Игорь Рызов Переговоры с монстрами Как договориться с сильными мира сего Серия «Кремлевская школа переговоров»
жүктеу/скачать 2,51 Mb.
|
| Анекдот в тему
Подходит мужик к таксисту, смотрит на машину и спрашивает: – Слушай, а что это у тебя машина непонятного цвета?! И почему написано слово «Такси» неразборчиво? И почему шашечки неровно нарисованы? На что таксист отвечает: – Так вам нужны шашечки или вам надо ехать? В чем он заключается? Нужно шантажисту прямо в лоб задать вопрос: «Вы хотите с нами прекратить контракт или все-таки обсудить возможность снижения цен?» Тем самым вы формально возвращаете человека к его истинной цели. Если человек пришел с целью уволиться, переходите к обсуждению возможности увольнения (вспоминаем про смелость и про план Б). И вот здесь, когда вы уже вернули человека к цели (даже если ваш план Б хуже, чем принять условия шантажиста), вы можете пойти ему навстречу и обсудить возможность увеличения зарплаты, показав при этом, что вы делаете это движение вперед от силы, требуя от него адекватной уступки в вашу сторону. Также можно напрямую спросить: «Чего на самом деле вы хотите?» или «Вы действительно с нами хотите расторгнуть договор?» и не стоит бояться услышать «да», ведь у вас есть план Б, пусть и хуже, и вы готовы перейти к обсуждению истинных целей. Были времена, когда я, занимая доминирующую позицию, грубо ей пользовался. Я проводил переговоры с грузоперевозчиком, который оказывал нам услуги. Так как у меня был большой выбор компаний, я позвонил ему и потребовал снизить цены, иначе разрыв отношений. В ответ получил урок: – Игорь, а ты звонишь сообщить, что мы больше не работаем или все-таки хочешь условия обсудить? И я был пойман в ловушку и вынужден был перейти к рациональному обсуждению. Также я почувствовал силу своего собеседника. Помните, пожалуйста, что переговоры с шантажистом возможны. Делайте их по схеме и не торопитесь доставать шашку. Сначала учи, потом лечи, и, только если это не помогает, переходи к пусть и плохому, но плану Б, при этом адекватно понимая все его последствия. В моей жизни также имели место ошибки. Одна из таких случилась после переезда в Москву и была связана с приемом на работу менеджера по продажам (это была очень сильная женщина, гораздо старше меня). Она внесла весомый вклад в увеличение продаж нашей компании, поскольку имела хорошую базу клиентов и была продавцом от бога (80 % продаж, которые совершала наша компания на первом этапе, была именно ее заслугой). И, естественно, она для меня представляла монстра: монстра в продажах, монстра в общении (я не мог ей ни слова сказать). Одним словом, судьба нашей компании всецело зависла от нее. Пользуясь таким положением, она очень часто выторговывала для себя услуги и руководила моими действиями. По факту я уже не являлся тем самым генеральным директором, которым был на бумаге, она же формально перешла даже в статус серого кардинала. Я понимал, что дальше так продолжаться не может, и когда она в очередной раз пришла шантажировать меня, требуя для своего менеджера по продажам, которого она взяла под крыло, привилегированных условий, изменений, я взял паузу и наутро, когда мы встретились, задал ей вопрос: «Надежда Петровна, скажите, пожалуйста, в каком статусе вы видите себя в этой компании?» Она запнулась, после чего сказала, что хочет зарабатывать деньги. На что я ответил: «Я предлагаю вам поступить следующим образом: вы зарабатываете деньги и дальше, не вмешиваясь в процесс руководства и занимаясь только своими обязанностями, и при этом выполняете наши условия. Мы берем вашу базу, делим и передаем ее другим менеджерам, которых мы набираем…» Тут же, перебив меня, она возразила: «Я так не согласна… Тогда я увольняюсь» – «Надежда Петровна, тогда я принимаю решение с вами расстаться». Она была в шоке. В шоке был весь коллектив. В шоке был мой партнер. Все они требовали вернуть ее, убеждая меня в том, что фирма без нее развалится. Однако на попятную я не пошел, поскольку у меня был план Б: в ночь перед ее увольнением я взял всех ее клиентов и в тот же день лично обзвонил каждого из них, я вылетел к каждому, к кому мог, чтобы познакомиться и построить свои отношения. Да, с ее уходом мы потеряли в объеме 20 %, однако уже через два с половиной месяца объем продаж увеличился на 45 %. Помимо этого все сотрудники стали выполнять план и перестали шантажировать меня как руководителя. Опираясь на этот пример, я еще раз хочу убедить руководителей не торопиться принимать любое свое решение. Если у вас нет плана Б, нужно либо создать его, либо четко осознать для себя, с какими трудностями вы столкнетесь. И ни в коем случае нельзя показывать шантажисту, что вы его боитесь. Чтобы заставить шантажиста задуматься о правомерности и логичности своих требований, другими словами «поучить», нужно заставить его отвечать вам на поставленные четкие вопросы, которые не только прояснят для вас его позицию, но и для него самого будут как ушат холодной воды на голову. Эта технику – отрезвляющего вопроса – применяют сотрудники специальных служб при переговорах с похитителями и террористами. Узнал ее, проходя обучения на курсе Крисса Восса (автора бестселлера «Никаких компромиссов»). В тот момент, когда шантажист выставляет жесткий ультиматум: «Или заплатите выкуп, или убьем жертву», переговорщик задает ему ответный вопрос: «Как я могу быть уверен, что мы заплатим, а вы отпустите заложника?» Что происходит, когда задается такой вопрос? Во-первых, у террориста начинает вырисовываться картина в голове и его внутренний голос начинает подбирать аргументы и доводы, ставя его в позицию оправдывающегося, во-вторых, спрашивающий получает право продолжить задавать вопросы, прояснять его видение и находить слабости (пустоты), в-третьих, спрашивающий получает роль хозяина в переговорах, что тоже дает определенное преимущество. Стоит задавать вопросы «как, куда, какой, когда». Избегайте вопроса «почему», это проблематичный вопрос. На вопрос «почему» очень трудно формировать ответ, поэтому часто ответ на этот вопрос «потому что». Так уж работает мозг, вопрос «почему» блокирует желание отвечать и думать развернуто. Вопрос «почему ты хочешь уволиться?» лучше заменить на «каковы истинные причины твоего желания сменить работу?». По сути это один и тот же вопрос, но ответить проще на последний. Попробуйте и убедитесь сами. На переговорах, когда мне поставили условие: «Или даете скидку, или мы работаем с конкурентами», я задал вопрос: «Как я могу быть уверенным, что предоставлю скидку, а вы не продолжите вести переговоры с конкурентом?» – вопрос, который просто разорвал привычную модель поведения. Мой оппонент заявил, что никак, и он будет именно этим заниматься. Согласитесь, вот тут-то лучше не вести пока переговоры, развязывая скидочные войны. Приведу ряд вопросов, которые могут вам помочь в переговорах с шантажистами: • «Как я могу быть уверен, что если подниму тебе зарплату – через неделю ты опять не придешь с подобными требованиями?» • «Какие ваши действия в случае, если я не приму ваши условия?» • «Как вы считаете, с моей стороны было бы правильно принимать подобный ультиматум?» Исходя из вышесказанного, можно выстроить следующий алгоритм для общения с шантажистом: 1. Быть готовым на время прервать сотрудничество и перейти к плану Б. 2. Мягко указать оппоненту, что вариант прекращения сотрудничества тоже возможен и вы готовы его обсудить (основное слово – мягко). 3. Втянуть в переговоры третью сторону, которая смогла бы пояснить шантажисту невыгодность прерывания отношений. 4. Применить прием «Вам шашечки или вам ехать?». Точным вопросом вернуть оппонента к его истинным мотивам. 5. Задавать отрезвляющие вопросы, избегать вопроса «почему». жүктеу/скачать 2,51 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|