Funky Inc. имеет сильные рычаги для достижения своих целей (леверидж*)

Funky Inc. имеет сильные рычаги для достижения своих целей (леверидж*)

Как только организация определила, какой вид деятельности является для нее основным, в чем ее главный потенциал и кто ее целевой "клиент", ей нужно создать леверидж своим основным ресурсам. Funky Inc. нужно перейти от "хирургической коррекции фигуры" и корпоративной анорексии***, к корпоративному бодибилдингу — избавлению от жира и наращиванию мускулов.

* Leverage — рычаг. В финансах: отношение заемных средств к собственным. Привлечение заемных средств позволяет добиваться увеличения возврата на собственньй капитал. Леверидж иногда понимается шире и означает привлечение чужих средств для наращивания своей мощи — финансовой, производственной и т.д., или создание рычагов для достижения амбициозных бизнес-целей, реализация внутреннего и внешнего потенциала.

Внутренний леверидж

Чтобы добиться успеха, необходимо создать организацию, способную аккумулировать и ассимилировать собственные знания и опыт, заниматься самообразованием*. Это требует от нас, в первую очередь, понимания и признания того, что мы несовершенны. К сожалению, слишком часто именно это многие менеджеры и компании делать не хотят. Им, по-видимому, надо напомнить формулу креативности** Артура Кестлера: "Вид обучения, в котором учитель и ученик — одно лицо".

Для создания организации, которая была бы способна аккумулировать знания и учиться, необходимо увеличить скорость трансформации и транспортации знаний. Начинается этот процесс с того, что знания свободно распространяются в организации. Нужно сместить накопление знаний с уровня индивидуального на уровень групповой, на уровень всей организации. Это звучит просто, но позвольте задать три легких вопроса:
1. Работают ли некоторые из ваших коллег лучше других?
2. Хотели бы вы, чтобы другие работали лучше?
3. Что для этого делается?

Аккумуляция знаний внутри организации не происходит автоматически: этим процессом нужно управлять. Скорость, с которой этот процесс будет происходить в организации, определяется не скоростью самых быстрых и смекалистых сотрудников, а скоростью самых медленных и неопытных. Инициатива по запуску процесса аккумуляции — это одна из основных задач любого руководителя, который должен всемерно способствовать передаче знаний членами организации, невзирая на внутренние границы. Все должно быть сделано для того, чтобы отдельные части организации отражали целое. Funky Inc. должна быть структурирована так, чтобы функционировать подобно человеческому мозгу.

Создание организации, способной аккумулировать знания, — это только начальный этап. Потребители не платят компаниям или даже университетам за возможность учиться. Они открывают свои бумажники только для тех, кто может их чему-нибудь научить. Поэтому в сегодняшней реальности нам нужно сократить время, которое уходит на транспортировку знаний изнутри вовне. "Способность организаций учиться и быстро трансформировать полученные знания в действия есть исключительное преимущество в бизнесе", — сказал Джек Уэлш, GE.

До тех пор, пока потенциалу, накопленному компанией, не будет найдено применение, он фактически ничего не стоит. Однако создание такой организации — дело недешевое: инвестиции в ИТ, разъезды, предоставление сотрудникам возможностей работать вместе и так далее — все это стоит не дешево. Но более важный вопрос —можете ли вы себе позволить роскошь не делать этого. Или, как сказал Йохан Стаель фон Хольстайн, основатель консалтинговой фирмы по вопросам Интернет-бизнеса IconMedia Lab: "Если вы думаете, что компетентность стоит дорого, попробуйте некомпетентность".

Таким образом, ключевой задачей любой организации является превращение ключевых компетентов в ключевую компетенцию. Фанки-фирма трансформирует человеческий капитал в структурный так, как это пытается делать скандинавская страховая компания Skandia.

Они собирают и анализируют весь опыт, накопленный их "золотыми воротничками"*** и самыми лучшими подразделениями. Создавая системы, суммирующие информацию о полученных знаниях и опыте, фирма дает возможность всем остальным сотрудникам заимствовать их и затем использовать в решении проблем клиентов. Этот процесс, определенно, требует открытого диалога на уровне целой организации (так же, как и за ее пределами). Вполне вероятно, что основной "ингредиент" будущего конкурентного преимущества будет определяться тем, кто, где, когда, по каким вопросам и с кем дискутирует. Менеджер становится как бы ведущим ток-шоу. На кого вы хотели бы походить больше: на Джерри Спрингера или Офру Уинфри**** — мы предоставим решать вам самим. Funky Inc. построена вокруг виртуальных и реальных срорумов, где люди могут встречаться и общаться без выяснения отношений и скандалов, которые неизбежно приводят к разрозненности и полной изоляции целых подразделений.

Но леверидж — это не только вопрос распространения знаний между всеми уровнями организации и трансфюрмация компетентов в ком петентность, это также преобразование знаний в такие формы, которые позволили бы организации более эффективно их использовать. Подобно химическим веществам, знания имеют три состояния: газообразное, жидкое и твердое. Газ — это то, что у нас в головах. "Жидкими" знания становятся, когда мы обсуждаем их с кем-то. "Твердые" знания — это те, которые воплотились в наших продуктах, процессах и системах. В действительности, автомобиль, ПК, ПО, мороженое, все, что хотите, — это ни больше ни меньше, как "замороженная" креативность. У нас есть идея (газ), мы начинаем ее обсуждать (вода) и создаем новый продукт (твердое тело).

Чем тверже знания, тем больше денег можно на них сделать. По мере того, как мы начинаем замораживать изобретательность, мы создаем дополнительные возможности для увеличения экономии на тираже. Помните CD-ROM? Первую копию произвести очень дорого, но затем стоимость стремительно падает. Или возьмите, например, консультанта. Путешествуя по всему миру как независимый специалист с запасом "жидкого" знания, он или она могли бы заработать неплохие деньги. Но написав бестселлер по вопросам менеджмента или разработав управленческую информационную систему, то есть, "замораживая" знания, они могут использовать преимущества практи чески бесплатного воспроизводства.

С "замороженной" креативностью возможны проблемы: конкурентам становится легче легкого взять, разобрать на части и скопировать. Чем лучше это заморожено, тем легче это скопировать. Мы больше не можем доверять патентам. Мы должны выстраивать процессы, которые позволяют нам осуществлять "глубокую заморозку" новых кусочков наших знаний быстрее других, сокращая время, которое уходит на движение знания из "запасников" компании во внешнюю среду. Другая возможность — это комбинировать наши "замороженные" знания с более "жидкими" или "газообразными" продуктами, то есть продавать "товаро-услуги" или "услуто-товары". Вспомните GE, Xerox и IBM, у которых основная произведенная продукция теперь не более, чем вспомогательный продукт. ИТ-эксперты Gartnet Group предсказывают, что в 2003 г. услуги будут составлять до 46% от доходов IBM. Но реальный путь обеспечить себе конкурентоспособность — это комбинировать, "связывать и развязывать" различные виды ноу-хау — предлагать продукты, которые пишутся через дефис.

То, как мы создаем и распространяем знания внутри организации, — исключительно важный вопрос. Но увеличение внутреннего левериджа не означает создание отдела по управлению ноу-хау предприятия. Многие фирмы на Западе повторяют ошибку, которую они уже совершали, обнаружив, что японские фирмы превосходят их по качеству. Тогда, как и сейчас с ноу-хау, ответом казалось создание специального отдела — отдела качества. Качество стало важнейшим вопросом для нескольких, специально отобранных для этого людей, и чуть позже мы оказались один на один с огромным количеством инженеров и управленцев, отвечающих за вопросы качества и пытающихся решить все проблемы предприятия. Помогло ли это? Ничуть. Надо постараться не повторить эту ошибку теперь. Ответственность за накопление знаний должна лечь на плечи всех сотрудников. И не надо управлять процессом накопления знаний. Профессиональное управление самой организацией — вот что обеспечит эффективное накопление знаний и опыта.

* Learning organization, концепцию выдвинул Питер Сенге в своей книге "Пятая дисциплина".
** Creativity (англ.) — творчество; нестандартньй, творческий подход, изобретательность.
*** У западных экономистов и бизнесменов "голубые воротнички" — это рабочие, "белые воротнички" — это менеджеры, ну а "золотые" — это вообще нечто.
**** Популярные американские телеведущие, у одной программы интеллектуальные, у другого, наоборот.

Отраслевой леверидж

Вспомните, что было 75 лет назад. В начале XX века, когда был основан Ford, компания старалась контролировать производство всех основных входящих материалов. Поскольку для производства автомобиля нужен металл — значит, нужны рудники. Шины были сделаны из каучука, следовательно, надо было инвестировать в плантации по производству каучука. Ford стал конгломератом. Вместо того, чтобы думать о том, как использовать свой основной потенциал и ресурсы в других областях, он был одержим идеей контролировать производство всех материалов, необходимых для выпуска конечного продукта.

Новая логика подразумевает концентрацию на области своей компетентности и поиске новых возможностей для использования этой компетентности в других отраслях. Сегодня мы можем говорить, по крайней мере, о трех различных уровнях отраслевого левериджа.

Первый. Это создание рычагов развития компании за счет четкого понимания не только потребностей потребителей, но и их жизненных позиций*. Понимая потребности определенного "племени" и направляя свою деятельность на полное удовлетворение этих потребностей, организация может использовать свои знания для того, чтобы предлагать этим потребителям дополнительные товары. Но организация должна быть уверена, что все, что она предлагает, "одного поля ягода". Группа в стиле рэп и хип-хоп Beastie Boys, например, предлагает слушателям своего "рода-племени" не только "ритуальные" компакт-диски и концерты, но и журналы, футболки и даже радиостанцию. У группы есть своя собственная компания — Grand Royal, которая записывает и других исполнителей. Аналогичным образом звезда рэпа Пафф Дэдди и британская группа Underworld предлагают свои соб ственные модели одежды. Они следуют за своим стадом.

Второй. Многие фирмы используют как рычаг силу торговой марки.** Marlboro делает это. Coca-Cola делает это. Disney делает это, выпуская под своим именем книги и одежду, предлагая посетить парки-аттракционы. Взгляните на Ричарда Брэнсона из Virgin, который занимается авиалиниями и железными дорогами, одеждой и косметикой, пенсионными и Интернет-услугами. Организация вынуждена рабски эксплуатировать свою торговую марку, на какой бы рынок она не выходила. Для Virgin предложение нового вида услуг — это всегда:
... лучшее качество,
... инновационность,
... исключительные преимущества по разумной цене***,
... вызов существующим конкурентам,
... веселье и задор.

Руководство Virgin говорит, что не менее 90% проектов, которые они рассматривают, прибыльны, по крайней мере, в потенциале, но если они не удовлетворяют всем вышеприведенным критериям, их отвергают. Брэнсон и его коллеги понимают, что торговая марка —это больше, чем название фирмы или логотип. Это обещание и отдельный контракт с каждым из клиентов. И если люди чувствуют, что хотя бы один продукт не дал им того, чего от него ожидали, они могут перестать покупать у вас и все остальное.

* Attitude-based leverage.

Международный леверидж

В то время, как глобализация — это реальность наших дней, во мно гих компаниях она не нашла никакого отражения в организационных структурах. Хотя многие фирмы имеют доступ к мировым рынкам, экспортируя товары, и у многих активы разбросаны по всему миру в виде зарубежных подразделений, немногим удалось создать по-настоящему глобальные административные структуры и системы.

Существуют также огромные региональные различия. Для типичной американской транснациональной компании "иностранный" обычно означает второстепенный. У таких известных международных фирм, как Microsoft и Intel, более 70% прибыли все еще приходится на родные США. У многих американских компаний на органиграмме весь неамериканский бизнес отнесен к одному единственному квадратику под названием "Другие регионы мира". У типичной японской транснациональной компании "иностранный" означает "не такой, как мы". Самые важные решения принимаются в Японии и японцами.

Однако для многих европейских транснациональных компаний, особенно в таких небольших странах, как Швеция, Финляндия, Голландия и Швейцария, "иностранный" — всегда значило "основной".

Некоторое время назад этим компаниям пришлось выработать пути решения проблем, которые ставила перед ними интернационализация. Результатом явилось создание структур, в которых головной офис корпорации больше не играет столь значимой роли. Перси Барневик описал основную роль головного офиса АБВ: быть местом, куда приходит почта перед тем, как самые важные письма отправляются факсом туда, где он находится в данный момент. У таких компаний могут быть разбросаны по всему миру разнофункциональные глобальные центры. Так что если вы хотите побольше узнать об управлении "без границ", посмотрите на такие европейские фирмы, как Philips, Electrolux, Nokia, Heineken, Unilever, TetraPak или Nestle, а не на такие как Chrysler или Mitsubishi.

Наконец, существует четвертая и самая важная составляющая процесса глобализации компании — отношение* к глобализации. Мы никогда еще не видели компанию, которая была бы по-настоящему глобальна "в душе". Принципы ведения бизнеса, выработанные в стране происхождения, используются почти что универсально. Ведущие специалисты компании обычно из одной и той же страны. Продукты компаний разрабатываются в родной стране с учетом только местных потребительских предпочтений. Типичные транснациональные компании во многом все еще носят местечковый и этноцентричный характер. Иностранцы воспринимаются как чужаки. Или, как сказал голландский эксперт по управлению в многонациональной среде, Фоне Тромпенаарс, "понимание различных культур все еще воспринимается большинством менеджеров как дорогое удовольствие". Позволять таким менеджерам руководить в каком-либо регионе — это все равно, что пустить слона танцевать в посудной лавке.

Только тогда, когда мы станем действительно интернациональны в нашем отношении к миру, мы сможем пожинать все плоды бизнеса новой эры. Чтобы добиться успеха, надо перейти от конфликта к примирению. Мы не говорим, что легко работать в глобальной компании. Различия в языках, культуре, огромные расстояния — все это создает серьезные трудности. Некоторые несогласия и недопонимания неизбежны. Несколько лет назад одна успешная европейская мульти-национальная корпорация, с которой нам пришлось сотрудничать, получила две престижные награды за обеспечение равенства прав мужчин и женщин. Перед тем, как принять награды, глава фирмы решил на всякий случай узнать, насколько равны эти права в компании. Так, он разослал факсы всем подразделениям с просьбой прислать списки руководителей "с разбивкой по полу". Через два часа он получил первый ответ. Он был из финского подразделения: "Уважаемый г-н Президент, у нас никто из высшего руководства еще не разбивался об пол, хотя одного руководителя недавно разбил паралич"**. Глобализация для многих может представляться неизбежным злом, но это не делает ее менее значимой.

* Attitude.