Исследование динамики развития и уровня конкурентоспособности предприятия во внешней среде на примере компании ао «Тандер» …
Разработка новых методов и инструментов формирования конкурентных преимуществ международной компании АО «Тандер» в условиях изменения внешней среды
жүктеу/скачать 209,37 Kb.
|
vkr dzhumabaevamm
| 3.2 Разработка новых методов и инструментов формирования конкурентных преимуществ международной компании АО «Тандер» в условиях изменения внешней среды
Говоря о разработке новых методов и инструментов формирования конкурентных преимуществ компании АО «Тандер», стоит отметить, что розничная торговля, как вид экономической деятельности, достаточно стабильна. И, на сегодняшний день, конкурентоспособность предприятия развивается в двух основных направлениях: повышения эффективности экономических показателей и улучшения мнения потребителей о сети. По методике М. В. Станиславской показатели конкурентоспособности делятся на две основные группы. Первая группа состоит из показателей потребительских предпочтений, а вторая экономических показателей. В первую группу входит ассортимент продукции, которую реализует розничная сеть, качество этой продукции, культура обслуживания, место расположения точек сбыта, ценовая привлекательность и другие. Во вторую группу включена рентабельность продаж и доля рынка. Недостатком такой методики мы считаем неполноту оцениваемых экономических показателей. По данным показателям не в полной мере возможно оценить уровень конкурентоспособности предприятия, а следовательно и сделать упор на повышение их эффективности. А показатель рентабельности может быть не точным. Потому как у предприятий торговли существует возможность формирования «ложных» преимуществ. Для лучшей наглядности мы отразили такие конкурентные преимущества и способы их создания в Таблице 14. Таблица 14 – Способы создания «ложных» конкурентных преимуществ для организации (составлено автором по материалам [58])
Такие способы обычно применяются в высоко конкурентных областях, где существует мало возможностей для создания конкурентного преимущества. Их часто используют небольшие магазины или частные марки. Так, например, бренд «Milky Way» вызвал интерес покупателей, выделив второстепенный фактор, который не является решающим при покупке, заявив, что их батончик не тонет в молоке. Или часто потребители совершают покупки в том или ином магазине, так как он находится в шаговой доступности, а не потому что он выигрывает среди других. Таким образом, сказать о том, что розничная сеть является конкурентоспособной можно только с учетом показателя лояльности потребителя к ней. Методики Белоусова В.Л. и Ивановой С.В. так же не являются полными. При этом авторы используют составляющие, которые в большей мере оценивают привлекательность товара, а не конкурентоспособность организации. Методика Дзахмишевой И.Ш., о которой говорилось ранее, так же делает акцент на привлекательность товара, а не магазина в целом [22]. Методика Магомедова Ш.Ш. кроме количественных показателей, включает в себя фактор доли товаров с истекшим сроком годности, процент возврата продукции, внешний вид и качество упаковки [35]. В сфере розничных сетей за годы существования установилась жесткая конкуренция, в которой становится все сложнее находить способы формирования своих конкурентных преимуществ и отличительных особенностей для потребителей. На сегодня это является одной из главных целей для сети. Розничная сеть имеет «внутреннюю» и «внешнюю» конкурентоспособность, и развиваться она должна в двух этих направлениях. Только «внешняя» конкурентоспособность может быть оценена потребителями. Тем временем «внутренняя» включает в себя финансово-экономический потенциал, который потребителем быть оценен не может. Прежде всего, потребитель выбирает магазин той сети, которая сформировала свои внешние конкурентные преимущества. Покупатель может не знать, что сетевой магазин находится на пороге банкротства и выбирать его, потому что ему там комфортно и выгодно совершать покупки. То есть финансовое положение не имеет значения для потребителей. Важно проследить взаимосвязь между внешними и внутренними факторами. Потребитель является главным источников финансирования в действующих сетях. Если его не устраивают внешние параметры, сеть не получает нужное количество прибыли и ее экономический потенциал падает. Но нельзя сказать, что внутреннюю конкурентоспособность формирует непосредственно внешняя конкурентоспособность, так как при недостаточных внутренних показателях, компания не сможет развить внешнюю конкурентоспособность. Таким образом, необходимо развивать конкурентоспособность непосредственно в обоих направления. Нами выделены и представлены некоторые параметры внешней конкурентоспособности. Для лучшей наглядности они отражены в Таблице 15. Таблица 15 – Параметры внешней конкурентоспособности (составлено автором)
Соответствие таким параметрам отражает чувство комфорта, которое испытывает покупатель при ассоциации с магазином и нахождении в нем. Благоприятное воздействие они оказывают на внешний облик компании и формируют положительный образ бренда на подсознательном уровне. Итак, кроме выхода на новые рынки, к основным изменениям с целью повышения конкурентоспособности АО «Тандер» мы отнесли метод повышения лояльности потребителей к бренду компании. В него входит создание бонусных программ, которое должно иметь отличное исполнение и создавать для потребителей ощущение удобности и эксклюзивности использования карт лояльности. По нашему мнению, неплохой альтернативой стал бы выпуск карт с системой накопления бонусов, с начислением большего процента бонусов на карту в зависимости от суммы единовременной покупки во всех магазинах сети. Сейчас карта лояльности «Магнит» начисляет до 2% бонусов от суммы покупки, где один бонус равен одному рублю. Пример предоставления скидки, зависящей от суммы покупки, нами представлены в Таблице 16. Таблица 16 – Зависимость размера скидки в магазинах сети «Магнит» от суммы покупки (составлено автором)
А так же бесплатная выдача карт при покупке на сумму свыше 1 000 рублей. Такие мероприятия позволят не только выстроить долгосрочные отношения с лояльными покупателями, вознаградить их статусом и поощрить за приверженность сети, но и побудит совершать покупки и сможет повысить средний чек. Следующим методом может стать метод совершенствования качества продукции и качества обслуживания потребителей, что подразумевает под собой улучшение и некое переосмысление ведения и организации работы магазинов. Необходимо поддержание на хорошем уровне внешнего образа магазина: содержание магазина в чистоте, своевременная проверка и утилизация товаров с истекшим сроком годности, поддержание порядка и привлекательного внешнего вида на полках и стеллажах с продуктами, вежливые и ответственные работники зала, и менеджеры магазинов. Это те факторы, которые формируют положительное впечатление о магазине и, как следствие, о сети в целом. Так как в ассортименте магазина «Магнит» имеется широкий спектр товаров скоропортящейся продукции, стоит ребром проблема своевременного обнаружения и изъятия просроченного товара. Чтобы решить эту проблему, по нашему мнению необходимо проводить своевременную выкладку и изъятие товаров, создание и автоматизация базы ассортимента и продукции магазина. Для этого необходимо повышать квалификацию и разрабатывать систему мотиваций для работников зала, это приведет к повышению имиджа и репутации компании. Компания АО «Тандер» уже приступила к созданию единого бренда для всех магазинов. Фирма сменила бренд и логотип, логотип сохранил узнаваемый цвет и фирменный знак – букву «М» и при этом получил современную форму. Он обыгрывает жест рук, воплощающий заботу и внимание. На фасадах, вывесках в торговых залах, упаковке продукции собственных торговых марок, информационных и рекламных материалах будет использоваться оригинальная система пиктограмм. Она напоминает иконки в смартфоне и отвечает трендам диджитализации, которые охватывают все сферы жизни покупателей. Это подводит нас к следующему методу стимулирования продаж, который основывается на внедрении цифровых технологий. Это так же затронет и «внутреннюю» конкурентоспособность, так как в современном мире использование цифровых инициатив, обеспечивает компаниям устойчивость на рынке и, как правило, повышает ее стоимость для акционеров. Такой метод, как пример, может выражаться в технологиях блокировки продаж просроченных покупок на кассе. Такая система поможет бороться с просроченными продуктами и уменьшит списания, благодаря оптимизации трудозатрат на контроль сроков годности в магазинах, снижению потерь и расходов на уценку. Сейчас, наравне с привычными кассами с сотрудником, могут работать аппараты для самостоятельной оплаты. Подобные инструменты призваны для целей избегания очередей и предполагает тестирование и использование нужного режима в зависимости от интенсивности трафика. Методы внедрения цифровых и инновационных технологий предполагает развитие коммуникационных связей и отношений с контрагентами на рынке и участие в реализации совместных инновационных и социальных проектов. Например, объединить бизнес-процессы компании может немецкая система SAP, использование облачной системы SAP Analytics Cloud. Необходимо устанавливать и развивать связи и отношения с контрагентами. Такое партнерство выведет компанию на мировую арену и позволит «Магниту» оказаться впереди конкурентов. А активное использование ресурсов IT-систем помогут повысить эффективность бизнеса и стать лучше для акционеров, сотрудников и потребителей. В завершении третьей главы можно сделать вывод, что методы формирования конкурентных преимуществ компании должны повышать не только финансово-экономические показатели компании, но и решать более значимые задачи, формируя положительный образ бренда и повышая комфорт потребителя. Представленные инструменты формирования конкурентных преимуществ АО «Тандер» позволят повысить количество лояльных покупателей и «привязать» их к магазинам сети «Магнит», создавая для них благоприятные условия, улучшая качество обслуживания. жүктеу/скачать 209,37 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|