 -Целевые индикаторы Программы развития регионов до 2020 года
Полагаем, что на данном этапе необходимо создание некоммерческой организации, которая могла бы стать проектным офисом и занималась бы на профессиональной основе подготовкой и реализацией крупных проектов городской агломерации. Такая организация должна создаваться органами местной исполнительной власти для обеспечения устойчивого развития городской агломерации. Для этого необходимо передать часть полномочий органов государственного управления города и области проектному офису, задачей которого будет разработка проектов для достижения целевых показателей Программы развития регионов до 2020 года, а также для решения других задач управления городскими агломерациями. Организационная модель проектного управления в городских агломерациях Казахстана на примере достижения целевых показателей Программы развития регионов до 2020 года показана на рисунке 9.Следует отметить, что в городе Астана уже функционирует проектный офис, который создан на базе АО «Астана Innovations», но сейчас в его портфеле только проекты по развитию города Астаны, не городской агломерации. Проектный менеджмент предполагает мобилизацию всех необходимых организаций и предприятий в рамках стратегического партнерства для достижения общих целей. Консолидация всех проектов позволит сформировать социально-экономическую политику органов управления городской агломерации, станут ясны основные цели и приоритеты устойчивого социально-экономического развития города. Итогом данного этапа станет четкий стратегический план развития агломерации, механизмы его реализации, механизмы и инструменты контроля за его реализацией. Именно на данном этапе следует провести модернизацию кадровой политики: проведение непрерывного обучения служащих, введение качественной оценки эффективности, проведение периодической аттестации служащих, использование механизма кадрового резерва. Такая кадровая реформа позволит сократить аппарат государственного управления городской агломерации, в то же время аппарат станет более мобильным, гибким, эффективным. Качественная деятельность аппарата вызовет доверие и уважение у населения. Важнейшими целями третьего этапа являются: формирование системы разработки и принятия управленческих решений, исполнения принятых решений, контроля за их исполнением; реформирование государственного аппарата управления согласно принципам проектного менеджмента (компактный, мобильный, эффективный аппарат); окончательное внедрение официального информационного контента городской агломерации для работы с населением; разработка таких механизмов городского маркетинга и стратегического прогнозирования, которые дадут возможность органам управления агломерации оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды; создание эффективной системы контроля за хозяйственной деятельностью городской агломерации как хозяйствующего субъекта. Рисунок 9 – Организационная модель проектного управления городскими агломерациями Казахстана Примечание – Составлено автором по источнику [48] Важнейшим элементом проектного менеджмента является реализация проектов, именно на этом этапе происходит достижение поставленных целей. В основании проекта должны лежать стратегический план устойчивого развития городской агломерации, анализ сильных и слабых сторон территории, мониторинг и оценка уже реализованных и реализующихся проектов, выявление проблем развития агломерации. Использование проектного менеджмента в управлении агломерацией позволит: экономить бюджет за счет исключения неэффективных трат и привлечения дополнительных инвестиций, избежать или снизить риски, организовать управление городской агломерацией легко адаптирующееся в условиях изменений внешней и внутренней среды. Позитивной чертой применения принципов проектного менеджмента является непосредственное привлечение населения в управление. Использование принципов проектного менеджмента в управлении городской агломерацией предполагает: объединение усилий государственных органов управления и населения для достижения общей стратегической цели, таким образом, население становится важным и неотъемлемым ресурсом проекта, который, прежде всего, положительно сказывается на имидже проекта, что немаловажно для управления городской агломерацией; четкую координацию всех структурных подразделений органов управления и др. участников проекта по направлению к стратегическим целям проекта; распределение зон ответственности между участниками проекта, определение руководителя проекта, управляющего выполнением всех работ по проекту от начала до конца; использование разнообразных источников финансирования, включая государственный бюджет, средства частных инвесторов как с применением механизмов ГЧП, так и чистое частное инвестирование, банковский или государственный кредит; финансовую прозрачность проекта, позволяющую исключить необоснованные расходы. Методы реализации проекта и механизм контроля проекта определяются на стадии разработки проекта. На стадии исполнения так же проводится контроль за исполнением проекта, который инициируется участниками проекта, ими же проводятся мероприятия по коррекции проекта. Исполнение проекта позволяет наиболее полно реализовать весь имеющийся потенциал города. Верно выбранные методы исполнения проекта позволяют не только наиболее полно реализовать имеющийся потенциал городской агломерации, но и увеличить его. Ошибочные методы, не приводящие к намеченной цели, требуют их коррекции в ходе исполнения проекта. Для контроля за исполнением проекта используется систематический мониторинг за всеми мероприятиями по реализации проекта на предмет достижения ими поставленных целей. Полагаем, что органам управления городскими агломерациями в Казахстане следует в кратчайшие сроки внедрять стратегическое планирование и проектный менеджмент в управление. В основе каждого проекта должна лежать целевая программа, которая не должна сводиться к источнику финансирования определенной сферы государственного управления. Целевая программа должна стать хорошо разработанным механизмом комплексной межведомственной деятельности, направленной на решение задач стратегического плана при активном привлечении общественности с прозрачным бюджетом, расписанным таким образом, что из него четко ясны потребности в определенных ресурсах, с системой индикаторов - целевых показателей, которые предоставят возможность оперативно осуществлять мониторинг качества реализации программы. Перечень основных мероприятий и инструментов для каждой фазы жизненного цикла проекта городской агломерации приведен в таблице 20. Он сформирован нами, исходя из рекомендаций экспертов Project Management Institute[99]. Для транзита от действующей модели управления городской агломерацией к проектно-ориентированному подходу следует разработать стратегический план перехода. Полагаем, что для этого рациональным было бы применение современной методологии стратегического управления предприятием, основанной на «Сбалансированной системе показателей». Ее применение возможно при наличии такого обязательного условия как возможность определения взаимного влияния ключевых показателей с помощью функционального, корреляционного и эмпирического анализа. Таблица 20– Мероприятия и инструменты реализации проектного управления в городской агломерации
Важно сгруппировать ключевые показатели в такую систему, в которой будут учтены интересы акционеров, клиентов, технологий и персонала как основных элементов бизнеса. В бизнесе промежуточными и целевыми значениями ключевых показателей обычно являются экспертные оценки целевых значений, ключевые показатели наиболее успешных предприятий – конкурентов. В таком случае руководство предприятия проводит мероприятия по изменению ключевых показателей с учетом интересов всех элементов бизнеса. Сбалансированная система показателей применима и в государственном управлении. Успех такого подхода обусловлен бенчмаркингом (сравнительным анализом), лежащим в основе сбалансированной системы показателей, данный анализ проще провести государственным органам, чем частным компаниям. Сравнивать целевые индикаторы, ключевые показатели различных регионов страны для местных государственных органов не вызывает затруднений, так как они имеют более свободный доступ к информации. На рисунке 10показана модель реализации стратегии по внедрению проектного менеджмента в систему управления агломерации на основе сбалансированной системы показателей. Данная модель раскрывается в следующих направлениях: Обучение. При переходе на управление в соответствии с принципами проектного менеджмента необходимо обучить персонал технологиям проектного менеджмента, постоянно повышать его квалификацию, так как каждый участник проекта должен уметь принимать решения и брать на себя ответственность по вопросам своей компетенции. Необходимо определить ключевые показатели эффективности персонала, показывающие уровень достижения цели. Рисунок 10 - Модель реализации стратегии по внедрению проектного менеджмента в систему управления агломерацией на основе ССП Примечание – Составлено автором Внутренние бизнес-технологии. Для перехода к проектному менеджменту следует изменить структуру управления городской агломерации. Реализация целевых программ по технологии проектного менеджмента. Разработка разнообразных целевых программ с активным привлечением общественности, с учетом общественного мнения при разработке и реализации программ.Финансовое обеспечение. Каждая программа должна иметь хорошо продуманный инвестиционный проект, который должен работать на возврат инвестиций по всем целевым программам городской агломерации. Как показывает практика, срок возврата инвестиций должен быть достаточно быстрым от шести месяцев до года. Возвратность инвестиций напрямую связана с инвестиционной привлекательностью городской агломерации, региона. Сбалансированная система показателей дает органам управления городской агломерации инструмент перевода стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы текущего и будущего развития, дает ответы на основные вопросы: за счет чего мегаполис создает стоимость своих активов; какие отрасли являются ключевыми, каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить, в конкретный проект с целью достижения долгосрочных целей. Успех в реализации стратегического плана устойчивого развития и достижение его целей во многом зависит от перестройки системы управления с ее ориентацией на конечные результаты. Среди участников городских проектов укажем основных: заказчики - органы власти и управления региона (мегаполиса, города); девелоперы, застройщики; инвестиционные компании; банки; консалтинговые и страховые компании». Анализ имеющихся ресурсов в фазе разработки концепции проекта позволяет снизить проектные риски. Цель ресурсного анализа определяется граничными условиями - например, точность необходимых данных, территориальный охват. От набора целей будет зависеть выбор основания для классификации ресурсов и критериев эффективности их использования, поскольку ширина и полнота классификации обеспечивает эффективность ресурсного анализа. На языке регионального воспроизводственного процесса используется следующая видовая классификация: трудовые ресурсы, финансово-кредитные ресурсы, инвестиционно-строительные, природные, рыночные инфраструктуры, продовольственные, социально-бытовые, информации и знаний, производственные услуги. Таким образом, трансформация управления городской агломерацией, регионом по направлению к принципам проектного менеджмента, к исполнению программ развития, позволит оптимизировать структуру управления, сделать ее мобильной, изменяемой под влиянием изменений внешней и внутренней среды. Это даст возможность активно использовать и развивать существующие агломерационные преимущества. Такая трансформация приведет к социально-экономическому развитию региона, повысит инвестиционную привлекательность, улучшит качество жизни населения, увеличит производственный, финансовый, человеческий капиталы региона. Формирование алгоритма управления социально- экономической дифференциацией в городской агломерации На основе рассмотренных в п.п. 1.3. инструментов автором была разработаналгоритм управления социально-экономической дифференциацией в городской агломерации. Этапы разработанной методики представлены на рисунке 11. Деятельность по управлению социально-экономической дифференциацией в городской агломерации всегда конкретна, так как направлена на достижение конкретных целей путем воздействия на конкретные факторы, и это воздействие осуществляется путем использования конкретных инструментов. Она формируется каждый раз, когда принимается управленческое решение по снижению социально-экономической дифференциации в городской агломерации. жүктеу/скачать 0,66 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||