Глава 9. Что мешает бизнесу

благодаря
плохой
экономике,
которая
проистекает
из
нашей
бессмысленной  финансовой  системы.  Разумеется,  война  принесла  вред
экономике США, она весь мир выбила из колеи. Но не одна она виновата.
Война  обнажила  многочисленные  недостатки  нашей  финансовой  системы
и  неопровержимо  доказала,  как  ненадежен  всякий  бизнес,  основанный
исключительно  на  финансовых  интересах.  Я  не  знаю,  является  ли  плохой
бизнес  следствием  неправильного  подхода  к  финансированию  или  же  он
возник  в  результате  ошибок,  допущенных  бизнесменами.  Я  знаю  только
одно:  было  бы  невозможно  ликвидировать  целиком  нашу  финансовую
систему,  но,  конечно,  хорошо  бы  по-новому  организовать  наш  бизнес,
поставив во главу угла пользу. Вслед за тем улучшилась бы и финансовая
система.  Нынешняя  же  исчезнет  потому,  что  у  нее  нет  права
на существование, но этот процесс должен быть постепенным.
Улучшения  можно  начать  по  своей  инициативе.  Окончательных
результатов,  правда,  в  одиночку  не  добиться,  но,  если  хороший  пример
со  временем  станет  известен,  другие  последуют  ему,  начнется
реорганизация  промышленности,  торговли  и  финансов,  и  мало-помалу
удастся  вылечить  такие  болезни  рынка,  как  инфляция  и  депрессия.
Сельское  хозяйство  уже  идет  по  пути  преобразования.  Когда  этот  путь
будет пройден, две эти области перестанут быть обособленными и начнут
дополнять  друг  друга.  Взять,  к  примеру,  наш  завод  клапанов.  Мы
построили  его  в  деревне,  на  расстоянии  18  английских  миль  от  города,
чтобы  рабочие  могли  в  то  же  время  заниматься  сельским  хозяйством.
В  будущем,  когда  в  ход  пойдут  специально  сконструированные  машины,
сельскохозяйственные  работы  будут  требовать  меньше  времени,  чем
сегодня.  Природе  потребуется  больше  времени  на  рост  и  созревание
плодов, чем человеку на возделывание земли и сбор урожая. Неважно, где
именно  разворачивать  небольшое  по  объемам  производство.  Используя
силу  воды,  в  деревне  многое  можно  хорошо  устроить.  Вскоре  у  нас
появится  куда  более  многочисленный,  чем  сегодня,  класс  рабочих
и  крестьян  в  одном  лице.  Сезонные  производства  уже  находят  рабочие
руки  таким  путем.  Несколько  иным  способом  можно  будет  позаботиться
о  правильном  чередовании  продуктов  в  зависимости  от  времени  года
и  снабжения.  Внимательное  изучение  любого  вопроса  могло  бы  указать
здесь правильные пути.
Периодические  депрессии  являются  худшим  из  зол,  так  как  они
затрагивают  интересы  многих  и,  кажется,  не  поддаются  контролю.  Пока
не закончится реформа экономики, с ними нельзя будет покончить совсем,
но  всякий  бизнесмен  может  в  определенной  мере  помочь  себе  сам  и,

помогая  своему  предприятию,  принести  пользу  и  другим.  Фордовское
производство  никогда  не  знало  «хороших»  и  «плохих»  периодов,  оно
всегда  двигалось  вперед,  за  исключением  1917–1919  годов,  когда
выполняло  военные  заказы.  1912/13  финансовый  год  считался  неудачным
для  бизнеса,  хотя  теперь  многие  признают  его  «нормальным».  Мы  тогда
почти  удвоили  наши  продажи,  а  1913/14  год  был  решительно  тихим:
продажи  у  нас  выросли  на  одну  треть.  1920/21  год  считается  одним
из  самых  тяжелых  в  истории;  мы  же  продали  1  250  000  автомобилей,  то
есть  почти  в  пять  раз  больше,  чем  в  1912/13,  так  называемом
«нормальном»  году.  Никакого  секрета  здесь  нет.  Как  и  во  всем,  что
касается  нашего  производства,  это  логически  вытекало  из  принципов,
которые применимы в любой компании.
Теперь наша минимальная дневная ставка составляет 6 долларов. Люди
так  привыкли  к  этим  высоким  ставкам,  что  контроль  стал  излишним.
Всякий  рабочий  получает  минимальную  плату,  как  только  выполняет
минимальную  норму,  а  это  зависит  исключительно  от  его  желания
работать.  Мы  прибавляем  к  ставкам  нашу  предполагаемую  прибыль
и  выплачиваем  теперь  больше,  чем  при  благоприятной  военной
конъюнктуре. Но, как всегда, мы платим только за сделанную работу. Что
люди  действительно  работают,  видно  из  того,  что  приблизительно  60  %
рабочих получают плату выше минимальной. Шесть долларов в день – это
не средняя, а именно минимальная плата.
Мы  не  обращаем  внимания  на  статистику  и  политэкономические
теории,
обосновывающие
существование
периодических
циклов
благополучия и депрессии. Периоды, когда цены высоки, у них считаются
«благополучными»,  но  на  самом  деле  благополучное  время  определяется
по  тому,  сколько  получает  производитель  за  свой  продукт.  Если  цены
на  товары  выше,  чем  доходы  населения,  нужно  приспособить  цены
к доходам. Обычно в бизнесе жизненный цикл начинается с производства,
чтобы окончиться потреблением. Но когда потребитель не хочет покупать
того,  что  продает  производитель,  или  у  него  не  хватает  на  это  денег,
производитель  взваливает  вину  на  потребителя,  утверждая,  что  из-за  него
дела  идут  плохо,  не  сознавая,  что  он  со  своими  жалобами  запрягает
лошадей позади телеги.
Кто  для  кого  существует:  производитель  для  потребителя  или
наоборот?  Если  потребитель  не  хочет  или  не  может  покупать  того,  что
предлагает  ему  производитель,  чья  это  вина?  Есть  ли  здесь  вообще
виноватые? Если же никто не виноват, то производитель должен прикрыть
лавочку.

Но  какое  дело  начиналось  с  производителя  и  заканчивалось
потребителем? Откуда идут деньги, которые заставляют вертеться колеса?
Разумеется,  от  потребителя.  Успех  производства  зависит  исключительно
от  искусства  производителя  служить  потребителю,  предлагая  то,  что  ему
нравится.  Ему  можно  угодить  качеством  или  ценой.  Больше  всего  ему
можно  угодить  высоким  качеством  и  низкими  ценами.  Тот,  кто  сможет
дать потребителю лучшее качество по наиболее низким ценам, непременно
станет во главе индустрии, неважно какой. Это непреложный закон.
К  чему  же  сидеть  и  ждать  благоприятного  для  бизнеса  времени?
Уменьшите  расходы  более  умелым  менеджментом,  согласуйте  цены
с покупательной способностью.
Снижение  зарплаты  –  самый  легкий  и  в  то  же  время  самый
отвратительный способ выйти из трудного положения, не говоря уже о его
негуманности.  В  действительности  это  значит  свалить  вину  менеджеров
на  рабочих.  Присмотревшись  внимательно,  мы  должны  признать,  что
всякая  депрессия  в  экономике  –  это  стимул  для  производителя  напрячь
мозги  и  искусным  управлением  добиться  того,  чего  другие  добиваются
понижением  зарплаты.  Экспериментировать  с  зарплатой  вместо  того,
чтобы  реструктурировать  бизнес  в  целом,  –  значит  уклоняться
от  настоящей  трудности.  Если  же  с  самого  начала  взяться  за  настоящие
проблемы,  то  не  надо  будет  понижать  зарплату.  Таков,  по  крайней  мере,
мой опыт. Суть дела в том, что нужно быть готовым к некоторым убыткам,
которые  неизбежны  в  процессе  оптимизации  бизнеса.  Но  ведь  убыток
может нести только тот, кому есть что терять. Само слово «убыток» вводит
всех в заблуждение. На самом деле никакого убытка нет. Есть только отказ
от  некоторой  части  сегодняшней  прибыли  ради  более  крупной  прибыли
в  будущем.  Недавно  я  беседовал  с  торговцем  металлическими  изделиями
из  одного  маленького  городка.  Он  сказал  мне:  «Теперь  я  готов  потерять
около 10 000 долларов. Но на самом деле я теряю гораздо меньше. У нас,
продавцов  изделий  из  металла,  бизнес  выгодный:  я  покупал  свой  товар
достаточно  дорого,  но  продавал  одну  партию  за  другой  с  хорошей
прибылью. Кроме того, 10 000 долларов, которые мне предстоит потерять,
уже совсем не те, прежние. Это некоторым образом спекулятивные деньги.
Это не те добротные доллары, которые я покупал по 100 центов за штуку.
Потому  мои  убытки,  хотя  они  и  кажутся  высокими,  в  действительности
вовсе не так велики. В то же время я даю возможность моим согражданам
продолжать
строить
свои
дома,
не
боясь
больших
расходов
на металлические части».
Этот  человек  был  умен,  он  предпочел  довольствоваться  меньшей

прибылью  и  сохранить  нормальное  течение  деловой  жизни,  чем
накапливать  у  себя  дорогой  товар  и  тормозить  прогресс  всего  общества.
Такой торговец – находка для каждого города. Эта светлая голова не сидит
праздно со своим прайс-листом и не ждет, пока что-нибудь произойдет. Он
понимает  то,  о  чем  все,  по-видимому,  забыли:  что  предприниматель,
по своей природе, должен иногда терять деньги.
И нам случалось терпеть убытки. И наши продажи немного снижались,
как  и  у  всех.  У  нас  был  большой  склад.  Учитывая  стоимость  материалов
и  готовых  комплектующих,  мы  не  могли  продавать  их  дешевле
определенного уровня. Но эта цена превосходила среднюю покупательную
способность при тогдашней стагнации в бизнесе. Мы снизили цену, чтобы
получить  свободу  действий.  Мы  стояли  перед  выбором:  или  потерять
17 миллионов долларов на продажах, или потерпеть еще бо́льшие убытки,
если  продажи  полностью  прекратятся.  В  сущности,  у  нас  вовсе  не  было
выбора.
Всякий бизнесмен время от времени оказывается в такой ситуации. Он
может  или  добровольно  учесть  свои  убытки  и  работать  дальше,  или
перестать  работать  и  нести  убытки  от  этого.  Но  в  таком  случае  бизнес
пострадает  сильнее,  поскольку  периоды  застоя  отбирают  у  него
инициативу,  и,  если  застой  длится  долго,  он  уже  не  найдет  в  себе
достаточно сил, чтобы начать все снова.
Бесполезно  ждать,  пока  дела  придут  в  порядок  сами  собой.  Если
производитель  действительно  хочет  добиться  своей  цели,  он  должен
понижать  цены  до  тех  пор,  пока  они  не  достигнут  покупательной
способности.  Какие-то  деньги,  хотя  бы  небольшие,  можно  выручить
всегда,  поскольку  потребитель,  как  бы  скверно  ни  шли  дела,  всегда  будет
платить  за  действительно  нужные  вещи.  Если  есть  желание,  можно
поддержать  эту  цену  на  определенном  уровне,  но  ради  этого  нельзя  ни
снижать  качество,  ни  экономить  на  зарплатах  –  это  лишь  возбуждает
недовольство  рабочих.  Даже  усердие  и  хлопотливость  не  помогут  делу.
Помогут  увеличение  производительности  труда  и  объемов  производства.
С  этой  точки  зрения  всякий  застой  в  бизнесе  можно  рассматривать  как
вызов  деловому  миру  и  призыв  лучше  работать.  Ориентация  на  цены,
а не на работу безошибочно указывает на тех, кто не имеет никакого права
заниматься бизнесом.
Все  это  лишь  иначе  выраженное  требование  согласовывать  цену
продукта с его реальной стоимостью, равной затратам на его производство.
Но  эта  простая  формула  не  считается  «деловой».  Для  этого  она
недостаточно сложна. Спекуляции с самого начала захватили честнейшую

из всех областей человеческой деятельности и поставили ее на службу тех,
кто  искусственно  вызывает  дефицит  продуктов  питания  и  других
предметов  первой  необходимости  с  целью  подогреть  спрос.  Так
искусственный застой сменяется искусственным вздутием цен.
Работа,  поставленная  во  главу  угла,  не  может  не  излечить  бизнес.
В  этом  заключается  практическое  применение  принципов  труда
и финансирования.

Глава 10. Как производить дешево
Итак,  как  бы  ни  были  плохи  дела,  потребитель  найдется  всегда,  были
бы цены достаточно низки. Это одно из условий бизнеса. Но иногда сырье
и  материалы  не  находят  покупателя,  несмотря  на  самые  низкие  цены.
Нечто  подобное  мы  пережили  в  последний  год.  Причина  заключалась
в  том,  что  производители,  как  и  продавцы,  старались  сбыть  свои  дорогие
товары  прежде,  чем  заключать  новые  контракты.  Рынок,  испытывавший
товарный голод, переживал застой.
Непомерно  высокие  цены  всегда  признак  нездорового  бизнеса
и  ненормальных  экономических  отношений.  У  здорового  человека
нормальная  температура,  у  здорового  рынка  –  нормальные  цены.  Скачки
цен  обыкновенно  вызываются  спекуляцией,  следующей  за  мнимым
товарным  голодом.  Хотя  абсолютного  товарного  голода  не  бывает,
некоторой  нехватки  хотя  бы  одного-единственного  важного  предмета
потребления  уже  достаточно,  чтобы  открыть  дорогу  спекуляции.  Или
вообще  нет  никакой  нехватки,  но  инфляция  курсов  или  кредитов  быстро
создает  видимость  роста  покупательной  способности  и  тем  самым  вновь
дает  повод  для  спекуляции.  Настоящий  товарный  голод,  связанный
с  инфляцией,  случается  весьма  редко,  например  во  время  войны.
Но  каковы  бы  ни  были  истинные  причины  этих  процессов,  люди  всегда
готовы
покупать
товары
по
высоким
ценам,
поскольку
верят
в  предстоящий  дефицит  и  хотят  запастись  теми  или  иными  товарами  для
собственного  потребления,  а  нередко  и  для  того,  чтобы  выгодно  его
перепродать.  Стоило  распространиться  слуху  о  нехватке  сахара,  хозяйки,
которые,  вероятно,  никогда  в  жизни  не  покупали  больше  десяти  фунтов
за  раз,  пытались  закупать  его  центнерами.  В  то  же  время  сахар  скупали
спекулянты,  чтобы  сложить  его  на  своих  складах.  Почти  все  товарные
кризисы, которые случились во время войны, были следствием спекуляции
или массовой скупки.
При  этом  совершенно  не  важно,  каких  размеров  достигает  нехватка
товаров  и  насколько  строги  правительственные  меры  конфискации
и  контроля.  Кто  готов  платить  любую  цену,  может  получить  любой  товар
в  любом  количестве.  Никто  в  точности  не  знает,  каковы  запасы  того  или
иного товара в стране. Даже самая строгая статистика на самом деле очень
приблизительна,  расчеты  же,  касающиеся  мировых  запасов,  еще  более

произвольны.  Мы  обманываем  себя,  когда  думаем,  что  нам  известно,
сколько производится того или иного продукта в день или в месяц. И еще
больше – когда думаем о том, сколько его будет производиться на другой
день или в следующем месяце. Столь же мало знаем мы и о потреблении:
дорогостоящие  исследования,  пожалуй,  позволят  со  временем  установить
приблизительный
объем
потребления
того
или
иного
товара
в  определенный  промежуток  времени.  Но  когда  эти  данные  будут
получены,  они  потеряют  всякую  ценность,  кроме  исторической,  так  как
в  следующий  период  потребление  может  удвоиться  или  уменьшиться.
Жизнь идет вперед.
Потребление  зависит  от  цены  и  качества,  и  никто  не  может  наперед
рассчитать  его  объемы,  так  как  при  всякой  новой  скидке  число
покупателей растет. Это всем известно, но не многие готовы это признать.
Если  продавец  закупил  свои  товары  по  слишком  высоким  ценам
и  не  может  реализовать  их,  он  постепенно  понижает  цены,  пока
не распродаст их. Если он умен, то вместо того, чтобы постепенно снижать
цены  и  вызывать  тем  самым  у  покупателей  надежду  на  дальнейшее
снижение,  он  сразу  сбавит  изрядную  долю  и  в  одно  мгновение  очистит
свой  склад.  В  бизнесе  каждый  должен  учитывать  известный  процент
убытков. Обычно после этого бизнесмены надеются вознаградить себя еще
большей  прибылью.  Эта  надежда  призрачна.  Прибыль,  которой  можно
покрыть  убытки,  должна  быть  взята  из  капитала,  предшествующего
понижению  цен.  Кто  глуп  настолько,  что  верит  в  постоянство  гигантских
прибылей  в  период  подъема,  тому  в  спад  придется  плохо.  Широко
распространено убеждение, что бизнес попеременно приносит то прибыли,
то  убытки.  Хорошее  дело  –  то,  в  котором  прибыль  превышает  убыток.
Отсюда многие бизнесмены заключают, что чем товар дороже, тем лучше.
Это называется хорошим бизнесом. Так ли это? На наш взгляд, нет.
Наш опыт при закупке сырья и материалов показал, что не стоит много
покупать  впрок.  Поэтому  мы  покупаем  ровно  столько,  сколько  нам  надо
для  нашего  производственного  плана,  учитывая  состояние  транспорта.
Если бы транспорт был совершенен и мог обеспечить равномерный подвоз
материалов,  можно  было  бы  вообще  обойтись  без  склада.  Вагоны
с материалами поступали бы по графику, в соответствии с установленным
порядком  и  в  установленном  количестве,  и  их  груз  прямо  со  станции
отправлялся  бы  на  производство.  Это  сберегло  бы  много  денег,  так  как
чрезвычайно
ускорило
бы
продажи
и
уменьшило
инвестиции
в  оборудование.  Только  из-за  плохого  состояния  транспорта  мы
вынуждены  были  устраивать  обширные  склады.  В  1921  году  в  процессе

переучета  выяснилось,  что  запасы  наши  были  чрезмерно  велики.  Но  уже
гораздо раньше мы поняли, что не нужно ничего закупать в спекулятивных
целях.
Когда  цены  идут  в  гору,  считается  разумным  делать  закупки
на будущее и после повышения цен покупать как можно меньше. Не нужно
никаких  особых  аргументов,  чтобы  показать,  что,  если  мы  закупили
материал  по  10  центов  за  фунт,  а  затем  его  стоимость  поднялась
до  20  центов,  мы  приобрели  решительное  преимущество  перед
конкурентом, который вынужден покупать по 20 центов. Несмотря на это,
мы  поняли,  что  предварительные  закупки  не  оправдывают  себя.  Это  уже
не  производство,  а  игра  на  бирже.  Если  кто-то  запасся  большим
количеством  материала  по  10  центов,  то,  конечно,  он  в  выигрыше,  пока
другие должны платить 20 центов. Затем ему представляется случай купить
еще большее количество материала по 20 центов; он радуется своей удаче,
так как все указывает на то, что цена поднимется до 30. Так как он весьма
горд  своей  проницательностью,  которая  принесла  ему  столько  денег,  он,
конечно,  делает  новую  покупку.  Тогда  цена  падает,  и  он  стоит  на  той  же
точке,  с  которой  начал.  В  течение  долгих  лет  мы  рассчитывали,  что  при
закупках  «на  будущее»  мы  ничего  не  выигрываем,  что  прибыль,  которую
мы  получаем  в  результате  одной  закупки,  теряется  при  следующей  и  что,
в  конце  концов,  эта  суета  не  так  уж  и  выгодна.  Поэтому  теперь  мы
стараемся  закупать  по  наиболее  выгодной  цене  столько,  сколько  нужно
нам  в  текущий  момент.  Если  цены  высоки,  мы  покупаем  не  меньше,  если
низки, не больше, чем нужно. Мы стараемся не делать никаких, даже, по-
видимому, выгодных закупок, выходящих за пределы наших потребностей.
Нелегко было нам принять это решение, но, в конце концов, от спекуляции
каждый  производитель  должен  разориться.  Ему  стоит  сделать  только
несколько  хороших  закупок,  на  которых  он  много  заработает,  и  скоро  он
будет  больше  думать  о  том,  чтобы  заработать  на  закупках,  чем  на  своем
деле,  и  все  кончится  крахом.  Единственная  возможность  устранить
подобные  неприятности  –  покупать  только  то,  что  нужно,  и  столько,
сколько нужно – не больше и не меньше.
Мы  подробно  остановились  здесь  на  закупках,  потому  что  это
объясняет
стратегию
наших
продаж.
Наши
цены
зависят
не  от  конкуренции  или  спроса,  а  от  покупательной  способности.
Результаты  этой  политики  всего  яснее  вытекают  из  сопоставления  цены
нашего автомобиля и объемов производства.

Цены  1921  года  были  в  действительности  не  столь  высоки,  учитывая
инфляцию. Сегодня цена составляет 497 долларов. На самом деле эта цена
еще  ниже,  чем  кажется,  так  как  качество  автомобилей  постоянно
улучшалось.  Мы  изучаем  каждый  чужой  автомобиль,  который  появляется
на  свет,  чтобы  открыть  детали,  которые  могут  быть  разработаны  дальше
или  приспособлены  к  нашим  машинам.  Если  кто-нибудь  работает  лучше
нас,  мы  по  крайней  мере  хотим  это  знать  и  для  этого  покупаем
по  экземпляру  каждой  новой  модели.  Обычно  она  проходит  тест-драйв,
затем ее разбирают и внимательно исследуют конструкцию каждой части.
Где-нибудь  по  соседству  от  Дирборна  можно  встретить  образец  каждого
автомобиля,  который  когда-либо  был  выпущен.  Время  от  времени,  когда
мы  опять  покупаем  новый  автомобиль,  газеты  пишут,  что  Форд  не  ездит
на  «форде».  В  прошлом  году  мы  заказали  большой  «ланчестер»,  который
считается  лучшим  английским  автомобилем.  В  течение  месяца  он  стоял

на  нашем  заводе  в  Лонг-Айленде,  пока  я  не  решился  поехать  на  нем
в Детройт. Мы поехали целым караваном – «ланчестер», «паккард» и один
или два «форда». Когда мы проезжали через один город в штате Нью-Йорк,
я  был  в  «ланчестере».  Репортеры  тут  же  пожелали  знать,  почему  я  не  еду
на «форде». «Видите ли, я в отпуске, я не спешу, нам все равно, когда мы
доберемся до дома. Вот почему я не на “форде”», – был мой ответ.
Много историй было у нас с этими «фордами»!
Наша  тактика  направлена  на  понижение  цен,  рост  производства
и  усовершенствование  продукта.  Заметьте,  что  на  первом  месте  стоит
понижение цен. Никогда мы не рассматривали наши расходы как твердую
величину.  Поэтому  мы  снижаем  цены,  прежде  всего,  чтобы  увеличить
продажи.  Затем  мы  стараемся  выпустить  продукт  за  эту  цену.  О  расходах
при  этом  не  думаем.  Новая  цена  сама  собой  ведет  к  снижению  расходов.
Обычно  поступают  иначе.  Сначала  вычисляют  расходы  и  в  зависимости
от  них  рассчитывают  цену.  Может  быть,  на  первый  взгляд,  этот  метод
корректнее,  но,  если  смотреть  на  вещи  шире,  его  все-таки  приходится
считать  ошибочным.  Зачем  в  точности  знать  расходы,  если  из  них  все
равно  вытекает  лишь  то,  что  нельзя  производить  продукт  за  ту  цену,
по  которой  он  продается?  Гораздо  важнее  другое.  Хотя  расходы  можно
точно подсчитать (и мы, разумеется, подсчитываем их совершенно точно),
никто  на  свете  не  знает,  каковы  они  в  действительности.  Установить
последнее  можно  было  бы,  назначив  такую  низкую  цену,  чтобы  каждый
был  вынужден  работать  с  полной  отдачей  ради  прибыли.  Этот
принудительный  метод  позволил  сделать  больше  открытий  в  области
производства  и  продаж,  чем  это  позволяли  обычные  исследовательские
методы.
Высокая  зарплата,  к  счастью,  помогает  уменьшать  расходы,  так  как
люди, не отягощенные денежными проблемами, работают лучше. Введение
минимальной  платы  в  5  долларов  за  восьмичасовой  рабочий  день  было
одним из самых умных шагов на пути снижения цен, какой мы когда-либо
совершали.  Как  далеко  мы  можем  пойти  в  этом  направлении,  пока  нельзя
определить.  До  сих  пор  при  наших  ценах  мы  получали  прибыль.
И поскольку мы не можем предсказать, как повысятся ставки, мы не можем
заранее  вычислить,  насколько  еще  удастся  понизить  цены.  Так  что
не  имеет  смысла  ломать  голову  над  этим.  Трактор,  например,  вначале
продавался  за  750  долларов,  затем  за  850  и  625,  и  лишь  недавно  мы
понизили цены на 37 %, то есть до 395 долларов.
Трактор  собирается  не  так  же,  как  автомобиль.  Ни  одна  фабрика
не  может  вместить  производство  двух  продуктов.  Производство  должно

быть  рассчитано  на  один  продукт,  если  мы  хотим  вести  свои  дела
экономно.
Мы  стараемся  бороться  с  любым  расточением  человеческих
и материальных ресурсов. Нам не приходит в голову возводить помпезные
постройки как символ наших успехов. Строительные и ремонтные расходы
вели  бы  к  удорожанию  нашего  продукта:  подобные  памятники  успехам
часто  превращаются  в  надгробные  монументы.  Большое  здание  штаб-
квартиры,  может  быть,  иногда  и  необходимо,  но  меня  такие  здания
заставляют  подозревать,  что  здесь  имеется  избыток  менеджеров.  Мы
никогда  не  видели  нужды  в  сложном  административном  аппарате
и
предпочитали
приобретать
известность
нашими
продуктами,
а не сооружениями, в которых они производятся.
Стандартизация, связанная с большой экономией для потребителя, дает
производителю  такие  огромные  прибыли,  что  он  едва  в  силах
распорядиться  своим  капиталом.  Но  его  стремления  должны  быть
искренни,  добросовестны  и  бесстрашны.  Спроектировать  полдюжины
моделей  –  еще  не  значит  произвести  стандартизацию.  Это  может,
напротив, нанести предприятию ущерб, как нередко и случается, поскольку
если  цель  продаж  –  как  можно  больше  содрать  с  потребителя,  тот,
по крайней мере, хочет иметь право на больший выбор.
Стандартизация
представляет,
следовательно,
конечную
фазу
в процессе развития. Этот процесс начинается с потребителя и ведет через
план к производству в собственном смысле. Производство, таким образом,
начинает приносить пользу людям.
Важно  запомнить  эту  последовательность.  До  сих  пор  на  нее
не  обращали  достаточного  внимания.  И  к  зависимости  цен  относились
невнимательно,  не  понимая  ее.  Слишком  прочно  укоренилась  мысль
о  гонке  цен.  Но  успех  в  бизнесе,  хорошие  продажи  –  все  это  зависит
от понижения цен.
Здесь перед нами встает новый вопрос. Мы должны работать как можно
лучше. Сегодня принято время от времени менять дизайн продукта, чтобы
существующие  модели  тут  же  устарели  и  их  владельцы  вынуждены  были
купить  новые,  или  потому  что  запасных  частей  для  старых  уже  нет,  или
потому  что  новые  модели  соблазнительны.  Это  называется  искусной
политикой.  Задачу  производителя  видят  в  том,  чтобы  постоянно
подстрекать
публику
к
новым
приобретениям.
Выпуск
чего-то
долговечного  считается  дурной  политикой,  так  как  потребитель,  купив
однажды, больше покупать не будет.
Наша  политика  прямо  противоположна.  Мы  хотим  удовлетворить

запросы  нашего  покупателя,  предлагая  ему  то,  чем  он  будет  пользоваться
всю жизнь. Мы охотно построили бы машину, которая служила бы вечно.
Нам  вовсе  не  доставляет  удовольствия,  когда  автомобиль  нашего
покупателя  изнашивается  или  устаревает.  Мы  хотим,  чтобы  покупателю,
который приобрел одну из наших машин, никогда не нужно было покупать
вторую. Мы принципиально не вводим усовершенствований, из-за которых
прежние  модели  устаревали  бы.  Запчасти  каждого  из  наших  автомобилей
могут  быть  заменены  запчастями  не  только  других,  близких  по  типу
моделей, но и вообще любых машин старых и новых систем. Автомобиль,
купленный  десять  лет  назад,  можно,  приобретя  за  умеренную  цену
выпускаемые  сегодня  детали,  в  любое  время  превратить  в  совершенно
новый. Такова наша цель, и ради нее мы понижаем цены, встречая на своем
пути  изрядное  сопротивление.  С  тех  пор,  как  мы  вступили  на  путь
дешевизны,  мы  ощущаем  постоянное  то  более  сильное,  то  более  слабое
давление.
Приведу  еще  несколько  примеров  экономии.  Уборка  мусора  стала
приносить  нам  600  000  долларов  в  год.  При  этом  мы  непрерывно
продолжали  опыты  по  его  утилизации.  При  одном  из  видов  штамповки
оставались  круглые  куски  жести,  шести  дюймов  в  диаметре,  которые
прежде  попадали  в  отходы.  Потеря  материала  нас  огорчала,  поэтому  мы
не переставая искали применение этим кружкам. Оказалось, что из кусков
жести  такой  величины  и  формы  можно  было  делать  крышки  для
холодильников.  Она  была  только  недостаточно  толста.  Попытались
складывать  ее  вдвое.  В  результате  получилась  крышка,  которая  оказалась
прочнее,  чем  изготовленная  из  простого  металлического  кружка.  Теперь
мы  производим  150  000  таких  простых  кружков  в  день.  Приблизительно
для 20 000 мы находим применение и надеемся приспособить и другие.
Около  10  долларов  удалось  сэкономить  на  каждой  трансмиссии,
которые мы раньше покупали, а теперь стали выпускать сами. Мы провели
всевозможные  эксперименты  с  болтами  и  изобрели  особого  рода  болт,
который  крепче  всякого  другого  из  тех,  что  есть  на  рынке,  хотя  на  него
уходит  лишь  треть  того  материала,  который  расходовали  другие
производители.  Экономия  при  изготовлении  одного  только  болта
составляла полмиллиона долларов в год.
Прежде  мы  обычно  собирали  автомобили  в  Детройте.  Хотя,  благодаря
особой  системе  упаковки,  мы  могли  погрузить  от  пяти  до  шести  машин
в  один  товарный  вагон,  мы  ежедневно  нуждались  в  сотнях  вагонов.  Это
было  непрерывное  движение  поездов.  Рекордом  стала  погрузка  тысячи
вагонов в день. Случайные задержки на транспорте оказались неизбежны.

Кроме  того,  частичная  разборка  машин  и  надежная  их  упаковка  стоят
очень дорого, не говоря уже о транспортных расходах. Теперь в Детройте
ежедневно собираются лишь 300–400 автомобилей – ровно столько, чтобы
удовлетворить  местные  потребности.  Главным  образом,  мы  отправляем
комплектующие  на  наши  сборочные  станции,  расположенные  по  всем
Соединенным  Штатам,  можно  сказать,  по  всему  миру,  и  автомобили
собираются  только  на  местах.  Всюду,  где  хоть  что-нибудь  в  филиале
обходится дешевле, чем в Детройте (учитывая расходы на перевозку), оно
производится там же, на месте.
Наша  фабрика  в  Манчестере,  в  Англии,  собирает  автомобиль  почти
целиком. Тракторная фабрика в Корке, в Ирландии, – почти целый трактор.
Это  означает  огромную  экономию  и  в  то  же  время  указывает,  чего
промышленность  может  достичь  в  будущем,  если  каждая  часть  сложного
продукта будет производиться там, где это обойдется дешевле всего.
Мы  постоянно  экспериментируем  с  материалами,  необходимыми  для
наших  автомобилей.  Дерево  рубится  по  большей  части  в  наших  лесах.
В настоящее время мы ведем опыты по производству искусственной кожи,
так  как  нам  ежедневно  нужно  почти  35  000  метров  этого  материала.
Несколько  центов,  сэкономленных  то  там,  то  здесь,  к  концу  года
вырастают в огромную сумму.
Величайший  наш  успех  мы  связываем  со  строительством  завода
в  Ривер-Руж.  Когда  он  полностью  войдет  в  строй,  мы  сможем  очень
сильно,  даже  радикально  влиять  на  цены  всех  автопроизводителей.  Все
производство  тракторов  перенесено  туда.  Завод  расположен  у  реки,
на  границе  городского  округа  Детройта;  участок  занимает  665  акров,  то
есть он достаточно велик для будущего строительства. Там есть пристань,
удобная  для  речных  судов.  С  постройкой  небольшого  канала
и с углублением фарватера можно установить прямое сообщение с озерами
по реке Детройт.
Мы  потребляем  огромное  количество  угля.  Уголь  доставляется
непосредственно  из  наших  копей  по  железной  дороге  Детройт  –  Толедо  –
Айронтон,  которая  принадлежит  нам,  на  заводы  в  Хайленд-Парк  и  Ривер-
Руж. Часть угля идет на обогрев паровых котлов, другая – в коксовые печи
для  побочных  продуктов,  которые  мы  перенесли  целиком  в  Ривер-Руж.
Кокс  автоматически  доставляется  из  простых  печей  в  доменные.  Легкие,
летучие  газы  из  доменных  печей  направляются  в  котлы  электростанции,
где  соединяются  с  опилками  и  стружкой  с  нашего  завода  кузовов  (все
производство кузовов мы перевели туда); и в завершение, мелкорубленый
кокс,  –  все  это  теперь  идет  на  отопление.  Паровая  электростанция,  таким

образом,  работает  почти  исключительно  на  том,  что  раньше  считалось
отходами.  Гигантские  паровые  турбины,  непосредственно  связанные
с динамо-машинами, превращают эту силу в электричество, и вся техника
на
тракторных
и
кузовных
заводах
приводятся
в
движение
электромоторами.  Со  временем  мы  надеемся  производить  достаточно
электричества,  чтобы  снабжать  им  все  предприятия  в  Хайленд-Парк
и значительно сократить наши расходы угля.
К  побочным  продуктам  коксовальных  печей  относится  один  газ.  Он
проводится  на  заводы  как  в  Ривер-Руж,  так  и  в  Хайленд-Парк,  где
используется  для  нагревания,  для  эмально-плавильных  печей  и  т.  д.
Прежде  мы  были  вынуждены  покупать  газ.  Сернокислый  аммоний
используется  для  удобрения,  а  бензол  –  для  двигателей.  Мелкий  кокс,
непригодный  для  доменных  печей,  продается  нашим  служащим  как
горючий  материал  и  доставляется  прямо  на  дом  дешевле  рыночной  цены.
Крупный  кокс  идет  непосредственно  в  доменные  печи.  Физический  труд
при этом не используется. Расплавленный чугун бежит прямо из доменных
печей в большие литейные ковши. Эти ковши автоматически доставляются
в мастерские, где чугун без нового нагревания выливается в формы. Таким
образом,  мы  не  только  получаем  металл  всегда  одинакового  качества
и  выплавляемый  по  нашим  требованиям  и  под  нашим  контролем,
но  и  избавляемся  от  выплавки  чугуна  и  при  утилизации  всех  наших
отходов упрощаем производственный процесс.
Какую  экономию  это  должно  составить,  мы  не  знаем,  то  есть  мы
не знаем, как велики будут сбережения, потому что новые заводы введены
в  строй  недавно  и  могут  показывать  лишь  приблизительно,  на  что  мы
можем рассчитывать. Мы экономим на стольких вещах – на транспортных
расходах, в производстве энергии и газов, в литье – и, сверх того, получаем
прибыль  от  продажи  побочных  продуктов  и  мелкого  кокса.  Чтобы
достигнуть этой цели, было необходимо вложить чуть более 40 миллионов
долларов.
В  какой  мере  нам  удастся  питаться  исключительно  из  наших
собственных  источников,  зависит  от  обстоятельств.  Мы  можем  лишь
строить  предположения  относительно  грядущих  расходов.  Лучше
довольствоваться  признанием,  что  будущее  еще  богаче  возможностями,
чем  прошлое,  что  каждый  новый  день  несет  с  собой  усовершенствование
вчерашних методов.
Как  обстоит  дело  с  производством?  Предположим,  что  все  жизненные
потребности будут удовлетворяться очень дешево и большим количеством
продуктов.  Не  переполнится  ли  тогда  мир  товарами?  Не  придем  ли  мы

скоро  к  тому,  что  люди,  несмотря  на  дешевизну,  не  будут  больше  ничего
покупать? С другой стороны, если производство нуждается все в меньшем
количестве  человеческих  ресурсов,  что  будет  с  рабочими,  где  найдут  они
работу и заработок?
Мы  внедрили  в  производство  много  техники  и  методов,  которые
в  значительной  мере  вытеснили  человека.  Сам  собой  возникает  вопрос:
«Да,  это  все  очень  хорошо  с  точки  зрения  капиталиста,  но  что  делать
беднякам, которые лишаются возможности работать?
Этот  вопрос  кажется  вполне  разумным,  и  все  же  удивительно,  что  он
возникает.
Где
это
видано,
чтобы
безработица
росла
от  усовершенствования  промышленных  методов?  Кучера  почтовых  карет
лишились мест, когда появились железные дороги. Должны ли мы поэтому
запретить  железные  дороги  и  сохранить  почтовые  кареты?  Было  ли  легче
найти  работу  прежде,  при  почтовых  каретах,  или  теперь,  при  железных
дорогах?  Должны  ли  мы  запрещать  такси  потому,  что  они  лишают  хлеба
извозчиков?  Использование  техники  в  производстве  обуви  заставило
большинство  сапожников  закрыть  свои  мастерские.  Когда  обувь  шилась
руками,  только  богатые  могли  позволить  себе  больше  одной  пары
башмаков  или  сапог,  а  бо́льшая  часть  рабочих  ходила  летом  босиком.
Теперь у большинства людей больше одной пары обуви, а ее производство
стало крупной отраслью промышленности. Нет, всякий раз, как появляется
изобретение,  которое  дает  возможность  одному  человеку  делать  работу
двоих,  благосостояние  страны  растет  и  для  потерявшего  свое  ремесло
открываются  новые  и  лучшие  условия  труда.  Если  бы  в  одно  прекрасное
утро целые отрасли промышленности полетели к черту, было бы, пожалуй,
трудно  найти  места  для  тех,  кто  потеряет  в  этом  случае  работу.
Но подобные перевороты совершаются не так быстро. Наш опыт учит, что
перед  человеком,  который  лишился  своей  старой  работы  благодаря
усовершенствованию технологий, всегда открываются новые возможности.
И  то,  что  происходит  в  моей  компании,  происходит  и  во  всех  прочих
отраслях.  Сегодня  в  сталелитейной  промышленности  используется
во  много  раз  больше  рабочей  силы,  чем  тогда,  когда  большинство
операций  производилось  вручную.  Это  неизбежно.  Так  было  всегда,  так
всегда и будет. Кто этого не понимает, тот не видит дальше своего носа.
Теперь  о  насыщении  рынка.  Мы  постоянно  слышим:  «Когда  вы
достигнете  перепроизводства?  Когда  на  свете  будет  больше  автомобилей,
чем людей, которые смогут на них ездить?»
Возможно,  когда-нибудь  все  товары  станут  производиться  так  дешево
и в таком изобилии, что перепроизводство станет реальностью. Однако мы

смотрим  на  это  без  всяких  опасений,  с  величайшей  радостью.  Не  может
быть ничего великолепнее мира, где каждый имеет все, что ему нужно. Мы
озабочены  скорее  тем,  что  этот  момент  еще  слишком  далек,  как  и  наше
производство,  от  этой  цели.  Мы  не  знаем,  сколько  автомобилей
разработанного  нами  типа  в  будущем  понадобится  каждой  семье.  Мы
только  знаем,  что  при  прогрессирующем  падении  цен  фермер,  который
раньше  имел  в  лучшем  случае  одну  легковую  машину  (нельзя  при  этом
забывать,
что
еще
недавно
автомобиль
не
был
востребован
в сельскохозяйственных областях и все «специалисты» считали, что только
миллионеры  в  состоянии  купить  его),  теперь  часто  держит  две,  а  иногда
еще  и  грузовик.  Возможно,  когда-нибудь,  вместо  того  чтобы  отправлять
рабочих  партиями  в  больших  авто  по  разбросанным  участкам,  будет
дешевле  посылать  их  туда  в  их  собственных  авто.  Покупатели  сами
с  безошибочной  точностью  определяют  границы  своих  потребительских
интересов.  С  тех  пор  как  мы  перестали  целиком  собирать  автомобили
и  трактора  и  наладили  выпуск  комплектующих,  наших  ресурсов  едва
хватает  на  то,  чтобы  производить  запчасти  для  10  миллионов  уже
проданных автомобилей.
То  же  мы  увидим  и  в  любой  другой  отрасли.  Перепроизводства  нам
нечего бояться еще в течение многих лет, если цены будут устанавливаться
правильно.  Отказ  покупателя  переплачивать  является  хорошим  стимулом
для  бизнеса.  Поэтому,  если  мы  хотим,  чтобы  бизнес  развивался,  нужно
понижать  цены,  не  снижая  качество,  а  вводя  более  экономичные
технологии  производства.  Представление  о  том,  каковы  «нормальные»
условия  развития  промышленности,  в  значительной  мере  зависит
от таланта топ-менеджеров. Если производитель так сильно снижает цены
на  свой  продукт,  что  не  только  лишается  прибыли,  но  и  работает  себе
в  убыток,  он  обязан  изобрести  лучший  способ  производства  и  извлекать
прибыль  из  его  внедрения,  а  не  пытаться  сэкономить  за  счет  понижения
зарплаты или повышения отпускных цен.
Этого можно достигнуть всегда.

жүктеу/скачать 2,15 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: